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组织诊断工具表单（附件）目录一、附1：资料清单0二、附2：问卷设计6三、附3：诊断重点或要点13四、附4：病因、表现形式、医治的药方13五、附5：案例分析21一、 附1：资料清单1. 企业经营组织结构图；2. 职位说明书；3. 职员考核表；4. 企业系统图；5. 企业有关经营组织的会议记录；6. 职员履历。要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况：1. 企业内部状况资料调查调查主要内容如下：1) 企业概况调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。2) 企业组织结构和职责组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“A”较好按此运行，“B”基本按此运行，“C”基本未按此运行三类。表一：部门职责调查表编号部门名称主要工作内容人数运行评价总数领导 调查者： 年 月 日3) 产权结构、核算关系和地理位置分布对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司，上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比%”指在本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调查表的内容可根据企业特点作适当增减。表二：编号部门（或公司）名称隶属上级产权特性法律地位核算中心总资本控股%员工总数总资产地理位置4) 经营状况经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公司）的。S为销售额，BE为边际利润率，P为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、%。表三： 经营状况调查表编号部门名称人数资金前二年业绩前一年业绩本年业绩（计划）SBEPSBEPSBEP 调查者： 年 月 日5) 事业或产品构成及其相关性事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性的调查内容参见表四。表四：事业构成及其相互关系调查表编号部门（或公司）名称主要事业或产品内容产业类别事业或产品类别相互依存关系相互一致性关系产品服务销售地区市场客户物质供应生产技术表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别”指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为：A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开，B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一方总量的比例来表示，A为超过，B为超过，C为低于10%,D为（没有共同性）。6) 市场销售情况市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。7) 原材料、配套件、协作件的供应状况主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等8) 人员结构人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门（或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研究生，按年龄分布包括岁及以下、岁以上。参见表五。表五：人员结构调查表部门项目全公司合并公司机关合计按岗位领导经营生产一般管理后勤服务按文化硕士生以上大学本科大学专科高中中专初中及以下按年龄小等于28岁29-45岁大于岁调查者：年月日9) 企业发展战略和战略目标对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战略目标和战略措施的构成。企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方面的内容。战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。10) 企业领导者个性了解企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织设计方案能更好地符合企业实际。2. 企业外部环境资料调查了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。企业外部环境的内容包括：1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况；2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力；3) 生产技术发展情况；4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。二、 附2：问卷设计1. 你是否了解本厂今年的经营目标5) 了解6) 不大了解7) 不了解2. 你是否了解本厂的经营方针1) 了解2) 不大了解3) 不了解3. 你担任的工作量如何1) 大2) 适中3) 小 4. 你的工作职责明确吗1) 明确2) 不大明确3) 不明确4) 你的工作职责和职权相当吗5) 相当6) 没有足够的职权7) 极不相当5. 你的业务专长发挥得怎样1) 全部发挥2) 只发挥一部分3) 根本用不上6. 你急需学习什么1) 文化2) 科学技术3) 管理知识7. 影响你工作劲头的主要原因是什么1) 分配工作不当2) 要求过高3) 相处关系不好4) 奖金少5) 生活困难6) 业务水平低7) 领导关心不够8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题1) 会议太多2) 工作担子重3) 工作目标不明确4) 分配奖金5) 职责不清9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么1) 生产过程组织2) 管理组织 3) 设备维修4) 物资供应5) 资金运用6) 成本核算7) 市场经营8) 劳动人事10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手1) 严格管理制度2) 培训干部3) 推行现代化管理方法4) 明确职责、责权对等5) 推行现代化管理手段6) 经营组织机构合理化11. 你对改进现职工作有无办法1) 已有考虑2) 正在考虑3) 没信心也无办法岗位设置现状调查表部门岗位名称主要任务岗位分类人数岗位职责现状调查表岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1隶属关系11直属上级领导：12直属下级部门和岗位：2目标责任：3主要工作内容：3132334主要工作权限：4142填写： 审核： 调查日期：岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 岗位人员：工作内容操作内容重复周期完成一次（件）的时间备注NO内容NO内容填写者： 审查者： 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： %瞬时观测记录表部门： 观测人： 用途：岗位设置次数观测日期和时间 姓名010203合计工作次数占观测%领导与被领导工作关系规定的内容要点内容领导者对被领导者被领导者对领导者1岗位责任（包括岗位目标责任、主要工作内容和权限）制定职责规定要明确可检查评价检查理解和掌握是否正确授权不授责对职责的理解准确、深刻按要求认真负责的完成尽职尽责，职责权对等2工作计划制定、布置和执行必须布置工作计划任务计划必须明确、科学、可行不布置不可执行的计划必须接受计划任务准确理解，不明白可以质疑尽职尽责，千方百计完成3业务指挥和请示不要越级请示及时反映例外问题不要越级请示及时反映例外问题4工作检查和汇报定期检查或抽查越级检查，掌握情况任何时候对每个部下工作情况不能失控无条件接受检查越级反映问题及时、准确、真实汇报工作情况5过失纠正和工作指导对正确的做法及时给予肯定对错误的做法及时给予纠正对不会做的工作给予指导对正确的做法继续坚持对错误的做法及时纠正对不会做的工作请求支持6考核评价和结果处理考核必须认真严肃考核结果必须反馈给本人依据考核结果明确奖惩对教育后仍不称职者坚决请求降职务或免职处理接受考核听取反馈，认真反省不得再犯同样差错依据考核结果制定自我能力开发计划7工作改善组织指导开展经营创新、管理革新、作业改善积极开展创新、革新、改善，提合理化建议8互相尊重，消除隔阂尊重部下人格和隐私权主动消除隔阂尊重领导人格和隐私权互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例公司部门职责卡片部门名称：生产部： 编号：*1隶属关系11直属上级领导：公司总经理12直属下级部门和岗位：部长1人，副部长1人，调度工程师8人，资料员1人。