企业员工的培训与开发--新员工的培训与开发初探.doc

毕业设计（论文）中文题目：企业员工的培训与开发-新员工的培训与开发初探专 业：人力资源管理姓 名： 准考证号：8指导教师：2015 年 2 月 10 日开 题 报 告题 目：企业员工的培训与开发-新员工的培训与开发初探报告人： 2014年12月10日一、文献综述在人力资源管理的众多内容中，企业员工的培训与开发是重要的内容之一。企业最大的成本是未经过培训开发的员工，培训开发能够为企业带来可持续的竞争优势。在我国，管理培训生还处在起步阶段，管理培训生制度将应届毕业生等新员工造就成优秀管理人员有着十分重要的意义。新员工培训开发、对新员工来说是一个从局外人转变为企业人的过程，对企业来说是一个吸收新鲜血液、提升组织活力、开辟新人力资源的过程。新员工培训开发可以提高员工知识技能，传递企业价值观和核心理念并塑造员工行为，为新员工迅速适应企业环境并与其他成员展开良性互动打下坚实的基础。因此，需要详细了解企业中关于新员工的培训与开发内容，为企业今后发展奠定良好的基础。二、选题的目的和意义目的：对企业新员工培训开发进行一定的了解，企业新员工培训开发与企业价值观及核心理念的关系。意义：通过本次毕业论文的设计，为我今后在工作中，运用人力资源管理等相关理论解决实际问题寻找到一种方法，通过理论与实证研究，让自己在人力资源管理领域逐渐成为行家。三、研究方案：本文主要是通过参考文献法和实践案例说明法进行研究。本文在研究的过程中，参考了大量的文献，通过图书，网络等各种方法来搜集资料，对本课题研究有了深刻的认知。同时通过实习，对企业新员工培训有了进一步的了解，并了解了企业新员工培训开发在企业发展过程中的重要作用。四、进度计划：2014年11月25日资料调查2014年12月5日论文起稿2015年1月10日论文初稿转写完毕2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善2015年2月2日论文撰写完毕五、指导教师意见：指导教师： 2014年12月10日结 题 验 收一、完成日期二、完成质量三、存在问题四、结论指导教师： 2015年2月10日北京交通大学毕业设计(论文) 评议意见书专业人力资源管理姓名 题目：企业员工的培训与开发-新员工的培训与开发初探评语： 指导教师： 2015 年 2 月 10 日 答辩小组意见答辩小组责人： 201 年 月 日学院意见院长： 201 年 月 日 北京交通大学毕业设计(论文)任务书一、 设计题目及内容摘要：设计题目：企业员工的培训与开发-新员工的培训与开发初探内容摘要：在人力资源管理的众多内容中，企业员工的培训与开发是重要的内容之一。企业最大的成本是未经过培训开发的员工，培训开发能够为企业带来可持续的竞争优势。本文把企业员工的培训与开发放在新员工的培训与开发维度上，讲述了新员工培训开发的内容，流程和方法，专门讲了管理培训生。在我国，管理培训生还处在起步阶段，管理培训生制度将应届毕业生等新员工造就成优秀管理人员有着十分重要的意义。最后，作者利用所学的人力资源管理相关理论，结合实证，提出在企业新员工的培训和开发方面，自己的意见和建议。关键词：上岗引导；组织社会化；岗位前后培训开发；管理培训生二、 重点研究问题：通过对企业新员工的培训与开发面对的问题进行梳理，运用所学人力资源相关理论，提出自己在企业新员工的培训与开发方面的意见和建议。同时，说明了新员工培训与开发对企业的重大意义和作用。目 录1 引言11.1 新员工培训开发概述11.1.1 新员工上岗引导的含义及意义11.1.2 新员工上岗引导的内容21.1.3 新员工上岗引导的意义21.2 新员工组织社会化31.2.1 新员工组织社会化概念与意义31.2.2 新员工组织社会化内容42 新员工培训开发内容52.1 新员工培训开发内容概述52.2 企业文化培训62.2.1 公司制度与政策培训72.2.2 基本礼仪与工作基础知识72.3 部门岗位职责及能力培训82.3.1 部门培训82.3.2 岗位职责及能力说明103 新员工培训开发的流程和方法103.1 岗前培训开发103.2 岗后培训开发124 培训管理生144.1 培训管理生项目概念144.2 培训管理生项目意义154.3 培训管理生素质要求164.4 典型管理培训生模式185 总结20参考文献21致谢21 企业员工的培训与开发 新员工的培训与开发初探1 引言新员工培训开发就是解决新员工的社会化问题，使新员工尽快适应新组织、提高知识技能并接受企业的文化和价值。