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第四章 计划,松下电器的故事：说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建,松下电器是松下幸之助在第二次世界大战后建立的，他肩负着重建日本强国地位的使命，使日本成为电子学领域的领导者。20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年时间里，松下电器将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。 通过精心策划的、长期的计划，松下电器成为世界消费电子产业中的巨人。松下电器的管理者将公司看做是长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250年的规划。,第一节 计划的概念,一、计划的定义1、非正式计划和正式计划非正式计划：粗略的，存在于头脑中，缺乏共享性和连续性。正式计划：遵循严格的计划制定程序和计划内容框架，用文字形式体现出来，可以共享，具有连续性。,2、计划的含义,“计划是一种普遍和连续的功能，它包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。”“计划是对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。”（Acoff）课本上的定义：“计划是对未来行动的安排。它包括定义组织的目标、考核指标，实现目标的手段选择、战略制定，以及进度的安排等等。” 多数定义认为计划是预先制定的行动方案。这种定义的基本要素有：目标、行动、认知或因果关系，即实行计划的组织或个人。目标、行动、个人或组织方面的起因是每个计划中的必要因素。,3、不确定环境下的计划,（1）支持正式计划的理由计划工作协调各方面的努力，并为管理者与非管理者提供指导。通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并做出适当的反应，计划工作可以减少不确定性。计划工作可以减少重复与浪费。有利于管理中的控制,（2）对正式计划的批评,计划工作会导致僵化计划难以在一个动态环境中得到发展正式计划不能代替直觉和创造性计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡,（3）计划与绩效的关系,一个组织中的正式计划一般意味着更高的绩效，更高的资产回报和其他实实在在的财务成果计划过程的高品质和计划是否得到良好的执行可能要比计划工作本身带来的绩效高在那些制定了正式计划而没有取得较高绩效的组织中，外部环境也许是罪魁祸首。,计划：组织目标如何实现目标,进一步解决及实施,组织：需要什么样的组织结构，什么样的员工，哪些部门,组织结构和员工构成的变化影响领导方式和激励方式,领导：怎样最有效地领导和激励员工,为了确保计划取得成功,控制：按照计划衡量差别并采取措施纠正,计划与其他职能之间的关系,为什么要做计划（一）,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,为什么要做计划（二）,一生的工作时间=（60-25）*250天*（9小时=78750小时。人生=学习+工作+休闲要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能“善于工作”。善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能够在工作中体会到人生的价值。工作的基本原则都是相同的，善于工作就是善于计划和实行。,为什么要做计划（三）,功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法,作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值,为什么要做计划（小结）,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。有效地计划是一切成功的秘诀,缺乏计划或一个不好的计划是领导人没有能力的标志。,法约尔,计划的分类,按时间：长期、中期、短期计划 按详细程度：具体计划与指导性计划（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）按范围广度和时间跨度：战略计划和作业计划按计划是否被重复利用：常备性计划与单一用途性计划,计划的种类,宗旨或使命（purpose/mission）目标（objectives or goals）战略（strategies）政策（policies）程序（procedures）规则（ rules ）规划（ programs ）预算（bugets）,宗旨或使命：组织存在于社会的基本职能或根本任务,致力于帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力 。 微软公司为客户利益而努力创新 。 联想公司,目标：行为活动争取达到的最终结果,联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 新浪是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值资讯服务提供商。,目标的特征：,差异性 多元性 层次性时间性,目标的差异性,不同组织具有不同的目标；相同类型的组织，组织的基本宗旨不同，组织目标也不同；同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异。,目标的多元性,组织所面对的公众 股东： 红利 利润 员工： 待遇 人均收入 消费者： 功能、质量 销售量、质量、品种 竞争者： 市场、资源 占有率、核心能力 供应商： 货款收回 信誉 社区： 环境、贡献 捐赠、环保 政府： 税收、守法 税款、计划生育 新闻机构：公开、形象 企业形象,目标的时间性,目标是必须在未来某一特定时间内达到的；而且，组织目标随着时间的延伸而发展变化。,目标的层次性,战略目标：整个组织的目标，而非具体某一部门的目标，倾向于较长的时间期限。可能确定未来2-5年内组织的行动方案。战术目标：组织主要部门力求实现的目标；应用于中层管理者。大约1年左右。作业目标：组织中基层部门、车间班组和个人力图实现的目标。一般是定量化的。,战略,达到组织目标的一种总体的谋略或路径选择。人们常把战略看成是事关组织全局的方案、谋略或韬略。它通常规定组织的长远发展方向、发展重点、组织的行为方式，以及资源分配的优先领域，是组织制定各类具体规划、计划的重要依据。战略总是针对竞争对手而言的 制定战略的根本目的：取得竞争优势,政策：指导和沟通决策思想的明文规定。,政策是用来指导决策的 制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）； 越是高层，自由处置权越大 制定政策有助于授权 政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。,程序,它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。通俗地讲，程序是办事手续。是行动指南，而不是思想指南。例如:报销程序,规则,规则：是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。,规划,规划是执行既定方案所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源及其他要素的复合体。“十一五”规划产品规划,规 划,预算：数字化计划，使计划更精确。