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如何成为一位杰出的工程师翻译：马仕毅 在 1985 年，我被问了一些问题,从那时起,我就开始找寻真正的答案。提出问题的是贝尔实验室(那是仍然是 AT&T 的一部分，现在属于 Lucent Technologies Inc.)。贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀，最聪明的毕业生,然而, 最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓越的工程师。大部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行者，生产力并没有特别突出，无法帮助贝尔实验室在提升 AT&T 的市场竞争力方面，做出显著的贡献。 贝尔实验室想要知道的是：杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同？ 杰出与否是由天份来决定？还是可以经由学习得来？可不可以设计一套提升生产力的计画来帮助表现平平的员工成为杰出的人才？不只有公司才会寻求这些问题的答案。由 1985 年开始，几乎所有我遇到的工程师都希望能够增加自己的生产力。他们觉得自己也可以出类拔萃，他们不喜欢被同事的光芒所掩盖。因此他们不断地努力求进步。在现今的职场中，资源越来越少,工作的要求却越来越多。全球化的竞争，购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大，而可利用的资源却比以前少。环顾你的四周，和五年前比较,那位不是比以前工作更努力，工时更长？谁不是待完成的工作一堆，好多的电话和电子邮件还没回？大家都在暗自担心，如果不能再提高生产力，下一个被裁员的会不会是自己？谁不希望能够重新掌握自己的生活-在工作和个人生活中取得一个更好的平衡点？每个人都听过：更聪明地工作(work smarter)，只是似乎没人知道那是什么意思。 我和我的同事从那时起就开始研究公司和个人生产力的问题。来自贝尔实验室，3M，及惠普公司总计超过一千位工程师在这个研究的过程中，同时扮演了研究伙伴及受试者的角色。为了了解杰出工程师的秘密，我们使用了问卷调查，直接观察，工作日记，焦点团队(focus groups)，以及面试等方法来收集资料。并在适当的时候使用统计分析，内容分析(content analysis)，及反复的模型建立(iterative model building)等方法。 许多其它的公司也都参与了这个过程，包含了以电机工程师为重心的 Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其它领域工程师的公司如 Shell Oil, Kimberly Clark 等。这些公司采用了我们的生产力提升计画。有效地将表现普通的员工转换成杰出的工程师，而在这个过程中，也让我们对于产生杰出表现的关键因素有了更多的了解。通往杰出之路Lai 及 Henry 在进入贝尔实验室时，两人的背景近似。都是由顶尖的大学毕业，平均成绩 3.8(GPA)。都曾经在计算机公司做过暑期工读，而且都获得教授的全力推荐。然而，在刚进公司的前六个月，两人采取了截然不同的态度来面对公司指派的工作。上午的时间，他们需要上有关电话技术以及贝尔实验室工作流程的课。下午的时间则参与一些暖身计画(break-in projects)，这是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至于对重要的计画造成影响。Henry 像在写毕业论文或是准备考试似的将自己关在办公室中。他收集了许多的技术文件以深入了解最新的技术进展，只有在上厕所或是参加必要的会议时才会离开办公室。他记得当时的想法是最重要的事情是：我是否可以证明给我的同事看，在技术上我真的很行Lai 每个下午安排的三个小时的时间来完成指派的工作以及增进技术上的技能。一有多出来的时间，她会向其它的同事自我介绍，同时了解一下他们正在进行的计画。如果有同事需要帮忙或是时程的压力很大，她会自告奋勇要帮忙。虽然她对新的工作环境文化不熟，她的同事们还是觉得很窝心。特别是这些本来不是她的问题。有一天下午，有一位同事正在和一个困难的程序奋战，而整个软件计画的时程只剩一周了。Lai 以前在修一门高等课程时学过一个新的程序工具，她觉得应该可以应付这个程序，所以她主动提出要帮忙写这个程序，这样她的同事就可以专心应付更大的计画。另一次，有一些复杂的软件工具需要安装在每个人的 PC 上。