新员工培训开发、以称职前教育，对新员工来说是一个从局外人转变为企业人的过程，对企业来说是一个吸收新鲜血液、提升组织活力、开辟新人力资源的过程。新员工培训开发可以提高员工知识技能，传递企业价值观和核心理念并塑造员工行为，为新员工迅速适应企业环境并与其他成员展开良性互动打下坚实的基础。1.1 新员工培训开发概述1.1.1 新员工上岗引导的含义及意义新员工的来源有两类：一类是首次参加工作的应届毕业生；另一类是有工作经验的人，即在其他企业或组织工作过的员工。新员工来到一个陌生的工作环境，虽然对企业只是停留在感性认识阶段，但往往雄心勃勃，积极热情，对公司、工作和个人的前途充满了憧憬。他们希望自己能尽快熟悉、适应新的工作环境，尽快融入新的团队中，正确定位自己的角色，进而开始发挥自己的才能。但是，他们在工作中也容易出现急躁、冒进情绪，工作中容易出错。与此同时，新员工初入职场还抱有打工的心态，会依据自己对企业的观察来检验自己的选择并决定是否长期为企业工作。他们急切关注着自己能否被新的群体接纳，企业能否兑现当初的承诺，企业的真实情况究竟如何，自己具体的工作环境、职责如何，自己是否能得到重视，是否有晋升或加薪的机会等问题。因此，新员工来到企业后，需要进行入职培训，国外将这种培训称为“员工引导”(Employee Orientation)。新员工引导要给新员工提供有关组织的基本背景情况，使之对于新的工作环境、条件、人员关系、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，尽快安下心开始工作。新员工导向是一种组织社会化过程，通过向新员工灌输组织及其团队所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等，培养其组织归属感，即：对自己组织认同、忠诚、承诺和责任感，成为组织的“自己人”。1.1.2 新员工上岗引导的内容新员工引导要为新员工提供以下信息：1、新员工成为正式成员的信息；2、企业制度信息；3、建立员工归属感的信息；4、公司的历史和经营哲学；5、公司的目的和目标信息；6、使员工熟悉自己岗位职责的信息。1.1.3 新员工上岗引导的意义减少新员工的压力以及焦虑感。刚刚步入一个组织的新员工，面临新的环境，思想上会出现一种不确定感，行动上不知所措，从而会产生心理上的紧张和不安；或者由于原来对工作有过高的期望，而进入企业后发现事实并非像个人预想或者组织介绍的那样好，心中会感到震惊和焦虑，学者称之为“现实震动”(Reality Shock)。因此，进行新员工引导，有助于稳定员工的情绪。帮助新员工尽快实现“组织社会化”。组织社会化是指将新员工转变为精干的组织成员的过程，包括为胜任本职工作做好准备、对组织有充分的了解以及建立良好的工作关系等内容。社会化是一个不断给员工灌输企业所期望的主流态度、标准、价值观以及行为模式的持续过程。只有当新员工完成“组织社会化”的全过程，他们才能全力以赴为企业作出贡献。有助于增进新员工的认同感。企业通过与新员工进行沟通，或者开办团队协作课程等方式，使新员工树立团队意识，也使得老员工与新员工充分接触、相互交流，形成良好的人际关系，有助于新员工融人公司的文化氛围。如果缺乏上岗引导或者上岗引导做得不好，将会导致新员工无法有效地融入新的组织环境，使他们产生距离感，变成企业内部的“外人”。总之，有效的岗前引导培训开发应当完成以下几个主要任务：新员工应当感到受欢迎和自在；应当对组织有宏观上的认识(组织的过去、现在、文化以及未来的愿景)，并且了解组织政策和程序等关键事项；应当清楚在组织工作和行为方面对他们的期望；应当开始进人按企业期望的表现方式和做事方式行事的社会化过程。1.2 新员工组织社会化1.2.1 新员工组织社会化概念与意义组织社会化(Organizational Socialization)是指把新进员工或新上岗员工转化为组织所需要的合格员工和有效工作者的过程。