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颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则作者：李善友内容简介:为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉区区29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬难。颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则从哲学、物理、思维、管理多个维度，探索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。不确定的世界里，探索比结论重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。目录第一部分 颠覆式创新01 任何一个价值网都存在失效的边界02 大公司的黑洞：破坏性创新03 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”04 大道至简法则第二部分 小公司如何打败大公司05 从第四象限逆袭：与其更好，不如不同06 Intel、AMD和ARM的三国大战07 不对称竞争：非主流才是未来08 猎豹：巨头阴影下的简单生长第三部分 利润最大化的窘境09 任何文明，都存在“遮蔽效应”10 合理性遮蔽法则11 客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源12 华为深陷“创新者的窘境”13 大公司如何突破收入窘境14 微信的诞生腾讯内部赛马的故事第四部分 科学管理的窘境15 科学管理是否过时16 牛顿的科学和爱因斯坦的科学17 不确定性原理18 不确定时代唯一确定的思维方式19 硅谷管理思维的重大变化：精益创业第五部分 更换操作系统20 诺基亚的颠覆和被颠覆之路21 苹果的自我颠覆22 时代的风口第一部分 颠覆式创新01 任何一个价值网都存在失效的边界 关于颠覆式创新，我们的理论基础来源于克里斯坦森的创新者的窘境。这本书在乔布斯传中出现了两次，乔布斯本人对这本书高度赞誉，他深受这本书的影响。事实上，硅谷的高科技企业全都受到这本书的影响。这本书写于1997年，过去的17年，它成为全世界关于创新的最经典著作。但是，这本书最近也受到一个哈佛历史学家的抨击，说这本书写得不够学术，克里斯坦森在书中的例子是有选择性的所以，这本书也有正反两方面的声音。 大型计算机时代 RCA、通用电气、AT&T投入巨大资源，无法取胜。 1970年RCA花费了2.5亿美元，后来公司被卖掉。 历史总是惊人的相似。 我们从下面的例子开始说起。20世纪六七十年代，在IT世界里最重要的产品是大型计算机。在大型计算机时代，领先的企业是IBM-IBM独自称王。当时，IBM有七个竞争对手，但是IBM的利润占了整个行业的90%以上，另外七个竞争对手加起来不到10%，所以IBM在当时独领风骚。 然而，在那个时代IBM就没有竞争对手了吗？答案是：有。所有人都知道要进入计算机时代了，所有大公司、小公司都想挖这座金矿。通用电气、美国无线电公司(Radio Corporation of America，RCA)、AT&T（美国电报电话公司）投入了巨大资源，却无法取胜。1970年，RCA公司花了2.5亿美元投入计算机的研发，结果输得一塌糊涂。 IBM体系是否有失效边界? 定位里有一句话是这样说的：“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”这句话表明在IBM体系中，一旦IBM成为市场霸主，任何竞争对手想做同样的事情，通过同样的方法，战胜它是不可能的。换句话说，对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜它，这是不可能的。 那么，IBM体系是否有失效边界？事实上是有的。大型计算机之后是小型计算机。在小型计算机里称王的不是IBM，而是DEC（美国数字设备公司，1998年被康柏公司收购）。为什么会出现这种局面？ 事实上，IBM的领先优势是在大型计算机领域。当时大型计算机主要是卖给科研机构。DEC公司发明了小型计算机，主要销售给公司里的工程部门。