2022年项目经理绩效考核指标设计方案与评价案例 .docx

_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用案例：工程经理绩效考核指标设计与评判【内容摘要】工程经理对于工程成败具有举足轻重的影响,工程经 理绩效对工程型企业的绩效奉献重大,如何设计工程经理绩效指标 及评判是企业绩效治理的重要内容与治理难点；本文阐述了 A 信息 系统公司 M 软件工程经理绩效指标设计及评判的实践过程,并总结 了实践的成效与启示,期望能给软件等工程型企业的绩效治理供应 借鉴；【关键词】软件工程经理,绩效指标,设计,考核 A 集团是上海一家民营科技型集团企业,专心于为烟草行业用户的信息化建设供应整体解决方案；A 信息系统有限公司 <简称 A 公司）是 A 集团的全资子公司,员工从最初的十几人进展到今日的300 多人,作为上海市IT 高科技企业,先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户供应了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务并被国内外合作伙伴授予“2022 至2022 年度 IBM 应用软件开发商合作伙伴” 、“2022 年度趋势科技企业安全供应商” 及“2022 年度 SYBASE 授权合作伙伴” 等称号；2022-2022 年,A 公司年营业收入平均增幅超过100%,且占据集团_精品资料_ - - - - - - -第 1 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用总收入的半壁江山,对集团的进展起到了主要推动作用；A 公司良 好业绩的取得,一个重要的缘由就是打破以往单纯以工程财务结果 为衡量依据的评判方式,全力推行工程经理绩效治理,有效激发知 识员工的制造热忱与才智,在实现人力资源保值增值的同时打造公 司的核心才能,贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标；本文阐述的 A 公司“M 烟草集团自营出口治理信息系统” 工程<简称 M工程）经理绩效评判正是基于上述背景绽开的；一、 A 公司工程经理绩效指标设计实践 1.工程经理绩效治理定位第一,公司高层充分熟悉到工程绩效对工程型企业绩效的重大贡 献,将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查；公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门<工程）层绩效、_精品资料_ 员工层绩效,分别对应三个层级的评判对象为企业<经营者）,部第 2 页,共 16 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用门、工程 <经理）,员工；为了保证工程团队能够对环境的变化和 工程的需求做出快速反应,为了促使工程经理拥有对资源的最大控 制权, A 公司的工程实行了矩阵式组织结构；工程组虽是暂时性团 队,但工程经理的绩效指标不仅要反映工程绩效,仍应表达公司的 战略意图与绩效,并能够分解传递至工程组成员；因此,工程经理 绩效治理发挥着承上启下的治理效能,是联系企业绩效与员工绩效 的重要治理纽带；通过对工程团队领军人物工程经理的绩效管 理,激发他的团队领导力,进而带动工程组同舟共济地去实现团队 目标与团队绩效； 2企业绩效目标与工程绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于 1992 年提出了平稳计分卡,采纳了衡量将来业绩 的驱动因素指标,补偿了仅衡量过去业绩的财务指标的不足,其目 标和指标来源于企业的愿景和战略,从四个层面考察企业业绩,即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长；在年度方案中,A 公司依据集团战略制定了自身的进展战略,并依据平稳计分卡的思 想设计了一套企业层的绩效指标；软件开发是公司的主营业务,软_精品资料_ - - - - - - -第 3 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用件工程的绩效直接影响企业的绩效,工程绩效目标必需与企业绩效目标有机关联；一个胜利的软件项；S 取决于客户需求是否真正得到满意,检验的标准是软件工程产品是否胜利,因此,工程产品成 功是企业满意客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标,而工程 产品要获得胜利依靠于杰出的工程治理绩效； 3工程经理绩效指标设计在落实上述工作的基础上,公司着手构建工程经理绩效指标：首先,除了设立目标的SMART 原就、 FEW 原就外,仍明确两条绩效指标设计的原就,一是既要兼顾企业的绩效目标,又要兼顾工程管 理的特点；二是既要重视工程胜利的产品因素,又要重视工程胜利 的治理因素；其次,依据企业与工程的绩效目标关联关系及工程管 理特点,明确工程经理的根本职责,工程经理在工程治理过程中有 