有效的组织社会化一般包括使员工熟悉了解组织和工作，建立有益的工作关系，以及在知识、技能、态度、行为、精神等方面为有效完成工作做好准备等三方面内容。组织社会化过程包括预期社会化、实际社会化和融入组织三个阶段。预期社会化阶段发生在员工进入组织或走上新岗位之前，由于各种直接间接的信息和个人类似的工作经验所形成的关于组织、工作条件、机会以及人际关系方面的期望。实际社会化阶段发生在员工开始从事一项新工作之际，他们需要接受组织运作规则，调适自己的行为和心理，经历现实的冲击和震荡。融人组织阶段发生在员工能够顺利开展工作之际，他们开始对所面临的社会关系和工作要求感到适应和自在，开始在言行上与老员工合拍，开始想办法也有办法处理各种工作和人际关系的矛盾冲突，并对组织和他人对自己绩效的评价开始感兴趣，关注自己在组织中的潜在职业发展机会。新进员只有充分完成这三个阶段的组织社会化过程后，才能成长为合格员工。1.2.2 新员工组织社会化内容在诸多组织社会化过程模型中，由Feldman提出的组织社会化权变模型较具代表性，并受到了学者们的广泛关注。Feldman认为组织社会化过程包括前社会化、适应以及角色管理三个阶段。这三个阶段是依次发展的，每一阶段均会直接影响下一阶段社会化的效果如图 组织社会化过程图前社会化阶段1. 真实性2. 一致性适应阶段1. 投入工作2. 融入团体3. 角色界定4.评估一致性角色管理阶段1.外在生活冲突的解决2.冲突性要求的解决前社会化阶段1.一般满意度2.相互影响3.内在工作动机4.工作卷入前社会化阶段。该阶段主要是指个体进人组织前的时期(即招聘或甄选阶段)，此时个体收集和评估与组织相关的信息，同时将自己的情况传递给组织招聘者，并评估所收到的信息，从而决定自己接受哪一份工作。本阶段关切的重点是真实性(应聘者表现出真实的自我，组织提供真实的工作方面信息)和一致性(应聘者的需求及技能与组织的资源及要求相契合)。适应阶段。新员工在进入组织后，开始面对组织的真实情况，并尝试成为组织的一分子。在这一阶段，新员工必须了解和学习新的工作职责和任务要求，接触同事并建立新的人际关系网络，明确自己在组织中担当的角色，并且评估个人在组织中的发展前景。衡量该阶段社会化程度的指标包括投入工作、融入团体、角色界定以及评估一致性(即个体对绩效的自我评估与组织的评定相一致)。角色管理阶段。在此阶段，员工要处理和解决好外在冲突和内在冲突两方面的冲突。前者属于工作家庭冲突，工作本身或组织对个人在工作或非工作方面的要求都有可能会影响家庭生活质量，从而造成工作与家庭之间的冲突；后者是指员工个人所属的工作团体与组织内其他工作团体之间的冲突，如对于职务范围的界定以及处理工作优先顺序等问题。对于员工组织社会化的结果，Feldman认为可以从以下四个变量加以衡量：1、一般满意度，在不同的情况下，员工对工作满意及快乐的程度。2、相互影响，表示个人可以掌控工作状况或有权力决定工作方式的程度，也就是员工具有提出建议的权力且被主管接受的程度。3、内在工作动机，指员工能够自我激励去有效地完成工作的程度。4、工作卷入，表示员工承诺和投入工作的程度。研究表明，如果员工组织社会化程度良好，则新进员工会顺利成为组织的一分子，并具有较高的工作满意度工作卷入、较强的内在工作动机以及较低的离职倾向。2 新员工培训开发内容2.1 新员工培训开发内容概述新员工培训开发的内容很广泛，这些内容的先后顺序也要事先设计好。应该将薪酬、晋升、培训、企业发展愿景等新员工最关心、最具有吸引力而且关系到员工自身成长的内容放在前面，这样更能激发员工的新员工培训开发基本内容。新员工培训开发基本内容培训内容培训方法 企业文化 讲授法，主要用典型事例和故事来影响员工 企业历史讲授法，配合动画演示，激发员工自豪感 企业战略讲授法，描绘美好的蓝图，激发员工责任感 企业经营状况及产品介绍讲授法，结合实地参观，使员工进一步了解企业 公司相关制度(绩效考核、薪酬设计、福利、请假、晋升、危机处理等)通过发送Email的方式，员工自学。