最新PMP项目管理精华-十张纸分解.doc

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-datePMP项目管理精华-十张纸分解PMP项目管理精华-十张纸分解项目管理知识体系指南（PMBOK® 指南）（第 4 版） 表 3-1 项目管理过程组与知识领域表 项目管理过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4项目整合4.1制定项目章4.2 制定项目管理计划4.3指导与管理项目4.4 监控项目工作4.6 结束项目管理程执行4.5 实施整体变更控制或阶段5项目范围5.1 收集需求5.4 核实范围管理5.2 定义范围5.5 控制范围5.3 创建工作分解结构6项目时间6.1 定义活动6.6 控制进度管理6.2 排列活动顺序6.3 估算活动资源6.4 估算活动持续时间6.5 制定进度计划7项目成本7.1 估算成本7.3 控制成本管理7.2 制定预算8项目质量8.1 规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制管理9项目人力9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队资源管理9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10项目沟通10.1 识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.5 报告绩效管理10.4 管理干系人期望11项目风险11.1 规划风险管理11.6 监控风险管理11.2 识别风险11.3 实施定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对12项目采购12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购管理项目边界-监控过程规划过程项目启动者 项目输入 启动 收尾或发起人 过程 过程执行过程图 3-4 项目边界项目可交付成果项目记录最终用户过程资产 第 4 章 项目整合管理 来应用项目管理知识、技能和所需的过程。然而，感觉到无须采用某一特 定过程，并不代表实际上不用考虑这一过程。项目经理和项目团队必须考 虑每一个过程，以决定在具体项目中实施各过程的程度。如果项目有不止 一个阶段，那么应该在每个阶段内，以同样严格的程度实施各个过程。 通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好地理解项目 与项目管理的整合性质。以下是项目管理团队所开展的活动的例子： 分析并理解范围。包括了解项目与产品要求、准则、假设条件、制 约因素和其他可能影响项目的因素，并决定如何在项目中管理和处 理这些方面。 了解如何借助结构化的方法（如 PMBOK®指南中所述的方法），来 利用已有的信息，并将其转化为项目管理计划。 开展活动，以产生项目的可交付成果。 测量和监督项目各方面的进展，并采取适当措施来实现项目目标。 在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。规划过程组在项 目早期即为执行过程组提供书面的项目管理计划；然后随着项目的进展， 规划过程组还将根据变更情况，不断推动项目管理计划的更新。 项目整合管理4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划1输入 1输入y 项目工作说明书 y 项目章程y 商业论证 y 其他规划过程的输出y 合同 y 事业环境因素y 事业环境因素 y 组织过程资产y 组织过程资产 2工具与技术2工具与技术 y 专家判断y 专家判断 3输出3输出 y 项目管理计划y 项目章程4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制1输入 1输入y 项目管理计划 y 项目管理计划y 绩效报告 y 工作绩效信息y 事业环境因素 y 变更请求y 组织过程资产 y 事业环境因素2工具与技术 y 组织过程资产y 专家判断 2工具与技术3输出 y 专家判断y 变更请求 y 变更控制会y 项目管理计划（更新） 3输出y 项目文件（更新） y 变更请求状态（更新）y 项目管理计划（更新）y 项目文件（更新）图 4-1 项目整合管理概述4.3 指导与管理项目执行1输入y 项目管理计划y 批准的变更请求y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 专家判断y 项目管理信息系统3输出y 可交付成果y 工作绩效信息y 变更请求y 项目管理计划（更新） y 项目文件（更新）4.6 结束项目或阶段1输入y 项目管理计划y 验收的可交付成果y 组织过程资产2工具与技术y 专家判断3输出y 终产品、服务或成果移交 y 组织过程资产（更新） 项目管理知识体系指南（PMBOK® 指南）（第 4 版） 导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管 理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 图 5-1 项目范围管理：输入、工具与技术和输出项目范围管理5.1 收集需求1输入y 项目章程y 干系人登记册2工具与技术y 访谈y 焦点小组会议y 引导式研讨会y 群体创新技术y 群体决策技术y 问卷调查y 观察y 原型法3输出y 需求文件y 需求管理计划y 需求跟踪矩阵5.4 核实范围1输入y 