工程總承包專案實施管理規範4482.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.工程總承包專案實施管理規範第一部分 绪论1 总则1.1 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。1.2 工程总承包项目的基本概念和主要方式1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计施工总承包（D-B）；设计采购总承包（E-P）、采购施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。1.3 工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定的项目按相关管理办法办理。1.3.2工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1 项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。2 项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。3 根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。1.3.4 工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知（国办发200032号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。1.5本办法适用范围1.5.1 除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法：1 自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。1.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。【编者自述】一个办法需要开章明义交代清楚这个办法的对象、范围和基本原则，就此我基本采用的是建设部30号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见的精神，但有若干“篡改”：首先是适用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，管理层与劳务层是分离的，没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的办法，就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业”，对施工企业则是“国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力”，这样似乎更符合前述的分离原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓励”这样的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该不会给行业造成混乱吧？同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的项目管理的专才，是通过市场化的行为在工程咨询公司中挑选出来的项目管家，因此我希望能够借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程咨询公司的组织结构。而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目管理的能力，而其他所有项目的实体工作都可以采用采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地方，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形态，但是当银行保函这种担保形式被采用后，这种样式的总承包企业想溜是没门的，而且承担了更大的风险，因此我将这种企业也例为能够承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的培育这种样式的公司将来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。正是基于上述考虑，在项目管理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，可以说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的想法太活泛，也许还不够开放，这就要靠大家评说了。对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得标准确实不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只不过是一个数字而已。另外，就是30号文是对合同双方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的主要管理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这很正常。对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）的相关部分重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来把握。如果有高手能够承担此项工作，我当感激不尽。第二部分 项目实实施的组组织原则则3 项目管管理内容容与程序序3.00.1 项目管管理的内内容与程程序必需需体现承承包商企企业的决决策层、管管理层（职职能部门门）参与与的由项项目经理理部实施施的项目目管理活活动。33.0.2 项项目管理理的每一一过程，都都应体现现计划、实实施、检检查、处处理 (PDCCA)的的持续改改进过程程。3.0.33项目经经理部的的管理内内容应由由承包商商法定代代表人向向项目经经理下达达的"项目管管理目标标责任书书"确定，并并应由项项目经理理负责组组织实施施。在项项目管理理期间，由由雇主方方以变更更令形式式下达的的工程变变更指令令或承包包商管理理层按规规定程序序提出的的导致的的额外项项目任务务或工作作，均应应列人项项目管理理范围。3.0.4 项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。3.0.5 如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。3.0.6 项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。3.0.7 项目管理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制 "项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。 4 项目管管理规划划4.11一般规规定4.1.11 项目目管理规规划应分分为项目目管理规规划大纲纲和项目目管理实实施计划划。4.1.22 当项项目合同同形式为为EPCC的部分分内容时时，可以以在事先先报告承承包商管管理职能能部门并并经企业业决策层层领导同同意的情情况下以以项目管管理实施施计划代代替项目目管理大大纲。44.2 项目管管理规划划大纲44.2.1项目目管理规规划大纲纲应由项项目经理理在被任任命后负负责编制制并根据据承包商商企业文文件管理理流程的的规定报报法定代代表人最最终批准准。项目目管理大大纲的编编制依据据为:1 项项目合同同和与合合同有关关的文件件、资料料等。22承包商商管理职职能部门门对项目目实施管管理工作作的要求求。3 工程现现场情况况、市场场信息和和雇主方方情况及及要求等等。4 承包商商的相关关管理规规定，国国家及项项目实施施所在国国的法律律、法规规。4.2.22项目管管理规划划大纲应应包括下下列内容容:1 项目目概况。2 项目实施条件分析。3 合同履行的基本策略。4 项目管理目标。5 项目组织结构。6 质量目标和实施方案。7 安全目标和实施方案。8 工期目标和项目总进度计划。9 成本目标。10 分包商和供货商的选择及管理方案。11 项目风险预测和防范措施。12 变更的授权范围。4.3 项目管理实施计划4.3.1 项目管理实施计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。4.3.2 项目管理实施计划应依据下列资料编制:1 项目管理规划大纲。2 "项目管理目标责任书"。4.3.3项目管理实施计划应包括下列内容:1 项目管理规划大纲全部内容及进一步深化。2 项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。3项目工作分解结构（WBS）。4 项目初始阶段工作安排和进度计划。5 变更工作程序。6 索赔工作程序。7 项目暂停、终止程序。