在小型计算机的新兴市场中，DEC居然战胜了IBM，成为该领域的行业王者。 1986年麦肯锡为DEC写了一本书追求卓越，书中这样描述当时的DEC公司：“现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔的时候，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”从中我们不难看出当时DEC的辉煌。 请大家思考一下：IBM有没有能力做小型计算机？有！有没有技术做小型计算机？有！有没有资源做小型计算机？有！有没有决心做小型计算机？没有！这就是大公司的窘境，是大公司的逻辑边界，是大公司的黑洞。 小型计算机之后，紧接着就是PC时代。在PC时代，我们惊奇地发现，DEC居然衰退了，而苹果、IBM公司兴起了o DEC是否有能力、有资源进入PC领域？有！但是因为大公司窘境，它不会进入。 历史总是惊人的相似，后来苹果成为这个领域的王者，DEC死掉了o让DEC死掉的并不是小型计算机的竞争对手，而是PC，以及后来的便携电脑。 2013年第四季度，联想发了一个公告，说联想无可争议地成为全世界PC（台式个人计算机）的王者，成为第一，并且说PC是一台永不沉没的船。 然而，PC已然是一条沉没的船。过去十年，其实是去PC化的十年，IBM把PC业务卖给联想，方正把PC业务卖给宏基，惠普关闭了硬件业务。 2014年，全球PC出货量下滑。一些大公司退出了PC行业。 价值网 今天我们进入到手持智能设备时代，手持设备的出货量已经超越了PC的出货量。同时，智能手持设备也成为我们每个人日常生活中密不可分的一部分，正在改变着我们的生活方式。 从上面的例子中，我们发现两个现象： 第一，在某个竞争环境之下，领先企业总能保持长胜不衰，无人可敌。 第二，在另一种竞争环境之下，领先企业总是输给新兴企业，虎落平阳。 我们把这两个现象再往下深究，其实对应的是两种逻辑： 第一，在某种逻辑体系内，领先企业总是能赢。 第二，在这个逻辑体系之外，或者说在另外一种逻辑体系中，新兴企业机会更大。 在创新者的窘境一书中提到了“价值网”概念，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。用这个理论来解释前面的例子，我们发现，与其说是企业与企业的竞争，还不如说是这个企业所在的价值网和另外一个企业所在的价值网之争。你身处任何一个价值网的时候，它都是逻辑自洽的。但是我们发现任何一个价值网都有边界，比如说大公司的价值网之外有一个巨大的黑洞，这个黑洞就是“创新者的窘境”。 在旧版的创新者的窘境的封面上有这样两句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。”也就是说，在新技术、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。02 大公司的黑洞：破坏性创新 接下来我们来回答两个问题： 第一，在什么样的竞争环境下，领先企业总能保持长胜不衰？ 回答：在持续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。 第二，在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业? 回答：在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。 什么是持续性技术？什么是破坏性创新？ 大公司的逻辑就是持续性技术，而小公司的机会或者大公司的盲区就是破坏性创新。或者换句话说，大公司的逻辑自洽体系是持续性技术，而大公司下面那个黑洞是破坏性创新。 这种逻辑关系可以用一个矩阵来体现，即把成熟的产品、成熟的技术卖给主流客户，这是第一象限；把新产品、新技术卖给一个新兴市场，这是第四象限。第一象限是持续性技术的主场， 第四象限是破坏性创新的宝地。第一象限属于大公司，第四象限属于小公司。第一象限是大公司的逻辑自洽体系，而第四象限则是大公司边界之外的地方，是上帝恩赐给小公司的唯一机会。 周鸿祎2010年在微博上说，一只大鳄鱼，你要打败它，在水里抱着打，肯定打不过。但是，你把鳄鱼引到树上，猴子就能把它收拾了。互联网上，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。 