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中富证券有限责任公司考核管理制度中富证券有限责任公司考核管理制度北京北大纵横管理咨询公司- II -目 录第一部分 考核管理制度1第一章 总则1第二章 考核的组织管理2第三章 考核办法4第四章 业绩合同9第五章 申诉及其处理13第六章 附则14第二部分 公司总部考核实施细则15第一章总部高层管理人员考核实施细则15第二章职能部门和研究所考核实施细则20第一节 职能部门和研究所部门考核20第二节 职能部门和研究所负责人考核25第三节 职能部门和研究所员工考核28第三章总部业务部门考核实施细则31第一节 总部业务部门考核31第二节 总部业务部门负责人考核33第三节 总部业务部门一般人员考核35第四节 资产管理部客户经理考核38第五节 投资银行部项目考核43第三部分 分支机构考核实施细则46第一章 地区业务总部考核实施细则46第一节 地区业务总部部门考核46第二节 地区业务总部负责人考核48第三节 地区业务总部一般人员考核50第四节 地区业务投资银行项目考核53第二章 营业部前台部门考核实施细则55第一节 营业部前台部门考核55第二节 营业部营销经理考核57第三节 营业部客户经理考核59第三章 营业部后台部门考核实施细则63第一节 营业部后台部门考核63第二节 营业部运行经理考核66第三节 营业部后台部门一般人员考核68第四节 营业部财务人员考核71第五节 营业部电脑人员考核74第四章 服务部考核实施细则77第一节 服务部部门考核77第二节 服务部负责人考核79第三节 服务部客户经理考核81第四节 服务部电脑管理员考核85附表1 业绩合同88附表2 业绩考核表91附表3 能力考核指标定义表94附表4 周边绩效考评指标定义表99附表5 考核关系简表100附表6 申诉流程图101附表7 员工申诉表102附表8 投资银行项目运作业绩考核表103附表9 投资银行项目客户评价表104附表10 投资银行项目开发贡献率标准105附表11 资产管理客户开发贡献率标准106- II -第一部分 考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高中富整体经营业绩，实现中富证券有限责任公司（以下简称“中富证券”）的战略目标而制定本管理制度。第一章 总则第一条 适用范围本制度适用于中富证券全体员工。第二条 考核目的（一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；（二） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 战略一致性（二） 绩效导向性（三） 指标多元性（四） 平等公开性（五） 利益相关性第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。- 105 -第二章 考核的组织管理第五条 薪酬与考核委员会及职责薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事组成，对董事会负责。该委员会负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考核管理制度的执行。第六条 考核领导小组及职责考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、各总监和人力资源部总经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： （一） 公司考核管理制度审核；（二） 公司考核方案的制定、审定；（三） 员工考核申诉的最终处理；（四） 最终考核结果的审定。第七条 公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 起草、修改公司考核管理制度及相关制度；（二） 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；（三） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；（四） 对各部门的考核过程进行监督与检查；（五） 组织总部员工、分支机构负责人、财务/电脑人员的考核数据收集，指导分支机构的考核数据收集；（六） 汇总统计总部员工和分支机构负责人的考核评分结果，指导分支机构员工的考核评分和计算；（七） 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（八） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（九） 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。第八条 总部部门负责人、地区总部负责人、营业部营销经理和营业部运行经理职责（一） 本部门考评工作的整体组织实施及监督管理；（二） 提供部门考核数据；（三） 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；（四） 本部门员工考核评分；（五） 本部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；（六） 协调处理本部门员工的考评申诉；（七） 本部门考核工作的整体组织；（八） 本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章 考核办法第九条 考核周期分为季度考核和年度考核，对投资银行项目成员在项目结束后进行项目考核。第十条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 业绩考核业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。具体指标定义见中富证券有限责任公司绩效考核指标库。其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务清算部或相关部门负责提供相应数据。GS指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依据标准评分得到。部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。（二） 周边绩效考核体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附表4 周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为年度考核指标。（三） 能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。能力考核指标为年度考核指标。能力考核主要包括以下几类：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识和技能能力维度的考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表。第十一条 指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十二条 考核关系除周边绩效考核指标由相关同级进行考核外，其余指标均由上级对下级进行考核。各个岗位的考核关系参见附表5 考核关系简表。第十三条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条 考核形式对于公司高层和中层（包括各总监、各部门负责人、地区业务总部总经理、营业部营销经理、运行经理以及服务部负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。第十五条 考核程序（一） 业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。（二） 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三） 考核的启动：1. 季度考核数据收集和打分和考核结果计算：（1） 季度结束后的10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行GS打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。季度结束15天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员的KPI数据和GS打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员和分支机构负责人的季度绩效工资。（2） 季度结束后的10天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单元员工（财务、电脑人员除外）KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。季度结束15天内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的KPI指标数据和GS打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）季度考核综合得分，并根据薪酬制度计算本单元员工的季度绩效工资。季度结束20天内，分支机构将员工最终考核表和计算汇总表上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。2. 年度考核数据收集和打分：（1） 年度决算结束后10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行年度GS考核、能力考核或周边绩效考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。年度决算结束后15天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员的KPI指标数据和GS、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。