两大任务,一是保证工程产品的高品质,即促使工程在规定的时限 与预算范畴内,保质保量地制造出能够满意客户需求的工程产品；二是为了保证工程产品的高品质,必需重视工程的一系列过程管 理,提升工程治理的核心才能；最终,结合工程各生命阶段的治理_精品资料_ - - - - - - -第 4 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用要素,特殊是导入利益相关者需求分析,归纳出工程关键胜利因素：工程产品品质、工程治理效率<如时间治理、成本治理）、风险掌握才能、客户关系和谐才能团队凝结力,以及技术创新才能、内 部关系和谐才能等方面,并依据工程产品胜利和工程治理绩效两大绩效目标分解、构建出M 工程经理绩效评判指标 <如表）；_精品资料_ - - - - - - -第 5 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用基于有用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点,指标权重采 用了专家判定法结合客户调研法综合确定；工程正式启动前,工程 治理委员会就绩效指标、方案与工程经理进行充分沟通,确保工程 经理对指标内涵的把握； 4工程绩效监控、沟通与过程改进高效、有序、规范的工程信息治理将有助于企业最高治理者对企 业工程整体情形的把握和掌握,是现代企业工程治理的重要环节；在工程正式启动后,公司实行了工程状态报告的方式,通过治理信 息平台技术手段来实现工程过程监控,同步积存工程绩效信息；M 工程从论证、立项,到方案、实施及收尾阶段共运用了 20 多种不同 级别的工程状态报告,比如,论证阶段的工程论证报告；立项 阶段的立项报告等；工程状态报告不仅实现了企业高层对重点工程的掌握,加强了考 核双方的双向沟通,仍促使工程经理环绕绩效指标,监控过程中的要点,发觉问题,准时改进；比如,M 工程生命周期长达一年,在_精品资料_ - - - - - - -第 6 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用这个过程中,需求范畴的变化在所难免,工程经理高度关注需求变化导致的工程风险,带领工程团队总结出了一套应对需求变化及管理的方法； 5工程经理绩效考核与结果应用 A 公司对工程经理实行了360 度绩效考核；工程经理来自工程管理部<属资源部门）,工程治理委员会是全部工程的最高治理机构,人力资源部是公司绩效治理机构；就工程经理绩效评判环节而言,工程治理委员会负责绩效指标的考核,工程治理部侧重才能、素养的评估,工程经理进行自我评判,人力资源部就负责对前三者的评 估结果与特殊大事； <如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违反制 度）进行总结性评议；为保证绩效评判既重结果又重过程,按评判 周期, A 公司工程经理的绩效评判分为季度评判和结项评判,基本 步骤是：工程启动前,工程治理委员会与工程经理进行绩效目标、指标的制定与绩效方案沟通；工程启动后,依据工程经理绩效指标,分解制定具体的工程季度 绩效方案并确定季度中需检查的里程碑大事并备案；工程实施、监控及过程改进,工程经理逐月积存过程绩效数据,_精品资料_ - - - - - - -第 7 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用工程治理委员会进行里程碑大事检查,结果记录在案；季度终止,针对工程季度绩效方案和里程碑大事执行情形等进行 360 度绩效考核,评判结果直接与绩效工资挂钩,同时制定下个季 度的绩效方案并确定里程碑大事,即季度评判；工程终止后,依据工程经理的整体绩效指标实现情形并结合季度 评判情形绽开 360 度绩效考核,评判结果直接与工程奖金挂钩,奖 金在工程终止后的第三个月发放,以便由客户来检验工程成果是否 经受住考查,即结项评判；依据工程季度和结项评判结果,工程治理委员会和工程经理总结 体会教训并制定绩效改进方案；公司在评判过程中努力营造一种民主的沟通氛围,给工程经理提 供充分表述看法及申诉的渠道与环境,并勉励直言不讳；绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和勉励机 制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分 配制度以及培训方案,其中,针对工程经理建立了个性化薪酬制 度；勉励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度,职业生涯进展 方案,年度优秀治理者评比制度,特殊是针对工程经理探干脆地建 立了公司股权安排勉励机制,实行了股份期权、赠予股份、业绩股 份等多种股份勉励模式；二元勉励机制很大程度上推动了考核的规 范化、评判结果的公正性及对工程经理的切实勉励；_精品资料_ - - - - - - -第 8 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用二、 A 公司工程经理绩效考核成效 