项目管理计划y 需求文件y 需求跟踪矩阵y 确认的可交付成果2工具与技术y 检查3输出y 验收的可交付成果y 变更请求y 项目文件（更新）5.2 定义范围1输入y 项目章程y 需求文件y 组织过程资产2工具与技术y 专家判断y 产品分析y 备选方案识别y 引导式研讨会3输出y 项目范围说明书y 项目文件（更新）5.5 控制范围1输入y 项目管理计划y 工作绩效信息y 需求文件y 需求跟踪矩阵y 组织过程资产2工具与技术y 偏差分析3输出y 工作绩效测量结果y 组织过程资产（更新）y 变更请求y 项目管理计划（更新）y 项目文件（更新）5.3 创建 WBS1输入y 项目范围说明书 y 需求文件y 组织过程资产 2工具与技术y 分解3输出y 工作分解结构 y 工作分解结构词典 y 范围基准y 项目文件（更新） 项目管理知识体系指南（PMBOK® 指南）（第 4 版） 中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设 定格式和准则。进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则 和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径法（CPM）和关键链法。 在进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技 术。进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式或非正 式的，也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需要而定。进度管理 计划中应包括合适的控制临界值。 项目时间管理6.1 定义活动1输入y 范围基准y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 分解y 滚动式规划y 模板y 专家判断3输出y 活动清单y 活动属性y 里程碑清单6.4 估算活动持续时间1输入y 活动清单y 活动属性y 活动资源需求y 资源日历y 项目范围说明书y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 专家判断y 类比估算y 参数估算y 三点估算y 储备分析3输出y 活动持续时间估算y 项目文件（更新）6.2 排列活动顺序1输入y 活动清单y 活动属性y 里程碑清单y 项目范围说明书y 组织过程资产2工具与技术y 紧前关系绘图法（PDM）y 确定依赖关系y 利用时间提前量与滞后量y 进度网络模板3输出y 项目进度网络图y 项目文件（更新）6.5 制定进度计划1输入y 活动清单y 活动属性y 项目进度网络图y 活动资源需求y 资源日历y 活动持续时间估算y 项目范围说明书y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 进度网络分析y 关键路径法y 关键链法y 资源平衡y 假设情景分析y 利用时间提前量与滞后量y 进度压缩y 进度计划编制工具3输出y 项目进度计划y 进度基准y 进度数据y 项目文件（更新）图 6-1 项目时间管理概述6.3 估算活动资源1输入y 活动清单y 活动属性y 资源日历y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 专家判断y 备选方案分析y 出版的估算数据y 自下而上估算y 项目管理软件3输出y 活动资源需求y 资源分解结构y 项目文件（更新）6.6 控制进度1输入y 项目管理计划y 项目进度计划y 工作绩效信息y 组织过程资产2工具与技术y 绩效审查y 偏差分析y 项目管理软件y 资源平衡y 假设情景分析y 调整时间提前量与滞后量 y 进度压缩y 进度计划编制工具3输出y 工作绩效测量结果y 组织过程资产（更新） y 变更请求y 项目管理计划（更新） y 项目文件（更新） 项目管理知识体系指南（PMBOK® 指南）（第 4 版） 供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成 本账户的 WBS 组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户都 有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会 计系统。 控制临界值。应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是 经一致同意的、可允许的偏差区间。如果偏差落在该区间内，就无 须采取任何行动。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。 绩效测量规则。应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则。 例如，成本管理计划应： 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户； 选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完 成百分比法等）； 规定完工估算（EAC）的计算公式，以及其他跟踪方法。 关于挣值管理的更多信息，参考挣值管理实践标准3。 报告格式。定义各种成本报告的格式与频率。 过程描述。对 3 个成本管理过程分别进行书面描述。 上述所有信息都以正文或附录的形式包含在成本管理计划中。成本管 理计划是项目管理计划的一个组成部分。