这里的改良就是持续性技术，是在第一象限；而颠覆就是破坏性创新，是在第四象限。 大公司的持续性技术就好像是相扑，相扑是要比分量的，所以小个子无法跟大个子比，这是大个子的主场；而小公司的破坏性创新就好像是柔道，我虽然个子小，但是我不跟你正面打。这是两个思路。 持续性技术有两个特征，第一，持续性地改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，而且越做越好。第二，技术进步的速度一定会超过市场的需求。 我们来画一张图，横轴是时间，纵轴是性能。起初，市场上对某种产品性能的需求会特别高。当一个新产品出来的时候，它满足不了市场的需求，但是持续性技术进步一定能够满足市场的需求，最后甚至超过市场需求。 持续性技术进步有多大的力量呢?我们来看这个算式：1 .01365=37.80这个公式表明，每天进步1%，一年之后会变成37.8倍。反之，我们来看另一个算式：O.99365=0.030如果每天退步1%，最终一年之后将所剩无几。 持续性技术进步能量巨大，事实上，许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更强竞争力的产品，但是这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了顾客的实际需求，并且最终失去了意义。破坏性创新虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是破坏性技术之所以具备破坏性，是因为它们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。概念澄清 那么，破坏性创新有什么特征? 第一，一方面降低原有的性能指标，另一方面进入新的性能改善曲线。 第二，通常更方便，更简单，更便宜。 破坏性创新通常不在原有的主要竞争对手重要的产品性能上进行竞争，即原来的对手什么地方强，我弱一点没关系，但是我进入一个新的性能改善曲线，而这个新的性能改善曲线通常更便宜、更方便、更简单、或者更小，更可控。 图中，右边的是持续性技术和破坏性创新，左边是渐进性技术、突破性技术、颠覆式创新，它们之间是什么关系？ 左边的渐进性技术等于右边的持续性技术。左边的突破性技术绝对不等于右边的破坏性创新，这两个概念切勿混淆。突破性技术也属于持续性技术范畴。 最后一个概念是颠覆式创新，这个概念等同于破坏性创新。 颠覆式创新总会让你认为它是个突破性技术，而恰恰相反，破坏性创新根本不是突破性技术。凡是跟技术有关的创新，无论是渐变的，还是突变的，都是持续性技术创新，都是大公司的主场。颠覆式创新绝对不等于突破性技术，“颠覆”这个词其实味道不对，所以我宁肯用“破坏性创新”这个术语。03 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步” 我们来看一个案例。硬盘行业的案例，这是创新者的窘境中最重要的研究对象。 1976年到1995年，在这20年间，磁盘驱动器领域持续性技术出现了111次，而破坏性创新只出现了5次。也就是说，我们生活当中绝大多数的创新都属于持续性技术创新，而破坏性创新则非常少。 我们讲颠覆式创新，并不是说持续性技术创新不重要。我们要强调的是，持续性技术创新非常重要，我们绝大部分时间都在进行持续性技术创新，也就是微创新。所以，破坏性创新是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或放弃。如果你的公司在持续性技术的环境里，请继续用持续性技术创新的方式。 根据大公司的数据，在持续性技术环境里，大公司的成功率是100%。但是我们再来看，在这仅有的5次的破坏性创新里，大公司的成功率是多少？是0%。 破坏性创新虽然出现的次数少，但是它的影响是致命性的，大公司输就输在破坏性创新上，小公司赢的唯一机会也在破坏性创新上。 万科总裁郁亮关于破坏性创新说了这样一段话：“我发现商学院培养的干部有问题，不能为我们所用。商学院教出的案例、所传授的很多经验，都是基于工业时代积累的东西，比如从福特公司到通用电器的案例等，但是这些案例中却忘了颠覆式破坏和破坏性创新，这些它（商学院）没有。” 这段话非常之重要，我们在学校里学到的创新管理几乎都是针对持续性技术，大家在企业里所获得的经验也几乎都是持续性技术管理的经验，从来没有一个地方可以去学习如何进行破坏性创新、如何管理破坏性创新，而我们今天所讲的恰恰就是这方面内容。 