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对接新团队要的是做对接与融入1、做并购工作的目的是什么？找到行动的方向说到企业并购，这其实是大多数企业发展壮大的必由之路。而也是很多小企 业渴望的成功之路。前者增加体量及一定的特色，后者借助品牌和厂壳为自己添 油加码。是两个大小老板之间的各取所需。但无论双方老板的想法是什么，其都有着一个明显的交叉点，都需要将被并 入的一方做成大厂的一块，才能成为大厂的一块。而这就是去做企业并购人的最终工作目的。而这个前提就是对被并入一方的 了解，并匹配大厂规划去做分解组合的问题（原则上尽量在不分解的基础上去做 分解组合的融入）。2、做并购对接需要对接的内容有哪些？ 组织团队的基础。一是搞清楚详细的并购要做的尽调有哪些工作。一组织者做并购对接，这是一个涉及人财物管的对接工作。在真正的并购工作上，其 实是需要做该团队的尽职调查的。而放在真正的企业并购上，一般情况会委托第 三方机构进行。主要包括十项内容：主体资格料：资质证照印鉴。工商档案资料：主要指市场监管、前置、后置等许可文件。公司股东及控制人基本情况：对经营者的考查评估。公司组织机构及规范运作主营业务情况:组织建设及产供销服财政人力后勤 等业务开展情况。关联法人情况：与该组织有关的其他组织了解。业务及相关合同：对该团队组织相关的所有协议合同资料。企业征信：企业在人行、人社等方面的征信及诚信等情况。员工情况：对包括总经理及所有员工在内的基本情况、能力评估情况。公司财税情况：该组织的生产经营在公私两方面的财税详细情况。二是找准自己负责的工作到底是什么。尽调成员一般情况作为组织并购工作，如果只是一个HR基本是做不了这份工作，充 其量只是并购组员之一。这样的工作按道理还是需要至少一个总监级人员来统筹 组织。在下面列分上述十大内容的对接工作。因此，作为老大交待的对接人员之一，搞清楚自己要做的对接内容有哪些是 关键。只有清楚目标，你才能知道自己该如何做。当然，如果话题中就是老板只交待了题主去对接的话。那题主就要成为一个 并购工作的主持者了。需要协调多方人员参与形成一个并购小组，去将对方的人 财物管的按上述十大内容进行分别组织对接。但对接的目标与动作，一定是围绕在该团队主旨业务这个主题下，来做人财 物管的对接工作。人：搞清楚对方有多少人，基本情况如何,在现有技能及能力发展上可做什么评 估。有什么样专业布局，在主旨业务上的生产营销保障能力在什么分位。在关于人的工作上的人力资源工作六模块都建设得如何。财：企业财税、资产、债务、融资、应收、应付等情况必须要详细清晰的搞明白。 这是搞清楚自己买来的到底是资产还是负债的主要指针。这主是财税报表上的资 料要全。物：是对实物的清点与造册。搞清楚物质存在的日期与现状。匹配权属的资料完 整情况。管：对企业的组织建设、生产经营的业务建设等进行对接。主要是规章制度、业 务运行与组织保障（产供销服财行人后等组织）的评估分析情况。因此，作为一个HRM ,搞清楚你是否局限在本HR事务还是组织事务的并 购对接，是你要怎样开展工作的前提。三、做并购融入的HR目标是什么?从融入这个方向去寻找脉络做对 接所有人都知道，做并购最怕的就是并来的不是希望，而是绝症。而愿意并购 的一般都是企业的生产经营状况不那么良好的企业。不然大多数老板还是希望做 鸡头不做牛尾的。但组织并入，就如新人到企业上班一样，总是会有陌生与隔阂的。而人力资源工作的对接，除上述那些基本的人力情况外，还有着一个重要的 内容。就是如何让并入的团队能更快的融入企业。因此，在做并购对接的时候，我们一定要搞清楚两件事情:一个是搞清楚自己企业与将并入团队的行为规则或者文化是什么（不是指书上的，要是日常行为）？只有懂得异同。我们才能有目标的协调双方的认知差异，让双方尽快形成合 力。而不能以为企业是一个百纳大广场，什么样的广场舞露天0K非主流都可以 融入。企业要的是一种同步协调，而不是特立独行，封疆自主。二是搞清楚陌生团队要快速融入需要的东西到底是什么?新员工有快速融入企业的需求，而企业同样需要新员工快速形成战力。因此, 双方有着同样的需求内容。即：双方都有着让新员工要快速了解所负责岗位的工作内容、匹配岗位工作的技能要求、企业对该岗位的成果标准要求。这是员工能在企业获得成果交换应得收入的前提。而在企业并购一个企业的时候，其实被并入的企业就如同新员工对企业的需 求一样，也有着快速融入大厂方企业的需求。那么作为企业的组织团队融入行为，在融入的管理需求上，有着哪些内容 呢？（1）尽快在被并入的团队内部沟通其各业务部门（含各系统负责人）。要做好感情联络，搞清楚业务脉络，并竭力提供沟通服务与协调服务。(2 )尽快搞清楚该团队对外的业务及接触的有关单位及人员工，转为己有。这是为了更好的进行对口汇报，为将来的双方融合铺路。(3)尽快帮助该团队人员感情沟通并协助融入生活。快速的协助对方做好 业务的归口对接，让双方知道有什么事找什么人有什么需求找哪个部门哪个人。(4)对该团队的各种机制及规章流程包括费用标准薪酬制度的了解与对 按。从双方企业的文化及地方水平方面去协调统一，作好归口。(5)搜集了解该团队在发展规划与各业务部门的岗责及发展规划等管理情 况。借鉴使用在因地制宜的情况下，让集团的任务可以更好的交给并入的团队去 完成。三是在了解协调融入的基础上规划制订融入该团队后的组织框架。一个合格的参谋助手自然需要带着方案去做事。而对于并入的新团队，在企 业组织中占据什么位置，负责什么业务，处于什么水平，这就是需要我们HR在 组织并入后的一项总结性的工作了。一是完善组织架构。根据公司发展与现阶段目标要求做好定编定岗。二是根据双方业务需求与人员能力评估,根据业务与能力需求做好人员的配 置。其中可能涉及调动与补充等业务。三是尽快完成并入调整后的该新团队部门职责、岗位职责与结果能力标准。并依据评估情况，找出员工胜任差距，做好能力提升计划。四是尽快的培训该团队。对企业的相关制度包括出勤、差旅、薪酬、绩效、福利、流程、战略与文化等的相关培训。让他们知道规章与激励在哪里，约束与 奖惩怎样。而企业的总结发展与文化要求是什么。想来，你做好了上述的工作，你的并购对接工作，也就算做到位了。双方都 能快速的同步进行各种业务的开展与对接。小结：1、做组织的并购对接工作首在明白你要对接的内容是什么，搞清楚自己在 对接工作的责任是什么。才能更好的找到工作目标，让并入的团队能更好的融入 本企业。2、做好并购融入对接的工作，其实就在于从组织需求出发的，人员工作与 生活的需求去思考。