取决于项目的需要，成本管理计 划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 项目成本管理7.1 估算成本1输入y 范围基准y 项目进度计划y 人力资源计划y 风险登记册y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 专家判断y 类比估算y 参数估算y 自下而上估算y 三点估算y 储备分析y 质量成本y 项目管理估算软件y 卖方投标分析3输出y 活动成本估算y 估算依据y 项目文件（更新）7.2 制定预算1输入y 活动成本估算y 估算依据y 范围基准y 项目进度计划y 资源日历y 合同y 组织过程资产2工具与技术y 成本汇总y 储备分析y 专家判断y 历史关系y 资金限制平衡3输出y 成本绩效基准y 项目资金需求y 项目文件（更新）图 7-1 项目成本管理概述7.3 控制成本1输入y 项目管理计划y 项目资金需求y 工作绩效信息y 组织过程资产2工具与技术y 挣值管理y 预测y 完工尚需绩效指数（TCPI） y 绩效审查y 偏差分析y 项目管理软件3输出y 工作绩效测量结果y 成本预测y 组织过程资产（更新） y 变更请求y 项目管理计划（更新） y 项目文件（更新） 项目管理知识体系指南（PMBOK® 指南）（第 4 版） 标准而对产品提出变更建议，可能会引发相应的成本或进度调整，并可能 需要详细分析该变更将给相关计划带来的影响。 本节讨论项目中最常用的质量规划技术。在特定项目或应用领域中， 还可采用许多其他的质量规划技术。 项目质量管理8.1 规划质量1输入y 范围基准y 干系人登记册y 成本绩效基准y 进度基准y 风险登记册y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 成本效益分析y 质量成本y 控制图y 标杆对照y 实验设计y 统计抽样y 流程图y 专有的质量管理方法 y 其他质量规划工具3输出y 质量管理计划y 质量测量指标y 质量核对表y 过程改进计划y 项目文件（更新）8.2 实施质量保证1输入y 项目管理计划y 质量测量指标y 工作绩效信息y 质量控制测量结果2工具与技术y 规划质量和实施质量控制的工具与技术y 质量审计y 过程分析3输出y 组织过程资产（更新）y 变更请求y 项目管理计划（更新）y 项目文件（更新）图 8-1 项目质量管理概述8.3 实施质量控制1输入y 项目管理计划y 质量测量指标y 质量核对表y 工作绩效测量结果 y 批准的变更请求y 可交付成果y 组织过程资产2工具与技术y 因果图y 控制图y 流程图y 直方图y 帕累托图y 趋势图y 散点图y 统计抽样y 检查y 审查已批准的变更请求 3输出y 质量控制测量结果 y 确认的变更y 确认的可交付成果 y 组织过程资产（更新） y 变更请求y 项目管理计划（更新） y 项目文件（更新） 输输入 工具与技术1范围基准 1成本效益分析2干系人登记册 2质量成本3成本绩效基准 3控制图4进度基准 4标杆对照5风险登记册 5实验设计6事业环境因素 6统计抽样7组织过程资产 7流程图8专有的质量管理方法9其他质量规划工具输出 出1质量管理计划2质量测量指标3质量核对表4过程改进计划5项目文件（更新）第 9 章 项目人力资源管理 在 PMBOK®指南中，项目管理过程常以界限分明、相互独立的形式出 现，但在实践中它们会以本指南未详述的方式相互交叠、相互作用。过程 间的相互作用可能导致需要进行额外的规划工作，例如： 在首批团队成员编制出工作分解结构后，可能需要招募更多的团队 成员； 新团队成员加入后，其经验水平高低将会减少或增加项目风险，从 而有必要进行额外的风险规划； 如果在确定项目团队全部成员及其能力水平之前，就估算了项目活 动持续时间，编制了预算，界定了范围，制定了计划，则这些内容 都可能面临变更。 项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队1输入1输入1输入y 活动资源需求y 项目管理计划y 项目人员分派y 事业环境因素y 事业环境因素y 项目管理计划y 组织过程资产y 组织过程资产y 资源日历2工具与技术2工具与技术2工具与技术y 组织机构图与职位y 预分派y 人际关系技能描述y 谈判y 培训y 人际交往y 招募y 团队建设活动y 组织理论y 虚拟团队y 基本规则3输出3输出y 集中办公y 人力资源计划y 项目人员分派y 认可与奖励y 资源日历3输出y 项目管理计划（更新）y 团队绩效评价y 事业环境因素（更新）9.4 管理项目团队1输入 y 项目人员分派 y 项目管理计划 y 团队绩效评价 y 绩效报告 y 组织过程资产 2工具与技术 y 观察和交谈 y 项目绩效评估 y 冲突管理 y 问题日志 y 人际关系技能 3输出 y 事业环境因素（更新） y 组织过程资产（更新） y 变更请求 y 项目管理计划（更新） 图 9-1 项目人力资源管理概述项目管理知识体系指南（PMBOK® 指南）（第 4 版） 大多数沟通技能同时适用于一般管理和项目管理，例如（但不限于）： 积极有效地倾听； 通过提问、探询意见和了解情况，来确保理解到位； 开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通； 寻求事实，以识别或确认信息； 设定和管理期望； 说服某人或组织采取一项行动； 通过协商，达成各方都能接受的协议； 解决冲突，防止破坏性影响； 概述、重述和确定后续步骤。 