对于员工关心的内容和容易出现的问题结合实例讲授，可以通过Email向导师提问或者在QQ群内发起讨论工作职责发放工作说明书沟通技巧讲授法、案例分析法、情境模拟法相结合，强调操作团队合作游戏设计、拓展训练，培养员工的团队精神，促进角色转换礼仪讲授法、情景模拟，维护企业形象时间管理、压力管理讲授法、案例分析法，提高解决问题的能力角色转变讨论、游戏、情景模拟、新老员工见面会等方法，使员工理解个体与组织的关系以及团队协作的重要性上述培训内容可以归纳为企业文化、公司制度和政策、部门及岗位职责及能力三个方面，下面将详细讲述。2.2 企业文化培训企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。其核心是企业的精神 和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或员工从事生产与经营中所持有的价值观念。新员工尤其是刚出校门的新员工，脑子中没有条条框框，是进行企业文化培训的最好时机。通过企业文化培训，从企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念全面对新员工进行塑造，新员工感触到了企业的灵魂，认同了企业文化，才能在工作中秉持企业的使命和宗旨，追求企业的愿景和价值观。因此，成功的企业并不一定拥有最先进的文化，但一定有比较成功的企业文化培训，培训使企业文化在新员工心中生根。但目前，很多企业对企业文化培训依然不够重视，“说起来重要、做起来次要，忙起来不要”，这是非常可惜和不足取的。2.2.1 公司制度与政策培训1公司基本情况和制度培训：向新员工介绍公司的基本情况和相关的规章制度，主要包括以下内容：公司的性质、经营范围、注册资本、现有资本及利税等情况。同时还要向新员工介绍企业的社会存在意义、对社会有何贡 献等，让新员工感觉到在这样的企业工作有一种荣誉感和自豪感。；组织结构与部门职责。可以利用组织结构图与各部门工作职责书进行讲解，让新员工明白组织的部门设置情况、纵横关系以及各部门的职责与权利，在将来工作中遇到问题应该找哪一个部门解决。；产品及市场。让新员工了解公司的主要产品的种类及性能、产品包装、价格、市场销售情况、市场同类产品及竞争对手 等；其他公司知识。例如公司的发展历史、经营理念、公司传统、创始人的故事、公司标志的意义等；人事政策与制度。这一部分与员工利益密切相关，应详细介绍并确认新员工全部理解。内容有工资构成与计算方法、奖金与津贴、福利项目、绩效考核办法、晋升制度，以及更详细的劳动纪律、上下班时间、请假规定、报销制度、安全制度、保密制度等。规章制度的培训是企业新员工培训中不可或缺的一部分，关系到新员工正式工作以后生活的方方面面。它是员工在企业生活中的工作标准、获取报酬的标准、个人与企业权利义务关系的标准；从另一角度来说，企业规章制度是企业文化的实施基础，没有良好规章制度作为保障，企业文化是很难建立起来的。企业规章制度的培训可以采取课堂学习或培训者讲解的方式进行。培训部门首先要将企业的规章制度印制成内部刊物、员工手册或规章制度手册等形式，然后发放给每一个员工，期间安排时间进行讲解。2.2.2 基本礼仪与工作基础知识主要包括两方面的含义，一是服务意识的培养，二是礼仪常识的掌握。在服务培训上我们往往有一个误区，即认为只有第一线的员工才存在服务质量问题。其实，内部也有服务问题。礼仪常识培训则包括形体礼仪、社交礼仪、电话礼仪和美容化妆等各个方面的训练。对不同岗位的新员工可有选择地实施培训。这一部分对于企业特有氛围的养成与维护有着特别的意义，新员工了解并运用以后，也能够较快地融入企业的氛围之中。问候与措辞。例如，早上同事之间一句问候不仅能促进员工之间的和谐关系，也能体现出公司的精神。至于措辞，应要求以文明、礼貌为基础，摒弃不文明的用语。着装与化妆。公司可对员工着装、化妆方面提出要求，以体现公司风貌。电话礼仪。包括接听电话的应答方式，及电话交谈的基本礼仪等。指示、命令的接受方式。在接受指示时，有时需要记录备忘；若有不明之处，要确认明白；接受命令之后，要重述以确认。报告、联络与协商。包括如何向上级作报告、通过何种方式与其他部门进行联络、如何与同事协商工作等。与上司或同事的交往方式。让员工知道与领导、下属同事保持关系的重要性，以及团队精神的重要性。个人与企业的关系。让新员工认识到，企业的成长与个人的成长是息息相关的，每个人要在不断提升个人素质的同时为企业创造利益。