依照以前的作法，是由每个人自己在计算机上安装，有问题自己解决。Lai 在以前暑期工读的时候也曾遇过类似的状况，她觉得由一个人来安装这个软件到所有的计算机上比较合理。因此她主动建议由她来做。但是这个安装的动作比想象中要困难，总共需要两周的时间。比她原先估计的四天要多出很多。她原本可以放弃这个建议，但是她仍然将这个工作实行完成。虽然她有好几天必须提早到公司并且加班到很晚，才不会影响到白天的上课及计画的进度。六个月之后，Henry 和 Lai 都完成了他们的技术课程以及第一个任务。他们的计画执行成效都被评估为良好而且具有技术上的竞争力。实际上，Henry 的计画成果在技术上可能要比 Lai 来的高明一些。 然而在同事之间的认同度方面，Henry 显然比较不足。虽然大家都觉得他还好相处，同事们还是认为他比较像独行侠。对于技术的部份相当熟练，但是未必能将他的技能和其它的同事分享。他的行事态度还是和在学校时一样，只在乎个别的表现。在另一方面，Lai 给别人的印象就比较主动积极。她肯主动发掘并解决问题，即使那并不在她的责任范围内。同事们都觉得她好象进入实验室不只六个月了。当然，经理们也注意到了 Lai 具有成为杰出工程师的特质。已经开始考虑要让她参与更重要的计画了。大部分的人(如 Henry)都对于杰出工作能力的成因有自己的理论，然而，大多数都错得很离谱。过去 14 年来，我们对于杰出工程师的成因，有许多令人吃惊的发现，也打破了许多很普遍的迷思。我们的第一个发现是：老板们和同事们眼中的杰出人才往往差异很大。我们首先请经理人列出他们心目中的杰出人选，然后再建议他们筛选这些人选，请他们想一想如果他们有很重要的计画要执行，或是重大计画有什么紧急状况，需要特种部队来解决问题，或是自己要出来创业，需要聘请一些高手时，谁是最佳人选。当我们将这张表拿给表现杰出的工程师们看时，他们往往对老板们的选择嗤之以鼻。Joe 怎么可能会入选？他已经好几年没做什么事了。还有，Maria怎么没在上面？每个人有问题卡住了或是需要新点子时都会去找她。 这个反应的差异让我们停下来重新思索。我们往后退了一个步骤，重新要求经理人以及工程师中的高手分别列出那些人的绩效比其它的同事高出许多。特别是做事方式让其它人佩服的。我们想要排除那些不择手段获取绩效的人，往往他们对组织造成的伤害大到可以抵销他们所有的贡献。 这个步骤的结果是：两方所提出来的人选当中，只有大约百分之五十的人是重复的。优秀的工程师和经理人对于谁的表现比较好，大约有一半的机会是看法不一致的。 在我们最早在贝尔实验室的研究中，我们对受试者做进一步的挑选。只有在经理人及同事们眼中都表现杰出的工程师才会成为我们的研究对象。(在之后研究 3M 公司时，我们把客户的看法也考虑进去)。我们同时也考虑了他们所获得的奖项，荣誉，及考绩奖金的数目等。另外，专利及发表文章的数量也会列入考虑。这些条件都满足的杰出工程师就构成我们研究的对象，由其中分析杰出表现的成因。 为了要分出表现平平的表现优异的员工的主要差异，我们请教了高阶主管，中阶主管，工程师，以及其它研究者的看法。由这些结果中，我们累积了 45 个主管们及工程师们都觉得会影响杰出表现的主要因素。大致上可以分为四大类： 一、认知类的因素：比较高的智商，逻辑推理能力，及创意。 二、个性因素：自信，野心，勇气，以及是否相信可以控制自己的命运。 三、社交因素：人际关系，领导能力。 四、工作及组织因素：与主管的关系，工作成就感，对于薪资及奖金的态度。 接下来，要找出这 45 个因素中那些是影响杰出表现的重要因素。我们对数百位表现杰出及表现普通的工程师做了为期两天的测试。我们同时也做了资料的搜集及分析，建立详细的个案历史资料，和员工及雇用他们的主管面谈。同时也请他们提供自传及个人的档案资料。 令人困惑的是，经过两年的研究，我们的资料显示不论是认知因素，个性因素，社交因素，或是工作及组织因素都无法作为分辨出杰出表现的有效因素。对于上面列的所有传统因素，无论是单独或是合并分析，答案都是一样：无法藉以分辨出普通工程师和杰出工程师。我们用了十几种比较资料的方式，将计算机分析应用到极限，然而，每次的执行结果都让我们当时觉得：我们的分析方法一定是有什么严重的错误。我们找不到任何一个可以分辨一个人是否会有杰出表现的因素。 难道是另有一些关键因素我们还没有发现？ 难道我们原先以为的主要因素：认知因素，个性因素，社交因素，工作及组织因素完全与杰出表现无关？ 我们研究结果的长期效应是打破了一般人对于杰出表现的迷思。而事实上，在我们之后的研究发现：其它的因素也有其影响力。只是大部分的工程师在进入职场时，早已具有足够的潜力可以表现得卓越非凡，然而最后却成就普通。