再回到硬盘市场的案例。 在磁盘驱动器里，最重要的性能指标是硬盘的存储容量。在最早的时候，大型计算机对硬盘容量的需求越来越大。大型计算机需要的14英寸硬盘技术，是由一家名为“数据控制公司”提供的。大型计算机对容量的需求每年以15%的速度在提高，而硬盘驱动器公司每年技术进步的步伐超过了市场需要的步伐，达到了22%。 这时候忽然出现了一个新的技术-8英寸硬盘技术。8英寸硬盘在容量上远远低于14英寸硬盘，而且这个技术最早出现在生产14英寸硬盘的公司里。当这个技术刚出现的时候，销售员拿着这项技术去问他们的客户IBM公司是否需要8英寸硬盘。IBM说：不需要，我们需要容量更大的硬盘。于是14英寸硬盘制造商放弃了这个技术。后来小公司出来创业，做了这个技术，IBM依然不用这个技术，小公司只能病急乱投医，谁需要就卖给谁，结果卖给了刚刚出现的生产小型计算机的公司。小型计算机对容量的需求没有大型计算机那么高，但对另一个性能指标体积有所要求。 14英寸硬盘公司在“容量”上的持续改善曲线，就是持续性技术。8英寸硬盘公司从“容量”性能改为“体积”性能，属于破坏性创新；而它之后在“容量”指标的持续改善，则属于持续性技术。这个案例里，从14英寸到8英寸是破坏性创新，8英寸再进步就是持续性技术创新。8英寸硬盘刚出来的时候，满足不了大型计算机的容量需求，但是它的技术会不断提高和进步，等8英寸硬盘能够满足大型计算机对容量的需求时，IBM会不会买8英寸硬盘？更便宜了，更小了，更方便了，IBM当然会买!这个时候颠覆就发生了，最终，14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘驱动器行业。 我们来看象限，14英寸硬盘的容量是300400MB，8英寸硬盘的容量是1040MB;市场中的主流客户是大型计算机，如IBM，市场中的新客户是小型计算机。第一象限就是数据控制公司，第四象限就是新创的8英寸硬盘制造公司。数据控制公司原本市场占有率高达62%，然而几个小公司最终战胜了它。这就是一个典型的破坏性创新的案例。 继8英寸硬盘之后，颠覆并没有停止，后来又有新的公司发明了5.25英寸硬盘，但它并没有引起小型计算机制造商的兴趣0 5,25英寸硬盘最后卖给谁了呢？台式机。 同样的情况发生了，5.25英寸硬盘制造商也有两次黄金发展期。第一次它满足了台式机的需求，第二次当它能够满足小型计算机需求的时候，小型计算机市场也开始使用5.25英寸的硬盘，把原有的8英寸硬盘淘汰了。 结果是，率先生产5.25英寸硬盘的企业全都兴起了，而成熟的8英寸硬盘制造企业进入新市场的时间落后了两年。最终，四家主要的8英寸硬盘制造企业只有一家进入了5.25英寸硬盘市场，并且市场占有率从来没有超过两位数。 多么诡异，8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商，然而，没过多久，他们自己却又被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆！这到底是管理的问题，还是技术的问题？ 颠覆还没有结束。5.25英寸硬盘之后是3.5英寸硬盘。同样，3.5英寸硬盘出来之后，台式计算机制造厂商不买，所以3.5英寸硬盘卖给了便携式计算机。大概在1987年的时候，3.5英寸硬盘开始满足台式计算机的需求，并把原有5.25英寸硬盘掀翻马下。 结果到1988年，5.25英寸硬盘制造商只有35cYo推出了3.5英寸硬盘，但他们的主要客户依然是原有客户台式计算机。 长江后浪拍前浪，后浪又被后浪拍死在沙滩上。对于这种现象，有各种各样的解释，通常认为是大公司管理出了问题。但克里斯坦森说：都不是，原因是大公司的破坏性创新不足创新者的窘境。 逻辑自洽 王东岳先生说：“一切学问本质上都是逻辑证明。” 前面我们举了两大案例计算机的案例和磁盘驱动器的案例，用的是归纳法，归纳法本质上不能证明我们是对的，因为不可能穷尽所有的案例。这也是那位历史学家批评克里斯坦森的原因。 所以我们继续证明，除了归纳法之外，还有演绎法。接下来，我们再用演绎法来进行逻辑推导。如果我只是举了这几个例子，你可以质疑。但是接下来我用纯逻辑推演一下是不是成立，如果依然成立，请各位高度重视这个理论。如果你认为接下来我的推理有问题，请你忘掉这个理论。 “简一律” 在逻辑里边有一个原则叫“简一律”，或者叫思维至简原则，就是说你能不能找到最终的那个“一”，用最底层的那个“一”来证明这个现象。