对企业文化、产品认知、公司制度、行为规范的培训最好是通过大课进行宣讲，因为企业文化的培训需要一种氛围，它本身就是一种影响力。有的公司则是录制光盘组织大家来看，然后进行讨论。对于基本常识(包括人职流程、日常工作服务、信息平台管理、办公环境维护等)，由于其内容的琐碎性和实效性，一般穿插在日常工作的过程中实施，例如人职流程须知和日常工作服务手册的内容由人事专员在入职过程中进行；信息平台的管理和办公环境的维护可以采用宣导、自学和即时指导相结合的方式进行。2.3 部门岗位职责及能力培训2.3.1 部门培训部门培训由所在部门的负责人负责。部门负责人应代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进人工作状态。部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇、培训基本专业知识技能，讲授工作程序与方法，介绍关键绩效指标等。要向新员工详细说明岗位职责的具体要求，在必要的情况下作出行为的示范，并指明可能的职业发展。部门间交叉培训是企业所有部门负责人的共同责任。根据新员工岗位工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。部门交叉引导主要包括该部门人员介绍部门主要职责、本部门与该部门联系事项、部门之间工作配合要求等。有效入职培训的关键要素之一是新员工与其直接上级管理人员、同事以及其他组织成员之间频繁的互动。在培训早期阶段的这种互动越频繁，新员工的社会化进程越快。研究表明，新员工认为与同事、直接上级管理人员以及高级同事之间的互动对他们的帮助最大。而且，这种互动与新员工往后的态度工作满意度、组织承诺、离职倾向有关。直接上级主管在新员工培训过程中既是信息的来源，又是新员工的向导。直接主管可借助于向新员工提供实际信息和清晰而现实的绩效期望、强调员工在组织内取得成功的可能性，来帮助新员工克服焦虑感。除此之外，直接上级主管还可通过鼓励同事接纳新员工来帮助他们。有些企业的主管还为每一位新员工安排一位伙伴帮助他们适应工作环境。导师制，即为每位新员工配备一名经验丰富的老员工，也可起到同样的作用。另外，直接主管可协助新员工开发他们在组织中的角色，以减少达不到期望而产生的负面结果。组织的新成员把与同事之间的互动看做在他们组织社会化过程中极其有帮助的活动，因为，通过互动，他们可以获得支持、信息和培训。此外，同事的帮助有助于他们了解工作小组和组织的规范。同事还可以通过减少一些过激的做法，如取笑新员工缺乏对某些信息的了解或使其处境尴尬等，来缓解新员工的焦虑。协助新员工与同事之间的互动的一种方法是建立伙伴制度，即新老员工的配对帮助制度。被指派帮助新员工的同事应该获得相关的材料和培训以便帮助他们完成其职责。2.3.2 岗位职责及能力说明新员工的岗位职责及能力说明包括岗位知识培训、岗位技能培训以及职业道德规范培训三个方面。岗位知识培训主要包括介绍工作的地点、任务、安全要求等内容，最重要的是和其他部门的关系问题，把这些都明明白白地写下来，以免员工不知道哪件事该找谁、找哪个部门。岗位技能培训包括新员工岗位的工作标准及操作要求、产品判定、与上下游流程的关系、对他人的影响等。技能培训应多辅以成功的个案，“榜样教学法”比较好。岗位技能培训是提高实际操作能力和适应能力的基本训练，是岗位培训的主要内容。职业道德规范培训包括岗位职业道德规范和理想、纪律等思想政治教育以及有关法律法规、方针政策教育。俗话说，百业德为先。对职工进行科学文化教育和技术技能培训的同时，要十分注重思想道德教育、职业道德规范教育，提高他们的思想道德水平和职业道德水平。 这部分培训可以由新员工所在部门实施，必要时部分内容可以外包培训。主要目的是通过对岗位知识及技能的培训，使其达到上岗的基本要求。针对岗位职责、工作流程、工作技能的培训，在人职的基础培训过程中可以采用讲解、教材自学和即时训练相结合的方式实施。另外，有些工作需要动手实践，这种情况下传统的“传帮带”方法效果较好。3 新员工培训开发的流程和方法3.1 岗前培训开发岗前培训开发是指尚未正式上岗前的系列培训活动。一般包括聆听企业领导人或其他人(如先进、英模等)的报告，学习有关本企业的规章制度、所需的知识，到各部门进行参观、现场实习、集训等岗前教育，然后再正式分配到各个部门。