（2） 年度决算结束后10天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单元员工（财务、电脑人员除外）KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS考核和能力考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。年度决算结束后15天内内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的KPI指标数据、GS考核和能力考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。年度决算结束后20天内，分支机构将员工最终考核表和考核结果上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。3. 投资银行项目考核数据收集和打分：项目结束后5天内，总部或地区业务总部的投资银行部门跟据项目考核要求组织收集本部门项目组成员KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS考核评分；客户评价在项目结束5天内收集完毕。项目结束8天内，人力资源部（或地区总部）分别将总部（或地区总部）投行项目人员的KPI指标数据、GS考核和客户评价情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出项目人员的项目考核综合得分和项目考核系数，并根据薪酬制度计算项目奖金。地区总部在考核结束5内将考核结果上报人力资源部。4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。5. 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。8. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。第十六条 绩效考核结果应用：（一） 客户经理的季度销售统计作为销售提成的依据。（二） 员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和年终奖的重要依据，项目考核是确定员工项目奖金的重要依据。（三） 年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。（四） 年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。（五） 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。第四章 业绩合同第十七条 业绩合同是公司高层和中层管理人员（包括部门负责人和分支机构负责人）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表1 业绩合同）。第十八条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议第十九条 业绩合同包括KPI和GS指标。指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类。KPI指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。GS指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。第二十条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十一条 业绩合同内容设立目的：（一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。（三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。（六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十二条 关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。第二十三条 关键业绩指标（KPI）的选择关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十四条 业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。第二十五条 关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定（一） 期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后，报人力资源部备案后实施。（二） 工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。第二十六条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十七条 工作目标设定（GS）的指标确定工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第二十八条 工作目标设定（GS）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第二十九条 工作目标设定（GS）的评分。（一） 得3分表示超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目标和本部门工作目标的实现做出了贡献。（二） 得2分表示达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献。（三） 得1分表示未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体业务和本部门整体业务目标的实现。业绩考核时，发约人将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效评分。第三十条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第三十一条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十二条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层和部门负责人以及分支机构负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。 第三十三条 业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。第三十四条 业绩考核分值计算1. 关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值=100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）÷（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）×100×30%2. 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算3. 工作目标完成效果评价分值计算GSj完成分值100+(Gsj实际评分值2)×100×30%为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。4. 业绩分值计算公式为：业绩分值KPIi×权重iGSj×权重j第五章 申诉及其处理第三十五条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十六条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十七条 申诉受理（一） 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。（二） 申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。（三） 申诉流程申诉流程详见图附表6。（四） 申诉表格 是申诉表详见附表7第六章 附则第三十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十九条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由考核与薪酬管理委员会批准。第四十条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十一条 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。第二部分 公司总部考核实施细则第一章 总部高层管理人员考核实施细则考核范围包括：财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监、资产管理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同）。（二） 考核实施者人力资源部负责组织和监督。具体负责：1 组织各部门收集、提供考核所需数据。2 组织高层管理人员的上级对其GS指标进行评分。（GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。3 汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据1 财务层面KPI指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求提交。2 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面KPI指标的数据，由公司相关部门根据考核要求提交，或采取问卷、测评等方法获取。3 GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出人员季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。