只在现象层面解释现象层面是永远看不清的。那么，什么是颠覆式创新的“一”呢？ 肯定不是管理，再往下挖，我认为是“技术”，是“技术进步”。 “技术进步”其实还不准确，应该是“技术的加速进步”。所有上面所讲现象最本质的原因是由：“技术的加速进步”导致的。 有一本书叫奇点临近，里面有两个观点很有意思。 第一，书中有一个理论叫“奇点”，说2045计算机的智能将超过人类的智能。 第二，加速。当技术刚开始出来的时候，通常进步不是很快，但是达到一个拐点的时候，它就会呈指数级的进步。上面的线是“指数增长”，下面的线是“线性增长”。指数增长一开始的时候跟线性增长区别不大，但是过了拐点之后它的进步速度非常快。 所以说，持续性技术就是基于技术的进步，它追求更高、更快、更强。这种持续性技术的特征是：市场需求的性能在增长，但是持续性技术带来的性能进步的速度更快，最终持续性技术带来的性能一定会超过市场所需要的性能。 当某个产品的技术已经超过你的需求的时候，这个产品的技术进步对你来说还重要吗？这就叫“技术进步的边际效应递减”。也就是说，一味地追求技术进步，一旦某项特定性能超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。 举一个例子，通常我们汽车的时速大概最快开到150迈。如果有一辆汽车，时速能达到800迈，你买吗？这时候车速已经不是消费者购买汽车的指标，而是车的安全性、舒适度、美观等其他因素在影响购买行为。 一旦技术过分进步，就会出现边际效应递减。从持续性技术的角度来看，我们会发现两个必然的逻辑趋势： (1)技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂。 (2)客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。 也就是说，有一股向上的力量推着持续性技术公司往更高的技术方向发展，势不可挡，但是最终，它们会被困于技术的牢笼，无法挣脱。 相对于持续性技术，破坏性创新则选择了一种完全不同的路径。 诀窍在哪儿?我们看有高端用户，然后有持续性技术带来的进步，但是世界上并不只有高端用户，还有低端用户。当领先的技术满足高端用户的时候，对于大部分低端用户来讲就是性能过度，他们或者买不起，或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时候如果能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将会开启一个巨大的低端市场。 另外，技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐。破坏性创新技术开始于低端，但不会止步于低端，它会进步的。当“持续性技术创新2带来的性能进步”这条线与“高端市场需要的性能”这条线开始相交的时候，高端用户也会选择新兴的技术，因为它不但便宜，性能也能满足需要。所以破坏性创新的要点是“different”（不同），它是反其道而行之：产品的主流性能稍逊一筹，但在新兴的性能上寻求突破。换句话说，当技术进步追求更离、更快、更强的时候，我们思维转换一下，从技术进步到产品功能进步。 大公司能否主动回到低端？ 这里有个魔咒，公司能够从小变大、从低变高，那么，大公司能否主动回到低端？这是个重要的问题，如果大公司能够主动回到低端，这个理论就失效了，小公司将没有机会。 事实上，在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。在大公司，凝聚人力、物力、财力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。这叫“合理的”财务决策，也是大公司的窘境的重要原因。 以创新者的窘境中的案例来讲。 1981年的时候，8英寸硬盘制造商的毛利率是40%，市场份额大概有几个亿；在8英寸硬盘市场之上，14英寸硬盘市场的毛利率是60%，市场份额大概是十几个亿，价格更贵；同时市场上还有一个新出来的5.25英寸硬盘市场，毛利率是25%，市场份额只有1个亿左右，价格比前两者便宜，但它的市场份额非常小。 请理性地思考一下，如果你是8英寸硬盘制造厂的CEO，你会用公司的资源去抢14英寸的高端市场，还是去抢5.25英寸的低端市场？