项目沟通管理10.1 识别干系人1输入y 项目章程y 采购文件y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 干系人分析y 专家判断3输出y 干系人登记册y 干系人管理策略10.4 管理干系人期望1输入y 干系人登记册y 干系人管理策略y 项目管理计划y 问题日志y 变更日志y 组织过程资产2工具与技术y 沟通方法y 人际关系技能y 管理技能3输出y 组织过程资产（更新）y 变更请求y 项目管理计划（更新）y 项目文件（更新）10.2 规划沟通1输入y 干系人登记册y 干系人管理策略y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 沟通需求分析y 沟通技术y 沟通模型y 沟通方法3输出y 沟通管理计划y 项目文件（更新）10.5 报告绩效1输入y 项目管理计划y 工作绩效信息y 工作绩效测量结果y 成本预测y 组织过程资产2工具与技术y 偏差分析y 预测方法y 沟通方法y 报告系统3输出y 绩效报告y 组织过程资产（更新）y 变更请求图 10-1 项目沟通管理概述10.3 发布信息1输入y 项目管理计划y 绩效报告y 组织过程资产2工具与技术y 沟通方法y 信息发布工具3输出y 组织过程资产（更新） 10.3 发布信息第 11 章 项目风险管理 件中，无论发生哪一个，都可能对项目的成本、进度或绩效产生影响。风 险条件则是可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素，如不成熟的项 目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，或依赖不可控的外部 参与者等。 项目风险管理11.1 规划风险管理1输入y 项目范围说明书y 成本管理计划y 进度管理计划y 沟通管理计划y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 规划会议和分析3输出y 风险管理计划11.4 实施定量风险分析1输入y 风险登记册y 风险管理计划y 成本管理计划y 进度管理计划y 组织过程资产2工具与技术y 数据收集和表现技术y 定量风险分析和建模技术 y 专家判断3输出y 风险登记册（更新）11.2 识别风险1输入y 风险管理计划y 活动成本估算y 活动持续时间估算y 范围基准y 干系人登记册y 成本管理计划y 进度管理计划y 质量管理计划y 项目文件y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 文档审查y 信息收集技术y 核对表分析y 假设分析y 图解技术y SWOT 分析y 专家判断3输出y 风险登记册11.5 规划风险应对1输入y 风险登记册y 风险管理计划2工具与技术y 消极风险或威胁的应对策略y 积极风险或机会的应对策略y 应急应对策略y 专家判断3输出y 风险登记册（更新）y 与风险相关的合同决策y 项目管理计划（更新）4项目文件（更新）图 11-1 项目风险管理概述11.3 实施定性风险分析1输入y 风险登记册y 风险管理计划y 项目范围说明书y 组织过程资产2工具与技术y 风险概率和影响评估 y 概率影响矩阵y 风险数据质量评估 y 风险分类y 风险紧迫性评估y 专家判断3输出y 风险登记册（更新）11.6 监控风险1输入y 风险登记册y 项目管理计划y 工作绩效信息y 绩效报告2工具与技术y 风险再评估y 风险审计y 偏差和趋势分析y 技术绩效测量y 储备分析y 状态审查会3输出y 风险登记册（更新） y 组织过程资产（更新） y 变更请求y 项目管理计划（更新） y 项目文件（更新） 项目管理知识体系指南（PMBOK® 指南）（第 4 版） 施的工作或应交付的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时，项 目管理团队必须确保所有采购都能满足项目的具体需要。因应用领域不同， 合同也可称做协议、一致意见、分包合同或订购单。大多数组织都有相关 的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和 管理合同。 虽然所有项目文件都需要经过某种形式的审批，但是，鉴于合同的法 律约束力，合同通常需要经过更多的审批过程。在任何情况下，审批过程 的主要目标是确保以清晰的合同语言来描述产品、服务或成果，以便满足 既定的项目需要。 项目采购管理12.1 规划采购1输入y 范围基准y 需求文件y 合作协议y 风险登记册y 与风险相关的合同决策y 活动资源需求y 项目进度计划y 活动成本估算y 成本绩效基准y 事业环境因素y 组织过程资产2工具与技术y 自制或外购分析y 专家判断y 合同类型3输出y 采购管理计划y 采购工作说明书y 自制或外购决策y 采购文件y 供方选择标准y 变更请求12.4 结束采购1输入y 项目管理计划y 采购文档2工具与技术y 采购审计y 协商解决y 记录管理系统3输出y 结束的采购y 组织过程资产（更新）12.2 实施采购1输入y 项目管理计划y 采购文件y 供方选择标准y 合格卖方清单y 卖方建议书y 项目文件y 自制或外购决策y 合作协议y 组织过程资资产2工具与技术y 投标人会议y 建议书评价技术y 独立估算y 专家判断y 广告y 因特网搜索y 采购谈判3输出y 选定的卖方y 采购合同授予y 资源日历y 变更请求y 项目管理计划（更新）y 项目文件（更新）图 12-1 项目采购管理概述12.3 管理采购1输入y 采购文件y 项目管理计划y 合同y 绩效报告y 批准的变更请求 y 工作绩效信息2工具与技术y 合同变更控制系统 y 采购绩效审查y 检查与审计y 绩效报告y 支付系统y 索赔管理y 记录管理系统3输出y 采购文档y 组织过程资产（更新）y 变更请求y 项目管理计划（更新）