这种培训开发一般由人力资源部门组织，短则一个月，长则半年，也有将近一年的。这种训练的目的是要解决新进员工工作和生活中的一些共同问题，让新进员工尽快熟悉企业。岗前培训开发是新员工融入企业的第一步，非常关键，活动组织的好坏将直接影响到新员工对企业的第一印象的好坏，而改变第一印象将会需要很长一段时间。岗前培训开发的原则：效益原则：不同的企业对岗前培训开发的方案选择是不一样的，有些企业采用聘请专门的社会培训机构进行，有些企业则自己承担，但不论是何种做法，都会发生成本支出，因而在培训开发方案的选择中要进行成本与效益的对比，要明确培训开发内容、培训开发地点的确定与支出预算。效率原则：培训开发是需要时间的，时间是有价值的，所以在培训开发内容与时间上要注意效率原则。效果原则：所有的培训开发都应当以效果为最终标准。但在实践中却往往会被一些培训开发内容的光环迷惑而选择了无效果的培训开发。岗前培训开发的内容是什么?时间多长?不同的企业的做法各不相同。有些企业一周就结束，有的需要一个月甚至一年。 抛开不合理因素(例如借延长培训时间以减少薪酬支出等)，新员工培训开发时间越长，熟练程度越高，出错的可能性及后果的严重性就越低。但实际上，如果在一年中，新员工什么工作也不做，只是跟着师傅看，听师傅讲，那是一种人力资源浪费。如果他们已经开始操作了，则不能再称为“岗前”培训了，这是一种“在学中干，在干中学”的培训开发方法。 岗位前培训开发的内容，一般包括如下：基本培训项目。包括熟悉性培训(含见面会)、安全培训(含环境培训)、企业制度培训和职业生涯发展培训等，一般在一至两周内完成。熟悉性培训。熟悉性培训是基本培训项目中最重要的，不仅能够消除新员工的陌生感，而且对调整新员工的心理状态有重要作用。首先是新员工之间的熟悉，其次是新员工与企业高管之问的熟悉。安全培训。对于生产型企业而言，安全培训是至关重要的一项培训，要让员工对企业的环境与布局有所了解，必须让员工掌握安全生产制度和自我保护及避险的意识。这种培训不是只针对生产线员工，而要针对全体新员工。要注意的是安全培训有一个重要的构成部分就是要让新员工熟悉企业的环境，熟悉各部门的位置，尤其是高危环境部门的详细情况，以降低工伤事故发生的可能性。企业制度培训。企业制度培训，指对新员工进行企业常规管理制度的培训。包括考勤制度、请假制度、着装制度等，这些制度是对员工进行规范化管理所必须的。职业生涯发展培训。消除员工的迷茫感，是精神层面培训的核心。职业生涯发展培训则是专门针对消除新员工的迷茫感而进行的培训。从统计资料来看，员工离职的第一个高峰期就是新员工刚入职时期。导致新员工离职的原因固然有很多，但核心原因就是这种迷茫感。如果不能消除新员工的迷茫感，导致新员工的流失，那么对企业来说，不仅有前期招聘成本的直接损失，还有后期的二次招聘及对生产经营影响等间接损失。 因此在新员工培训开发计划中，有必要专门设置职业生涯培训。要让新员工了解企业，了解在企业中的个人发展前景，看到希望。要让新员工清楚地知道企业的未来发展、奖励政策、晋升制度等。但是要注意这种培训开发不是理论上的职业生涯知识教育，而是针对本企业的情况，说明员工在本企业中的前途及发展。 拓展培训项目。如果条件允许，还可以进行拓展培训，如：礼仪培训、激励培训、团队协作培训等。这些培训内容可以在一至两周内完成。3.2 岗后培训开发新员工通过上岗前的培训开发，就分配到各个部门的具体岗位上了。报到后的培训主要是部门的组织文化培训、业务能力培训和实际操作能力培训。组织文化培训属于公共教育，其目的主要是增强新员工对企业、对岗位、对同事的亲切感。业务能力培训的主要内容是：表达能力的训练、人际关系以及岗位专业技能的训练。1.组织文化培训组织文化培训属于通识教育，通过培训让新员工了解并接受公司的理念、价值观，增加员工的自豪感和组织的凝聚力。2.业务能力培训表达能力培训。常采用的方法是询问员工对当天学习内容的看法，或指定题目，要求新员工就这一问题发表感想。当然，还可以采用三分钟即兴演讲等方法。不管采取何种方式，培训者在最后都要对新进员工表达能力训练中存在的问题逐一点评。心理素质培训。特别是对于由学校毕业刚踏人工作岗位的新员工，那种无忧无虑的学生时代已经成为过去，而对新的生活，心理上一时还难以适应，常常会以学生的眼光看待工作、处理人际关系。