答案当然是14英寸的高端市场，因为毛利率高！这是理性决策，任何公司都会这么决策。 5年以后，结果5.25英寸硬盘的市场达到了30多亿的规模！但历史的经验能否被汲取呢？答案是否定的。假如你是5.25英寸硬盘制造厂的CEO，同样有两个市场吸引你，高端是40%的毛利率、更高的市场份额的14英寸硬盘市场，低端是新出来的3.5英寸硬盘市场，但是22%的毛利率、更小的市场份额，你是进军高端还是低端呢?当然又是高端。 这两个案例惊人的相似。回不去的低端，因为高端品牌对于品牌塑造，对于价值观、毛利率，与低端品牌的取舍完全不同。至此，我们用演绎法，从纯逻辑推导的角度，再一次证明：破坏性创新是大公司的逻辑盲区，是小公司战胜大公司的不二法则。04大道至简法则 前面我们从逻辑上证明了小公司通过破坏性创新可以战胜大公司，下面我们来讲小公司具体怎么做才可以颠覆大公司。 四个字：大道至简。大公司在做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简。在大道至简的法则里，有两个要点：一是产品至简；二是成本至简。 前面我们提到了创新者的窘境中的价值网理论，书中提出：“成熟企业在持续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。” 言外之意是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。或者换句话说，在这场竞争里，你能不能从A价值网转到B价值网。价值网的概念对我们来说非常重要。 价值网有两大基本特征：一是特定的产品性能属性；二是特定的成本结构。这两个基本特征是决定价值网最重要的因素，即在你的价值网中，最主要的产品性能是什么，产品的成本结构是什么，如毛利率。 所以我说过的“不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维”，正是基于价值网理论，而提出的“大道至简”也基于此。 第一，产品至简。 产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。这里我用的是“简洁”，而不是简单。因为简单是工业时代的思维，强调的是功能性的因素；而在互联网时代，简洁充满了情感因素。有一本书叫疯狂的简洁，这本书把乔布斯的成功归纳为一点，就是“简洁”。书中是这样描述苹果公司的，“在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成了简洁的东西。”作者认为这也是苹果获得成功的最重要因素。 以iPod为例，乔布斯当时为了寻找一款简单功能的音乐播放器，iPod因此而诞生了。在iPod设计之初，乔布斯会浏览用户界面的每一个页面，并且会作严格的测试：如果找某一首歌或者使用某项功能，按键次数超过3次，乔布斯便会非常生气。为了将简洁做到极致，乔布斯甚至还要求iPod上不能有开关键。 与iPod同时代的索尼当时也出了一款系列产品，叫Sony Clie，主要定位个人数字助理。这款产品是索尼集大成之作，各种高端技术融为一体，可以听歌，可以录像，可以上网但最终这款“万能”的产品败给了功能单一的iPod0 2004年6月Sony Clie退出了欧美市场，2005年2月停止了在日本的生产和销售。这再次证明了复杂并不等于成功，简洁等于成功。 第二，成本至简。 成本至简也有两句话：一是从贵到便宜；二是从收费到免费。我们以小米为例来讲解这部分。对于小米模式，我们要考虑两个问题： 第一个问题，中间成本趋零，如何实现营收。 小米的中间成本结构是：零库存+零渠道费+零营销费。也许有人会说怎么可能这三项都为零。我们这里所说的只是一种象征性的为零。事实上，小米的运营费用率，包括渠道费、库存费、营销费、返修费、房租费等，仅占总成本的4.5%。 第二个问题，毛利率趋零，如何实现盈利。 小米说：“我们不打价格战，我们直接降到成本价。” 我们知道，毛利润=价格-生产成本，净利润：毛利润-运营费用。 成本价销售意味着什么呢？意味着毛利率为零。我们知道，企业要想生存，毛利率必须大于零，但在小米模式中居然出现了毛利率为零。事实上，小米是通过模式创新，率先实现降维化生存，即在毛利率为零的情况下依然盈利，然后转而攻击那些依靠毛利率生存的企业。如同刘慈欣在三体一书中提到的降维，小米战胜其他品牌的方式，难道不是活脱脱的降维战吗？ 