M 工程实施这套绩效考核指标和评判方法后,有力保证了工程的 顺当完成,最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了 工程经理的绩效领域,对工程经理乃至整个工程团队在工作中的牵 引作用很显著,鞭策工程成员既关注结果也重视过程；各种绩效管 理制度如勉励机制充分保证了对绩效考核的认同感与参与度；M 工 程经理绩效治理较以往的绩效考评取得了长足进步,主要表达在：建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾工程治理过程 的绩效指标,而不仅仅是以财务结果为衡量标准；建立起了一整套工程绩效治理机制,不仅包括绩效评判,仍包括 指标制定、绩效沟通、过程改进及评判结果应用等,同时开发了一 系列有用的过程监管工具,如成套的工程状态监控报告；在工程团队里树立了一种良好绩效意识,即第一工程团队的绩效 将有力提升企业绩效,然后包括工程经理在内的工程成员的劳动回 报、成长进展与工程绩效紧密挂钩；在指标构建与评判过程中也发觉一些问题；比如,工程进度指标 评判采纳净值法,成本掌握指标采纳人工费率法,这两种方法对绩 效信息的质量和数据采集手段要求较高,需要企业强有力的财务系_精品资料_ 统的支持；总的来看, M 工程的实施是比较胜利的,不仅为A 公司第 9 页,共 16 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用其他工程的绩效治理树立了典范,也为工程的二期工程奠定了坚实 基础；三、 A 公司工程经理绩效考核的启示 1设计工程经理绩效指标时,应当把工程绩效指标和企业绩效指 标结合,将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查,充分考虑工 程胜利的产品与治理因素,保证指标因果关联、全面、客观；工程 经理绩效从绩效的层次上看,介于企业与员工之间,因此,工程经 理的绩效指标应能表达公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到 驱动作用；同时,工程经理绩效指标仍应发挥承上启下的作用,即 工程经理绩效指标是制定工程组成员绩效方案与指标的重要依据；工程治理是一种有别于传统职能式的治理方式,工程型企业应当把 握住工程治理的一些主要特点；比如,不同的工程生命周期阶段具 有不同的治理侧重点；工程二维的矩阵组织结构,强调工程治理过 程中必需重视团队建设；工程必需在有限的时间、资金、技术手段 及人力资源的约束下实现工程成果等；把握这些特点能够更好地把 握工程胜利的关键因素； 2软件工程绩效治理是一种学问治理,在把握学问员工基本特性 基础上来设计工程绩效评判机制,更有利于对学问员工的勉励；有 争论者把学问员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流淌性、_精品资料_ - - - - - - -第 10 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用工作过程难以观看和监督等,为了增强对学问员工绩效评判的信度,可以挑选多个评判主体,如A 公司所实行的360 度考核,由上级、下级、同级乃至客户直接参与评判；为了增强绩效衡量的公正 性,不仅要重视结果的评判仍要重视过程的评判,如 A 公司实行了 工程季度评判与结项评判相结合的方法；为了真正激发学问员工的 积极性与潜能,勉励方式的多元化特别重要,应敢于突破传统的事 后奖惩范式,实行事前、事中、事后全程勉励,强调使命感、长期 物质回报、个人进展、精神勉励等因素对学问型员工长期的组合激 励作用； 3软件工程是一个复杂性智力劳动过程,要想使得工程的绩效评 价落到实处,应当把过程掌握与绩效沟通有机结合；A 公司在工程 绩效监控过程中的做法行之有效,那就是建立工程各个阶段的状态 监控报告,对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作 为保证；另外,通过建设信息化治理平台来实现工程过程中的信息 积存与共享也是 A 公司工程绩效跟踪与评判得以顺当开展的重要基 石；需要留意的是,工程状态报告及信息化治理平台不仅是一种控 制手段,也是一种双向沟通与沟通的重要渠道,工程成员可以通过 这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；工程治理者在利用 这些手段进行掌握的同时,仍必需重视“ 人性化” 的沟通,通过全 方位“ 人性化” 沟通树立一种人本治理文化,确保考核的民主、开 放,并激发工程经理剧烈的参与意识和团队领导力；4工程绩效治理是一个动态的治理过程,需要在过程中不断调_精品资料_ - - - - - - -第 11 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用适与优化,并合理运用胜利体会；工程过程中有很多难以预料的情 况发生,有些甚至是不行控因素,比如客户需求的变更,这就要求 工程治理者积极应对各种变化,相应调整起初的绩效指标甚至是评 价方案,以适应最新的情形；另外,不同的工程,都面临着各自的 工程环境及不同的治理侧重点,需要企业准时总结胜利工程的绩效 评判思路、可供推广的评判指标及操作体会,因地制宜地对待不同的工程绩效评判；比如,A 公司将工程绩效目标确定为“ 工程产品胜利” 与“ 工程治理绩效” 两大类,并分解为“ 工程产品品质” 、“ 为客户制造价值” 、“ 工程治理效率” 、“ 工程风险掌握” 、“ 工程团队建设” 等一级指标,本文认为这些指标比较恰当地反映 了工程共性化的绩效领域；软件人员绩效考核新思路软件人员治理,一向被认为是一件难题；特殊是年中年底的 评判问题,涉及到加工资,发奖金,稍有差池,就会民怨沸腾,来 年是该走的不走,不该走的全走了；一个软件工程师好不好？