因此，需要尽力消除他们心理上的失落和畏惧，使他们客观地面对变化了的环境，用新的标准来安排自己的生活，处理好理想与现实的关系，重新调整人生的目标。 在此培训中可以采用自由讨论的方式，让新员工充分表达自己的心理感受，在此基础上再统一他们的认识。对那些自恃学识过人的学生来说，克服以自我为中心的思维方式，学会设身处地地为他人着想、虚心向同事和老员工学习，是很重要的。个人行为培训。对新进员工的个人行为训练主要包括：有计划地使用日常开支，并且需要一定的储蓄。此外，作为企业的一名新员工，应格外重视个人与企业的社会信用，为维护个人和企业的信誉而努力。而且，作为一个完全独立的社会人开始社会生活，个人的信誉将决定一生的发展。人际关系培训。新进员工从走上工作岗位的第一天起，人际关系的含义就在他们的生活中发生了根本性的变化。学校里，人际关系相对比较简单，他们可以只跟自己喜欢的同学交往。然而，一旦走上工作岗位，在生活与工作的环境中，他们必须面对同事、客户、企业领导等，与各种各样的人打交道，不能凭个人好恶决定与什么人交往。因此，要学会接纳和适应。在与同事、上司、客户交往时，应注意处理同事和上下级之间的关系，注意谦语的使用。牢固树立感激客户、感激领导、感激同事的理念，这样才能保持良好的人际关系。3.实际操作培训对新进员工的实际操作训练来说，往往要求部门领导和资深员工发挥示范作用。要承认个性差异，用统一的方式难以做到因材施教。因此，针对不同情况采用不同方法是新进员工实际操作培训中尤为重要的原则。在实际操作训练时要注意以下内容：1、确定正确的步骤。2、认识新员工的优点，针对其特长安排工作。3、教会新员工养成随时汇报工作、与上级联络、与同事商量的习惯。4、不仅注重工作结果，还要注意工作过程、方式、方法，先求质量后求数量。5、使新员工了解工作的严格性，不走样地执行上级意图。6、培养新员工的时间观念，尽量不给别人添麻烦。4 培训管理生在国外，管理培训生已是相当普遍的现象，已成为企业获取竞争优势的人力资源管理利器，企业高度关注和大力推行。注重实际操作的各大公司都会安排应届生时间不等的实习和培训，从中挑选优秀者进入公司初级管理层。在国内，“管理培训生”还是个比较新颖的概念，处在起步阶段。在中国由于传统和历史的原因，优秀、成熟的企业经理人才极其缺乏，但有着众多极具潜质的应届毕业生。因此，对中国企业而言，管理培训生制度对于将应届毕业生造就成优秀管理人员有十分重要的意义。4.1 培训管理生项目概念管理培训生项目(Management Trainee Progmm)是指企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工(通常是应届本科毕业生或研究生)，采取系统的培训、锻炼等培养措施，快速地提升其管理技能和相应的职业素养，然后逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理责任的人才培养模式。由于管理培训生计划适合于企业大批地培养新人，培养那些经过本企业文化熏陶的“子弟兵”，因此它是许多著名企业新员工培养的常用方式。如联合利华、通用电气、沃尔玛、强生、欧莱雅、ABB集团等都在实行该项目。管理培训生项目的目的，就在于为企业培养未来的管理者，所以在设计项目的初始就大多安排了内部的跨部门轮岗、领导力培训、企业文化培训等内容，以期让管理培训生得到足够的锻炼，使得他们在1015年后能够成为公司的高层管理者。管理培训生计划培养模式的特点：1、主要对象为高等院校应届毕业生，包括应届本科生和应届研究生；2、适合企业批量培养人才，满足企业经营的整体需求；3、培养开发的主要方式包括培训、轮岗、内部导师的辅导等，同时强调以企业文化全面的熏陶和塑造；4、有较长周期的培养计划来培养培训生的业务能力和综合管理能力，并通过职业生涯管理，让员工实现职业发展，企业实现“人尽其才”。4.2 培训管理生项目意义管理培训生项目一般是指企业集中各种资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一定时期的，较为系统、全面培训的长期项目，是为企业发展和员工管理生涯打下良好基础的一种制度。