质量管理十大禁忌和十大问题.docx

质量管理十大禁忌和十大问题质量管理十大禁忌和十大问题 怎么做质量管理？或许方式方法因实际状况不用而有异，但对于质量管理的一些禁忌，多数人趋于认同。质量管理的十大禁忌No.1 忌言行不一 言是指相关文件或作业指导书之规定，行指详细操作。在产品的关键制程中，必需管制的制程参数或产品特性，我们必需要将之写入作业指导书中，即应当做到的要写到；接下来就是行，不落实可能造就品质的严峻不符合，也违反了写到的要做到这一准则。而在非关键过程中，言行不一的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没方法落实，总之是言行不一，只说不练。走出试验室，没有高科技，只有执行的纪律。要避开这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格根据标准书的要求作业，避开重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应当依照实际不断检讨和完善我们的相关程式或作业指导书，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。 No.2 忌只做不记主要是指工作人员在工作过程中不留意记录或不留意保存原始记录。这样做或许一两天没什么问题，可以靠着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，须要借鉴以前胜利或失败的阅历，须要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。 No.3 忌用行政吩咐代替程式用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会渐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的名存实亡 。错误发生时，当事人往往还会振振有词：这些规定太烂，束缚了我们的运作等等，甚或以一言行政吩咐来取代系统规定：就这样了，我说了还不能算？ 于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并帮助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。 No.4 忌随意性强主要是指随意变更操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调协作作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的缘由主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的刚好订正；c.作业者对相关程式不了解或相识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必需从根源着手徹底清除这种人为隐患。 No.5 忌概念模糊对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发觉某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把甲当成乙，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，许多主管喜爱用品质问题来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连协作都懒得动。假如我们能弄清品质概念，学会用出处来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应当可以有助于避开品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能限制的问题；事实上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管留意避开出现错误示意及注意引导释疑，端正观念；组织供应必要的训练，拓宽员工的学问面；个人则要主动参训并动学好问。 No.6 忌对品质讲前提 对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题。或许在当时客户不会埋怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有许多客户在运用，假如发生品质问题我们或许不知，但客户却很清晰，这就犹如在为公司做负面宣扬：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不可思议，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。 No.7 忌以偏概全以片面的事实作为基础或因个案的胜利而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。 No.8 忌系统与组织脱节一日偶听某公司品管主管高谈品质理念，曰：一个从事品质工作的人假如功力够深，阅历够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以胜利推行品质系统并获得认证这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但假如要说胜利推行品质系统则不大可能，胜利的系统运作希望至少要能达成如下作用：a) 每项工作怎样做都规定得很明确详细，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；b) 发生了事情，很清晰应当由谁来处理，不至相互扯皮；c) 无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行； d) 严格对分包商进行限制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。试想，一个脱离详细组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈胜利？ No.9 忌过分依靠于系统稽核曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发觉履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：为什么你们的内部稽核不能发觉，明显存在问题，须加强内部稽核且不说全部稽核采纳的都是抽样方式，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丢失一次找寻真因并做改善的机会，并可能因此而产生误会：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，须要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应当按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参加，落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依靠于它，包括它的结论。 No.10 忌品质就是品管的事一旦发生品质问题，许多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说，信任大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于选购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业肯定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参加和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是选购出来的质量管理的十大问题No.1 缺少远见远见是指洞察将来从而确定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见供应了企业向何处发展、企业如何制定行动安排以及企业实施安排所须要的组织结构和系统的依次。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先依次就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业须要转变其思维方式，创建不断改进质量的环境。 No.2 没有以顾客为中心误会顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到 92%，然而令管理者惊异的是公司失去了市场，缘由是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和说明产品。顾客满足是一个动态的持续改变的目标，要想质量管理胜利就必需集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满意或超出顾客的须要。国外一家公司声称对不满足顾客供应全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流淌率也从 117%降至50%。 No.3管理者贡献不够（主要）调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的缘由。全部的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使全部员工和全部活动都集中于不断改进，这是一种好用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必需参加和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中 70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满足的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清晰这些努力胜利与否。试想，这样的质量管理能够胜利吗？ No.4 没有目的的培训（主要）企业很多钱花费在质量管理的培训上，然而很多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了限制图，但不知道在那里用，不久他们就遗忘所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训事实上是一种奢侈，这也是质量管理失败的一个因素。 No.5 缺少成本和利益分析很多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也常常只计算明显看得见的成本（如担保）和简单计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外探讨表明：不满足的顾客会把不满足告知 22个人，而满足的顾客只将满足告知 8 个人。削减顾客离去率 5%可以增加利润 25%95%，增加 5%顾客保留可以增加利润 35%85%。 No.6 组织结构不相宜组织结构、测量和酬劳在质量管理培训、宣扬中没有引起留意。假如企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清晰，质量管理的责任经常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争辩和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的胜利是必需的。胜利的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消退了部门间的障碍。探讨表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的 200%到 600%。 No.7质量管理成了自己的官僚机构在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物渐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的硕大无朋。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的状况，反而成为质量改进的障碍。 No.8 缺少度量和错误的度量缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个缘由。不恰当地度量激励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了选购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就犹如猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司须要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。胜利的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。 No.9 酬劳和承认不够战略目标、绩效度量和酬劳或承认是支持企业质量改进的三大支柱。变更观念和模式转变须要具有重要意义的行为变更，行为在很大程度上受承认和酬劳制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。 No.10 会计制度不完善现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清晰其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃，返工被看成是企业的一般管理费。