怎么判定？记件制？看看代码写得多不多？稍有头脑的人机会马上反_精品资料_ - - - - - - -第 12 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用对；精妙的代码不需要长；假如要比长,原来调用一个公共库中的函数就好了,现在我就拷贝过来；原来有一个状态变量可以重用,我再加一个； 程序员的法子多了；高手们全不干了,有的Bug,查要一个星期,而且每天晚上都得查到凌晨两点,改起来就 一行,这老兄肯定跳起来了；所以记件制不行；记时制？每天八小时上班,太简单了；比加班,谁比得过毛 头小伙子啊；而且,你知道我加班干什么？白天我可以每天上网,晚上干点活；或者我加班就打嬉戏,老板反正不在；时间长了,就变成了大锅饭；这也不行；做技术的通常想到这儿就没什么法子了；人力资源专家通常 这个时候跳出来了： KPI 嘛； KPI 全称是 Key Performance Index,就是大家每年每季度或每 个月要填的表格：考核项 权重 得分工作量 30% 工作质量 30% 工作态度 10% 沟通才能 10% _精品资料_ - - - - - - -第 13 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 合计作技术的组长和经理们,虽然一头雾水：这根本就没解决我 的问题吗；不过,至少我知道该怎么干了；上去三下五除二给它填 完 了 ； 加 班 多 的 , 工 作 量 打 满 分 ； 打 游 戏 的 , 工 作 态 度 全 扣 了 ；这法子实施简单,而且总的来说,至少组长经理们觉得是 公正了；老板看他们同意了,也乐得消停；但是,这种方法也有很 大的问题；最大的问题是把人看死了：好人永久是好人,落后永久 是落后；时间一长,论资排辈,老人把权,企业失去动力；这种方 法是以组织结构为中心的考核：组长给组员打分,经理给组长和打 分,总经理给经理打分；大致是绝大多数有考评的单位的主要方 式；转变这种情形有什么方法吗？较好的方法是从以组织结构为 中心的变为以工程为中心的考核；抽象的说,就是在每个工程中考 核每个成员的评分,此评分是依据技术指标来衡量的；每年每季度 每月的考评分就由个人参与的在工程中的总分来打算；通常来说,这种评分方式,适用于全部经理以下的人员的考评；而经理的考 评,就可以依据 MBO 的方式,即 Manage by Objective来治理；这种考评方式,能够极大激发基层员工的动力；由于考评结_精品资料_ - - - - - - -第 14 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用果是在各个工程中得分的总和,他们会愿意参与更多的工程；考评 分用技术指标打算,如工作量用完成的功能点来衡量,工作质量用 每千行代码 Bug 数衡量,技术人员会认为这很公正,从而有动力更 努力；这种考评方法,也要求治理层有一种开放的治理态度：从“ 我要管” 到“ 我来评” 的转变；第一,表达在答应员工内部自由 流淌；很多基层或中层组织和经理都有一种不情愿放人的倾向,从 而使得一些内部员工不能到他喜爱和胜任的岗位上去,最终挑选离 开公司；与其这样,不如让他们自己在公司里查找机会,同时也承 担转岗的后果；其次,信任被充分信任,授权而责任明确的员工会 努力完成自己的工作；这比保姆式治理要好的多；以前遇到一个能 力很强的组长,常常比如他做工程是就像两手护着一圈鸡蛋,稍不 留心,鸡蛋就漏了,以示他的手下多么不济；后来这个组长走了,工程的后续版本却仍是正常发布,没见那个鸡蛋打掉了；当然,这种治理方法最大的要求是具备良好的信息化治理；比如,代码应当有统一的代码库治理,而不是只储存在程序员个人 手里； Bug 也要存在缺陷治理库中,不是只是去跟程序员讲一下；每个工程终止时,每项统计指标的运算也是烦琐的工作,需要人力 和耐心；_精品资料_ - - - - - - -第 15 页,共 16 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用除了信息化治理外,各级组织结构上的经理和组长的认可也 是很重要的；由于他们在员工的评判的主导权上有所减弱,甚至这 种评判方法出来的结果和他们的“ 影响” 不一样；只是需要和他们 争论：或许要转变的是个人的成见,而不是评分；_精品资料_ - - - - - - -第 16 页,共 16 页