高层管理人员的季度业绩分值除以100，得到季度考核系数。（五） 考核结果应用季度考核系数是计算季度绩效工资重要依据之一。（相关内容参见中富证券有限责任公司薪酬管理制度）第二条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式业务总监（包括资产管理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监的）考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和能力。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。非业务总监（包括财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监）除了考核业绩指标和能力指标外，下属部门的周边绩效也计入年度考核总分。在考核总分中，年度业绩分值占80%的权重，能力分值占10%的权重，下属部门周边绩效分值占10%的权重（部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条）。业绩考核（包括KPI和GS）采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同）。能力考核采用考核表的形式（参见表2-1-1 公司高层能力考核评分表）。（二） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2. 人力资源部负责组织高层管理人员的上级对其GS和能力考核的评分。（GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）（三） 考核数据GS和能力考核由直接上级根据被考核人人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条内容。其余参考本章第一条相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将业务总监（包括年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出人员年度考核总分。（参见表2-1-2 非业务总监年度考核总分表和表2-1-3 业务总监年度考核总分表）。高层管理人员的年度考核总分除以100得到年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表2-1-1 公司高层能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识能力10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-1-2 非业务总监年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%能力考核分值10%下属部门周边绩效得分10%年度考核总分审核： 填表： 日期： 表2-1-3 业务总监年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值90%能力考核分值10%年度考核总分审核： 填表： 日期： 第二章 职能部门和研究所考核实施细则第一节 职能部门和研究所部门考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。（二） 考核实施者人力资源部负责组织和监督。具体负责：1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。2. 组织部门负责人的上级对其GS指标进行评分。（GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。3. 汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据1. 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。2. 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。3. GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 季度考核结果计算人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。（五） 季度考核结果应用1 门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。2 部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）、周边绩效。在年度考核总分中，年度业绩分值占80%的权重周边绩效占20的权重。业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（表2-2-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表）。（二） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1 力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2 人力资源部负责组织部门负责人的上级对部门GS的评分。（如果部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库）。3 相关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见附表3 能力考核指标定义表，周边绩效的考核关系见表2-2-1-2 总部部门年度周边绩效考核关系表）。（三） 考核数据参考本节第一条相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能秒年和研究所年度考核总分。（参见表2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核评分统计表）部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。（五） 年度考核结果的用途部门年度考核总分是部门负责人年度考核总分的一部分，同时影响本部门员工的年终奖金。表2-2-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人： 年 月 日说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：周边绩效考评指标定义表表2-2-1-2 总部部门年度周边绩效考核关系表被考核部门考核部门职能部门总部其余所有部门负责人（包括业务部门），分支机构负责人研究所营业部营销经理表2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核评分统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩80%周边绩效20%（各考核主体评分的平均分）部门年度考核总分（加权值求和）审核： 填表： 日期： 第二节 职能部门和研究所负责人考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所的负责人。考核分为季度考核和年度考核。如果总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考核，而是应用总监的考核结果。第一条 季度考核职能部门和研究所负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。有关职能部门和研究所部门考核的相关内容参见本章第一节。职能部门和研究所部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式部门年度考核与个人能力考核。在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。部门年度考核参见本章第一节中相关内容。能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表2-2-2-1 职能部门负责人年度能力考核评分表，和表2-2-2-2 研究所负责人年度能力考核评分表）。（二） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表2-2-2-3 职能部门和研究所负责人年度考核总分表）。部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。第三条 年度考核结果的用途个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表2-2-2-1 职能部门负责人年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识技能10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-2-2 研究所负责人年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力5%2影响力5%3领导能力10%4沟通能力10%5判断和决策能力10%6计划和执行能力10%7知识技能50%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-2-3 职能部门和研究所负责人年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%部门负责人年度考核总分审核： 填表： 日期： 第三节 职能部门和研究所员工考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所部门内所有员工。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采