2目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产任务。3主要工作内容：31编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。32编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。33掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平，及时发出生产指令。34发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。35建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请36完成公司领导交办的其他工作。4主要工作权限：41按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。42有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。43对生产设备、设施检修申请有批复权。44有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。组织问题调查表序号问题点存在程度备注无较小一般较大很大1目标混乱而不明确2权限过分集中3权限过分分散4有关部门缺乏协调5缺乏必要的监督与制约6职责不明7有责无权8主管人员的工作负荷太重9职务重叠10信息不畅11工作指派不合理12推诿扯皮13上级承办下级的事务14下级承办上级的事务15工作经重倒置16奖惩不当17干部搭配不当18用人不当19待遇不当20名位不当总数 调查地点： 调查日期：三、 附3：诊断重点或要点1 企业有没有经营组织机构图？2 企业业务程序是什么？3 有没有界定权责的规定？4 近年来企业经营组织有哪些变动？5 企业经营组织的管理幅度是多少？6 企业经营组织采取了什么形式？7 企业经营组织的管理层次有几个？8 企业经营业务规模有多大？9 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？四、 附4：病因、表现形式、医治的药方病因和临床表现形式从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）：1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环境的变化而进行调整。2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织的管理效率。3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事；二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员作用的发挥。5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的积极性的目的。6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的权力。授权不当的表现之五，是多头授权。7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。医治的药方在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。1) 企业应该设置合理的目标可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果，在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润1000万元，这就是以利润为目标，以1000万元为指标值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成1000万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成利润1000万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标。上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称；三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户，配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、“小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则：第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产，而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形成了很高的生产能力。第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放任自流。管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业指挥系统能有效运转的一个重要因素。作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取，例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管理的大敌。参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。4) 管理组织中的职、责、权必须对等管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要的方法有以下的几种：必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门。其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什么程度”。必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。5) 集权和分权应该适度作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍然是集中的。这种管理方式称为集权管理。随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行分权管理中要兴利除弊。1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题：1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权，只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出，包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后，担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力，总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花的精力。4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上，敢和总公司公开讨价还价。5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强，以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经济效益。五、 附5：案例分析“WD”企业经营组织诊断报告“WD”企业现在有职工2500人，已经形成50万吨铁、60万吨钢、40万吨钢材的生产能力，对所在省的经济发展起到了举足轻重的作用。该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。企业经营组织现状及问题咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。问卷调查反映的问题通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素质不能适应职能管理需要的问题。多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为，改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格1所示。表1调查项目被调查人所占比例（一）你是否了解本厂今年的经营目标1、 了解2、 不大了解3、 不了解 0.350.340.31（二）你是否了解本厂的经营方针1、 了解2、 不大了解3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何1、 大2、 适中