言外之意就是，要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想有免费模式，必须有延伸的价值链，否则是不能生存的。 再举一个例子。 据财富杂志报道，调研公司Consumer Intelligent Research Partners(CIRP)通过对300名亚马逊Kindle用户的调研统计结果显示：拥有Kindle的用户在亚马逊上的年平均支出为1 233美元，没有Kindle的用户在亚马逊上的年平均支出则为790美元，两者相差443美元。也就是说，购买Kindle的用户，每年会在亚马逊上多消费443美元。在这种情况下，亚马逊可不可以把kindle送给用户，更别说是成本价销售了。 所以，雷军说：“不要把我们跟苹果相比，我们更像亚马逊。”小米卖手机就像亚马逊卖Kindle一样，现在你可以理解为什么小米要将手机卖得这么便宜了吧。 总结一下，破坏性创新的关键有两个，一是产品至简，二是成本至简。产品至简就是从麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费。周鸿祎把这归纳为八个字：要么方便，要么便宜。 我们来回顾一下，从大型计算机，到小型计算机，到台式PC，到便携电脑，到手持设备，后者对前者的颠覆是不是要么方便、要么便宜。 后者刚进入市场时，也许性能不如前者，但还是那句话，进去的时候低端，不意味着永远低端。今天的台式机的性能已经远胜于过去的小型计算机，按照这个趋势，我们预测一下，未来手机的性能将超过便携电脑。 我们再来看，360打败其他杀毒软件，正是因为免费，而且方便。以前每个公司里买的杀毒软件，公司的女孩根本不会用。而今天我们用360免费杀毒，只用鼠标摁一个键，电脑就自动杀毒了。今天360已经把一个高端的杀毒功能变成了娱乐软件。 同样，传统金融和阿里的支付宝相比较，微博和微信相比较，页游端游戏和手游相比较，后者颠覆前者都是因为用起来更加方便了。所以，简单、便宜的力量远远超乎想象。为什么？因为它符合人性。人性又是什么？贪、嗔、痴。人越来越懒惰，你满足了人性的弱点，其实就抓住了巨大的商机。第二部分 小公司如何打败大公司05从第四象限逆袭：与其更好，不如不同 如果大家赞同前面的推演，即第一象限是大公司的主场，而第四象限是小公司的福地。那么，现实是怎样的呢？ 克里斯坦森研究了1976-1995年硬盘行业，发现事实上，67%的后来者会选择进入到第一象限，去与大公司正面作战；而只有33%的后来者会选择进入到第四象限，去做和大公司不一样的事情。 但后来者选择进入第一象限，跟大公司直接竞争的成功率是6%；而从第四象限进入，跟大公司做不一样的事情的成功率是37%o两者大概相差6倍。 从数据上看，进入第一象限的公司数量占比虽然高达三分之二，但这些公司在20年里所创造的收入规模加起来是33亿美元。少数派进入到第四象限，20年里它们所创造的收入规模加起来是620亿美元，是前者的近20倍。 “与其更好，不如不同”对大公司一样适用 这里有句非常重要的话叫“与其更好，不如不同”。如果友商已经取得竞争优势地位，你不要想如何比它更好，更聪明的做法是想如何与它不一样。 即便是大公司，如果跟别人做一样的事情也是不行的，如强大的腾讯。马化腾说，“我们过去有很多很多失败案例，比如搜索，我们的团队完全照着百度去做，人家有什么我们就有什么，没有想到别的路径。但是搜狗就很聪明，人家花的钱是我们的三分之一，最后却是我们的2.5倍。” “像我们的电子商务，原来团队是照淘宝做，做来做去，越做越没希望，一模一样的东西很难，包括我们的微博。所以就发现让新浪微博绝望的不是微博，是微信，特别是加了朋友圈之后产生的。” “这个东西也给我们启发，就好像打败微信的肯定不会是微信，会是另外更好玩的应用。” 我做一个勇敢的预言，三年之内会有一个更伟大的产品来取代微信，是什么我不知道，但我知道绝对不是另外一个微信，肯定是一个比微信更方便、更简单的东西。如果我的逻辑推演正确的话，这件事情一定会发生。 大公司持续性技术，小公司破坏性创新 去哪儿网的CEO庄辰超讲过一句话；所有的忙碌都是为了躲避思考。 这句话和雷军讲的话其实是一个意思。雷军说：不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰。所有战术的勤奋全部都在这个圈里边，即持续性技术。你以为这就是世界的全部，大公司怎么做，你就怎么做，做一样的事情，比别人勤奋，比别人有效率，比别人执行力好，就能胜出，结果往往事与愿违。 