成就杰出表现的原因并不在他们拥有什么，而在于他们如何应用他们所拥有的特质。杰出表现之谜其实在于如何将他们的天分转换成生产力：就好象将位能转换成动能一样。我们的结论是：杰出的表现是努力得来的，与天份无关。 (Stars are made, not born.) 九个工作策略 好了，如果你是一个希望能够提高生产力，增加自己智能资产的工程师。你该如何做才能让别人觉得你表现杰出呢？在我们这个研究之前，这个答案并不存在。无论是在学校或是在职场中，没有任何地方在教培养杰出表现的工作策略。大多数的人藉由试误法来验证自己的想法。然而，许多计术上极有竞争力的工程师因为在这个过程中犯了太多错误，使得他们的整体表现仅仅比平均稍高一些而已。例如，他们可能没有采取主动积极的态度，或者是他们在对整个组织重要性不高的方面主动积极。 我们发现，改变你做事的方法以及和别人共事的方法是有必要的。表现杰出的人事实上做事的方法和其它的人有相当的差异。他们将他们的工作策略融合到每天的表现中，产生一个前后一致的行为准则。任何一位具有足够聪明和动机的工程师都可以获得卓越表现的能力。 尽管如此，这种生产力的发挥并不是像大爆炸一样的释放出来。也没有魔法药丸或是神奇子弹可以让你瞬间出类拔萃。而是藉由九个互相结合在一起的工作策略为基础发展起来的。以下依照重要性排列，分别介绍这九种工作策略。1. 闪亮的轨迹(Blazing trails) 你对于之前提到的 Lai 和 Henry 的看法是什么？ 你是否觉得 Henry被低估了因为他只强调技术上的竞争力并不公平？或者 Lai 受赏识只因她会闲聊？ 一般的员工，如 Henry，脑海中的主动积极是：想出一些新的想法可以让他们的工作做得更好，或是在公司主动帮忙一些额外的事情，例如规划年度野餐或是号召同仁去捐血。实际上，Henry 觉得他自己很主动，我收集了最新的技术文件并学习了最新的软件工具，因而我可以将我的指派工作做得极好。没有人叫我做这些。Henry这样告诉我。 Lai 很清楚而 Henry 并不了解的一个关键是：只有特定的行为才能让别人觉得你主动积极。主动积极的真正意涵是： 主动追求超过自己职权范围的更大责任(例如 Lai 主动帮忙安装新的软件工具)。同时仍然能够完成自己的主要任务。能够额外付出心力来帮助其它同事或是团队，就像 Lai 主动帮助她的同事应付难缠的程序。当有重要的任务出现在每个人职权中间的灰色地带时，能够主动承担起责任，并且将任务完美达成。 对于认定的目标或是计画，不屈不挠地坚持直到成功地执行完毕。就像 Lai 在帮忙安装软件时以加班的方式完成原先的构想。 在一般人的印象中，唯一值得主动去做的事是发明一个商业上成功的新产品，比如说发明对象导向的 Java 语言。如果你花了许多心力，却无法在华尔街日报头版上刊登一篇赞美重大贡献的文章，那你主动的努力就白费了。 然而，在我们的研究中，杰出的工程师都坚信：虽然他们非常期望够主动积极地做出巨大的贡献，日常中的小贡献，日复一日地累积起来，也可能造成同样的影响力。不只这样，他们发现通常一个重大的发现是在一连串较小的努力之后，慢慢形成的。如果你自己的工作态度是不注重在小地方采取主动的态度，则你所累积的贡献会逐渐干涸，而重大的突破永远都没有机会发生。例如，Lai 主动帮助同事处理一个繁琐的程序，可能可以让她的同事获得一个喘息的空间，而这正是在工作上要产生有意义的突破所需要的条件。 杰出的工程师同时也相信，你可以主动做出贡献的程度会和你的经验直接相关。Lai 在还是新进人员时，大家并不期望她承担太大的责任，但是她主动对周遭的人做出一些小贡献为她的同事带来一些意外的惊喜。同时也很快地让其它人认同她是一位有生产力的工程师。当她越来越有经验之后，大家才会开始期望她能够主动地承担更高难度，风险更高的任务。 我们对 Lai, Henry 及其它数百位其它工程师的观察发现，对于任何一个有竞争力的专业工作者团队，新进人员必须展现主动积极的精神。这样的态度不只会让主管感到满意，更重要的是，你的同事和客户也会因此而欣赏你的表现。同事们期望中的工作伙伴不会将自己局限在职务说明书中所列举的任务中。他们希望他们的同事可以像 Lai 一样愿意做超过自己职权范围以外的任务。因为他们知道，如果一个新进的人员的工作份量比自己少，自己就要承担更多的责任。他们需要能够延伸自己责任范围的工作伙伴，无论是和同事更能搭配，提供客户更好的服务，或是更能应付市场的迅速改变。 不只是主管和同事，客户们也会期望他们所接触的员工具有这些特质。如果一个新进人员没有办法满足这些期望，他们可能会和Henry 一样，被归类为有能力但是生产力不足的员工，无法对整个团队做出正面的贡献。