作好管理培训生的培训与开发具有非常重大的意义。公司储备人才。管理培训生项目具有储备人才的作用，可以缓解企业用人需求的仓促性，不仅满足了企业现行战略执行的需要，同时也为企业长期的发展奠定了人力资源基础。而且这种战略性人才储备手段正好起到了平缓人才变换和企业需求之间的缺口的作用，不仅使组织在紧急关头有人可用，而且保持了公司人员政策的稳定性。吸引优秀的毕业生。参与管理培训生竞争这个具有挑战性的过程对于那些渴望接受挑战的毕业生极具吸引力。各家公司对培训生的选拔条件十分苛刻，CE和西门子在招募培训生时，除了在专业技能和工作经验上要求有所降低外，对学生的专业背景、个人素质等方面的考察基本与正式员工招聘相同，并且管理培训生在培训时采取轮岗制度，MTP项目无形中给管理培训生提供了多于普通员工的学习机会。 为公司人力资源战略开发节约成本。在传统的管理人才培养体系下，培养一名中层管理人员至少需要56年时间，而管理培训生在经过13年的培训后就可以独当一面。作为未来中高层领导者候选人的管理培训生们，在经过密集而高强度的管理培训后，至少能够承担主管级别的工作。虽然在短时期看来投入的时间和成本都比较高，但从公司的整个人力资源战略来看，管理培训生不仅可以防止人才断代，还节约了开发成本。提高忠诚度，降低流失率。企业人力资源的最大危机就是人员流失，花钱为竞争对手培养人才。根据对流失员工的调查显示，员工流失的原因主要是：晋升机会居第一位，占212；领导重视为第二位，占205；居第三位的是人际关系和谐，占186；物质待遇占144，仅为第四位。从这组数据中我们可以看出，员工对于工作各方面都很重视，作好培训与开发，真正地让员工有发展通路才能留住员工。可预见的职业发展通道正是管理培训生吸引众多企业和员工的地方。提高企业文化认同感。好的企业文化不仅有利于树立好的企业形象，而且有利于建立和提高企业核心竞争力，而培训是塑造、传播企业文化的重要方式。管理培训生项目从一开始的宣讲会到之后各方面培训都是围绕培养适合自己企业需要的人才，因此有利于真正形成员工对企业文化的认同。4.3 培训管理生素质要求由于管理培训生的特质，公司能够对他们进行较为系统的培训，因此，对于管理培训生的专业知识要求并不是很严，而更看重他们的综合素质。虽然各个公司的分类方法众多，不一而足，但是主要有5种素质。事业心。公司一般希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，但是这个过程注定是辛苦并且充满挑战的，注定要牺牲掉许多。如果没有一颗事业心、一股不服输的精神，很容易在这个辛苦的过程中放弃，因此，远大的目标、不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。 领导力。对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在过去的管理实践中锻炼出来的。因此，在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的毕业生。分析能力。领导者必然会面临许多复杂的情况，如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。因此在培训生的招聘中，解难类的问题会经常出现。一般来说，除却敏捷的思路，熟悉商业环境、具有商业经验，很大程度上有助于培训生解决这类问题。此外，适当掌握一些商业分析框架对于解决这类问题也有很好的效果。 快速学习能力在分析事物的基础上能够快速地学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业和接手工作尤为重要。表达能力与说服能力。具体说来就是阐述自己观点，并达到交流效果的能力。比如如何针对不同的谈话对象使用不同的语言、如何正确使用身体语言、如何设定谈话场景，等等。4.我国当前管理培训生项目培训与开发现状管理培训生这个概念首先是借由大型跨国企业这个媒介而进入中国的，目前国内很多大型企业也纷纷采用这种方式来储备人才，经过几年的发展，管理培训生这个项目在本土化的过程中产生了一些具有中国本土特色的东西，当然也碰到了很多问题。对管理培训生进行有计划地培训与开发就成了解决这一问题的重要方案。