,计划工作的任务 - 5W1H,What- 具体任务、要求Where- 空间布局Why - 宗旨、目标、战略  Who - 明确职责When- 时间进度      How - 政策、程序、规则,三、目标管理,目标管理的产生与发展：目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。,目标管理,目标管理的概念：是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的特点： 直接面向未来的管理 注重成果与注重人相结合的管理 参与管理 强调“自我”控制的管理 系统的管理,目标管理程序,制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,目标的层级结构,好目标的特征,（1）目标必须是上下级员工一致认同的，或者说与高层一致（2）SMART原则目标必须是具体的（Specific）； 目标必须是可以衡量的（Measurable）； 目标必须是可以达到的（Attainable）； 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）； 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；（3）目标最好有个人努力的成份，具有挑战性（4）目标最好存在于一项完整的工作任务中（5）目标越少越好,目标举例,上下级如何共同制定目标 （1）,（1）设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司目标步骤二：制定符合SMART原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象和资源，并事先确认 步骤七：确定完成日期，书面化,上下级如何共同制定目标 （2）,（2）目标分解方法wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标任务工作活动wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs分解的标准： 分解后的活动结构清晰，逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹安排时间表。,上下级如何共同制定目标（3）,目标的考核,1将目标转化为绩效标准 2持续不断的沟通 3。收集信息、做文档记录 4。年终绩效评估 5。绩效的诊断和提高,孙振耀：让“目标管理”水到渠成,在惠普，没有任何管理原则比“目标管理”对企业成功有如此大的贡献。但目标管理知易行难，确定目标本身就是一件充满挑战的工作。一个好的目标，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、GAP检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。,惠普全球副总裁兼中国区总裁,20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做Sales（销售员）。这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。 就在我做销售之后不久，主管经理和我一起制定了销售目标促使我们的一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。,这家客户的办公地点距离高雄100多公里，见一次面很不容易，那个时候也没有电子邮件。在随后大概3个月的时间里，除了少数几次的会面，我与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。我当时认为，销售的工作就是将产品在性能、品质，性价比等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。但是，客户的回信证明，我的努力没有取得预期的效果，他对我的说法始终有一定程度的保留。 就在我为业务进展感到困惑之际，主管经理在例行的“进展总结（Review Progress）”中，通过对比预期目标和业务现状，发现了项目停滞不前的状况。这个时候，他并没有手把手教我如何去做，而是和我一起回顾了业务推进方式。当知道我和客户之间主要依靠通信联系时，他沉吟片刻，对我说了一句话：振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？ 当时，我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。在以后的几个星期里，我主动驱车前往会见客户，当面听取意见，解答客户疑虑。如果恰好赶上下班时间，我就顺便让客户搭我的便车返回市区。在拥堵的车道上，我们不再分析性能指标，也不再谈工作，而是聊一些家常事，交流对生活、事业的看法。这几个星期的相处，使我和我的客户结下了友谊。 短短三个星期以后，这个客户就签下了采购惠普产品的合同，我如期完成了任务。,在这个故事中，重点不在于销售技能（我当时是个新手，尚未认清销售的基本技能），而是我的经理如何实践惠普目标管理的精神。我们制定了一个具有挑战性的销售目标，而具体的工作方法由我自己决定，经理不直接干涉，但透过定期检查及沟通的方式，及时发现问题，而在我感到困惑时，经理不是告诉我应该怎么做，而是扮演教导者的角色。从三个月的空中楼阁，到三个星期的水到渠成，在前后两种不同工作方法的对比中，我开始领悟销售技巧，培养独立判断的能力，这种自我学习的效果，远远好过耳提面命的指教。,拟订可考核的目标,一位分公司经理最近听了目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。他最后决定，在下一次部门会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。他描述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳他的建议。情况并不像每个人想象的那样简单。在会议上，大家提出了好几个问题。财务经理要求知道：“你是否有由总裁分派给你的明年分公司的目标？”,分公司经理回答：“不，我没有。”“我一直等着总裁的办公室告诉我，他期望我做些什么。但是他们装得恰像与此事毫不相关的一样。”“那么分公司要做什么呢？”生产经理问道。“我打算列出我对分公司的期望。”这位分公司经理说：“关于它们没有什么神秘的。我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标，选拔我们自己未来的主管人员，今年年底完成我们的XZ型新产品的开发工作，以及员工流动率稳定在5%。”,各部门经理对他们上级领导人经过考虑提出的这些可考核指标，以及如此明确和自信的态度来陈述这些目标有点目瞪口呆。同时也为他要求实现这些目标的诚意感到惊奇。同时也为他要求实现这些目标的诚意感到惊奇。“下个月,我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门的考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。然而你们要用数字来表示它们，我希望它们加起来就实现了分公司的目标。”,讨论题：,当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟定可考核目标吗？怎样制定？你认为对于分公司经理来说，上级领导人给予的重要信息和帮助是什么？这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？你会怎么做？,结论,计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作之一；有效的管理要以目标为中心，要制订一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。计划工作的核心是：目标的明确和计划的制订。着眼点是：有限资源的合理使用。,战略计划和作业计划的对比,