大公司必须做组织变革，给班长级别的炮火动力！.doc

大公司必须做组织变革，给班长级别的炮火动力！像万科、小米手机、华为这样大的公司，逐渐的把公司平台化，包括海尔，海尔有 2 万多个创客阿米巴，为什么有这么多创客体现，就是把公司变成员工的合伙体系，员工的合伙体系是以小的阿米巴单元作为经营实体。未来公司会形成这样的生态，公司向平台化发展，逐渐向小团队化、碎片化以及阿米巴的方式发展，曾经马云在浙江商会的高端的论坛上讲过这样的话：在二次世界大战的时候，美军以师团作为单位作战，每一次出动的军队都是以万人为单位。到了伊拉克战争的时候，以营作为单位作战；到了阿富汗战争的时候，以 7 人小组分队的方式作战；未来是以航母为单位作为平台，每个航母有相应的武器，这些武器都是以小组的方式作为攻击对手。美国有个非常著名的公司叫作优步，这家公司到中国的时候是不到 50 人的团队，但是它在中国引起很多互联网公司的恐惧，像阿米巴巴、京东这些公司都感觉到这样的厉害对手来了。滴滴打车从一个很小的软件公司发展成现在市值过了 200 亿的公司，短短只花了 4 年的时间，这家公司同样是以平台化、碎片化的方式攻城略地，在每一个区域里面，都有以一组为单位的战斗实体。这就给我们一种全新的启示，公司是大一点好？还是小一点好？公司大了，走大公司战略，但从运营上讲，要走小公司运营。这是一种全新的变革，这种变革强调速度和灵活，因为移动互联网时代是全新的技术革命，让很多公司的创新速度大大加快。速度加快，必须让员工创新的步伐，华为任正非说：要让一线炮火的士兵得到有效的资源、激励，后勤的管理者应该作为服务人员，传统的组织架构是金字塔式的架构，上面的发号施令，下面的员工去作战，这样的组织模式已经不灵了。大的公司都在趋向平台化，走的是倒金字塔的模型，公司总裁、领导在金字塔的下面，员工在金字塔的上面，以小组为单位，形成战略的业务单元，在海尔称为 SBU，在稻盛和夫体系里面，叫做阿米巴，形成业务细胞单元，这些单元在服务客户。公司的管理层在底部为这些上部的员工服务，公司未来会形成这样的模式变革：公司趋向平台化、碎片化第一、公司趋向平台化、碎片化以及阿米巴化，形成很大业务单元进行独立核算，独立核算的实体都有一级、二级合伙人搭建奋斗者一起合伙经营，每个人都是业务单元的经营主体，也是利益分享的主体。这样的方式让员工参与经营，大大的提升员工的工作积极性，让员工当家做主，为这个经营实体的业绩、利润负责，这根传统的雇佣制完全不一样，传统的雇佣制是分配资源。平台化、阿米巴化、碎片化的组织，每一个业务单元都是寻求资源，能够主动的创新，强调速度和效率。鼓励员工创新第二、制定相应的激励政策，鼓励员工创新，让员工创新的速度大大提升，在各个阿米巴里面鼓励员工不断的创新，对接客户市场的需求。我们队我们服务的企业，采取裂变式的创业的方式来孵化内部的员工创业。公司形成平台之后，公司需要发展更多的业务，做好转型的准备，做好转型的准备必须做好公司转型的 3 层业务链：1、是公司的现金流业务；2、增长业务；3、种子业务。3 层业务需要员工去实现，08 年之前，苹果是不生产手机的，他们悄悄的研发手机，08 年推出 iPhone1 之后，iPhone 就成为这家公司的种子业务，到了现在 iPhone 是苹果公司的核心业务。苹果公司就是提前布局了它的 3 层业务链，做好了一系列的战略准备，在中国很多成长型公司缺乏业务链布局的意识，接下来核心业务一旦断流，迫使进行转型，就付出了巨大的成本，这是很多成长型公司缺乏战略式思维导致的不良后果。作为公司管理者，一定要鼓励员工内部创业，孵化内部项目，用合伙人的方式激发员工创新，在内部孵化很多项目，让员工持有项目的股份，孵化出将来的种子业务，将来可以转变成增长业务，大大提升组织的活力。给一线管理者激励权 第三、给一线的员工、管理者有利益的激励权。让班长、组长可以给其带领的员工激励，激励利益，很多公司权力只在公司的老总、部门总理的手上，组长和班长没有激励员工的权力，这是极其错误的。相反，要促使整个组织的创新速度，必须让一线管理者有激励团队的权力，这是一种变革。在新的互联网时代，作为公司总裁，要注重这 3 个方面的变革，让公司变得更快、更高效。作者：王国钟来源：管理思想（ID：glsx888）