事实上，对于小公司而言，其实有更大的空间可以去开拓。当然，破坏性创新比较难以找到合适的切入点，所以需要冷静思考，需要的是智慧。 对于创业者来讲，智慧比勇气更重要。勇气是进入到第一象限，大公司怎么做你就怎么做，以为你能够干掉大公司：智慧是进入到第四象限，用不同的产品和营销方式做事情。 破坏性创新有两种市场策略，一种叫“低端市场颠覆性策略”，俗称“屌丝逆袭”；另一种策略叫“新市场颠覆策略”，或日“跨界打劫”。 我们再用另外一种方法来表示一下，在传统性能维度里，大公司的技术创新大多是持续性技术创新。如果你进入原有性能维度的低端，这就叫“屌丝逆袭”；如果你进入到一个全新的维度，这就叫“跨界打劫”。这是两种不同的创新方式。 我们将小米的案例结合价值网理论会发现，其实小米是从A价值网到了B价值网，即从互联网价值网到了手机价值网。 雷军在移动互联网圈里面，他并不是一流的；在互联网圈里面，他也并不一定是一流的。但是他把互联网的东西跨界打劫到了传统领域中，这就叫“跨界打劫”把一个高势能领域的东西，引入到一个相对低势能的领域里。 这是雷军和其他人的竞争鸣？不，是互联网与制造业两个价值网之间的竞争。 雕爷牛腩的雕爷讲过一句话，他说：“我就是一个二流人才，我进到一个三流的行业里面去，但是我希望做一个一流的企业出来。” 猎豹的傅盛讲过一句话，我也很喜欢，他说：“用互联网思维，做远离互联网中心的事情。”对于传统行业来说，这句话应该是刺痛我们内心的一句话。 经典案例：小型钢厂是如何打败大型钢厂的？ 接下来，我们讲一个案例。这个案例是克里斯坦森本人最喜欢讲的案例。这个案例讲的是从1975年到1990年美国钢铁行业里小钢厂怎么把大钢厂一步一步搞破产的故事。 在钢材里大概有几类产品，要求最低的品类就是钢筋，钢筋占有大概4%的市场份额，并且毛利率极低，只有7%；比钢筋好一点的品类是角钢、条钢和棒钢，占有8%的市场份额，毛利率为12%；再往上的品类是结构钢，占有22%的市场份额，毛利率为18%；最高端的品类是钢板，占有55%的市场份额，毛利率为23%一30%。 大型钢厂的投资特别巨大，建二个大型钢广可能要80亿美元，而建一个小型钢厂大概只要4亿美元，它们之间质量和技术的差别都很大。但是，小型钢厂有一个优势，小型钢厂的效率比大型钢厂高，所以小型钢厂比大型钢厂有20%的成本优势。正是由于这20%的成本优势，才有了接下来的故事。 假如你是一个小公司，你想做一个小型钢厂，你想先从钢板市场进入还是从钢筋市场进入？事实上，小型钢厂是先从钢筋市场进入的。它去找大型钢厂，希望承接大型钢厂的钢筋业务。 对于大型钢厂来讲，钢筋业务只有4%的市场占有率、7%的毛利率，属于鸡肋市场。所以，大型钢厂很高兴地把钢筋业务外包给了小型钢厂。由于小型钢厂比大型钢厂有20%的成本优势，所以大型钢厂不能盈利，小型钢厂却能盈利。结果，大型钢厂迅速退出了钢筋市场。但是随着更多的小型钢厂加入，钢筋市场开始打价格战，变得没人能从中赚钱。 再想一下，如果你是一个有作为的小型钢厂的CEO，这时候只有一个策略往高端走。刚开始，小型钢厂因为技术门槛无法涉足角钢市场，但是随着持续性技术进步，小型钢厂突破了技术门槛。然后，大型钢厂又很高兴地把角钢外包给了小型钢厂。同时，当大型钢厂把这些低端业务外包出去的时候，它的利润率反而提高了！ 接下来，当角钢市场只剩下小型钢厂的时候，又变成了价格战，谁都无法盈利。同样的路径，小型钢厂又成功占领了结构钢市场。大家都认为小型钢厂无论如何都不可能做好最高端的钢板，因为技术实在太复杂了。但结果是，在高毛利率的催动下，小型钢厂的技术又有了突破性的进展，居然又跨过了技术门槛。 到1997年的时候，全世界巨头之一伯利恒钢铁公司破产了。这是一个典型的低端颠覆高端的例子。进入低端并不意味着永远低端，技术进步的步伐会超过市场需要的步伐。06 Intel、AMD和ARM的三国大战 我们再举一个非常有名的例子。大家一定知道这几个公司：Intel、AMD和ARMo我们来看这三个公司之间的竞争。 英特尔(Intel)颠覆了摩托罗拉20世纪80年代，摩托罗拉是全世界最大的半导体公司。当时，摩托罗拉生产的芯片非常高级，主要用于工作站上。而同期，英特尔只能生产低性能、低价格的PC微处理器。英特尔前三代产品(086、286、386)的性能和质量，都远远弱于摩托罗拉。然而，此后英特尔慢慢进步，逐渐追赶摩托罗拉。