5项目经理理责任制制5.11 一般般规定55.1.1项目目经理责责任制指指在承包包商企业业的统一一领导下下，建立立在承包包商职能能部门与与项目经经理部之之间明确确、稳定定的管理理关系上上，由项项目经理理在其职职责范围围内全权权调动承承包商一一切资源源并全权权负责项项目实施施工作的的管理制制度。55.1.2 承承包商企企业通过过在"项目管管理目标标责任书书"中明确确项目经经理的责责任、权权力和利利益，并并相应规规定承包包商企业业的决策策层、管管理层（职职能部门门）与项项目经理理部之间间的关系系。5.1.33 承包包商职能能部门的的管理活活动应符符合下列列规定:l 督促促检查项项目管理理制度的的制定和和落实，规规范项目目管理活活动有序序进行。2 通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为项目实施各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和服务。3 对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。5.1.4项目经理应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从承包商对项目管理工作的监督检查和宏观调控。5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。5.2 项目经理5.2.1项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。5.2.2项目经理一般只担任一个实施项目的管理工作。5.2.3 项目经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。5.2.4项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。5.2.5 项目经理应具备下列素质:1 具有符合任职要求的能力。2 具有相应的项目管理经验和业绩。3 具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。4 具有良好的道德品质。5.3 项目经理的责、权、利5.3.1 项目经理应履行下列职责:l代表承包商实施项目管理。履行合同规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的管理制度，维护承包商的合法权益。2 履行 "项目管理目标责任书"规定的任务。3 组织编制项目管理实施计划。4 对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向承包商提交项目月报和承包商要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受承包商的监督和检查。5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。7 按 "项目管理目标责任书"处理项目经理部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。8 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9 组织工程竣工验收，准备结算资料。10 处理项目经理部的善后工作。11 完成项目总结，接受承包商企业内部的项目审计。5.3.2 "项目管理目标责任书"应包括下列内容:1 承包商企业决策层、各职能部门与项目经理部之间的关系。2 项目经理部使用分包商、供货商的方式。3 应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。4 在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。5承包商对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。5.3.3 项目经理应具有下列权限:1 参与"项目管理目标责任书"的制定。2经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3 在承包商企业财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。4 在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。5 根据承包商法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。6 主持项目经理部工作，组织制定项目的各项管理制度，7 根据承包商法定代表人授权，协调和处理与项目管理有关的内部与外部事项。5.3.4 项目经理应享有以下利益:l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2 除按 "项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3 经考核和审计，未完成"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。6 项目经经理部66.1 一般规规定6.1.11根据合合同规定定和承包包商管理理需要确确定项目目经理部部的设立立方式。6.1.2 项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。6.1.3 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。6.2 项目经理部的设立6.2.1 项目经理部应按下列步骤设立:1 根据承包商批准的"项目管理规划大纲"，确定项目经理部的管理任务和组织形式。2 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。3 确定人员、职责、权限。4 由项目经理根据 "项目管理目标责任书"进行目标分解。5 组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。6.2.2项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定:1 大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2 小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。3 项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要。6.2.3 项目经理部的规章制度应包括但不限于下列各项:1 项目管理人员岗位责任制度。2 项目计划、统计与进度管理制度。3 项目成本核算制度。4 项目质量管理制度。5 项目安全管理制度。6 项目技术管理制度。7 项目采购管理制度。8 项目施工和现场管理制度。9 项目开车管理制度。10 项目例会及施工日志制度。11 项目分包及劳务管理制度。12 项目组织协调制度。13 项目信息管理制度。14 分配与奖励制度。6.2.4项目经理部制订的规章制度应与承包商企业现行规定一致，如有特殊情况无法一致时，必需报送承包商批准后方能实行。6.3 项目经理部的运行 6.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。6.3.2 项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。6.3.3 项目经理部应对与项目实施相关连的分包商、供货商实行合同管理，并应加强控制与协调。6.3.4 项目经理部解体应具备下列条件:1 工程已经竣工验收。2 与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕。3 "项目管理目标责任书"已经履行完毕，承包商项目审计已完成。4 现场最后清理完毕。5 在合同终止情况下承包商法定代表人的指令。【编者自述述】这一一部分从从章节标标题到结结构完全全采用的的是建建设工程程施工项项目管理理规范（GB50216-2001），只是在内容上做了一些修改，关键在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为经过修改后，项目经理的权利已经足够大，但是承包商企业的监督、控制好象比较虚化，因此不会被企业的管理层接受，因此不能算是找到了解决问题的方法，大家对此可予指教。 第三部分 项目控控制管理理7 项目进进度控制制7.11 一般般规定77.1.1 项项目进度度控制应应以实现现合同约约定的竣竣工日期期为最终终目标。7.1.2项目进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。7.1.3项目进度控制应建立以项目经理为中心的控制体系，项目控制负责人是项目进度控制的责任人，项目控制工程师是执行者。7.1.4 项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:1 根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。分项进度计划应根据项目各要素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并充分考虑人力资源、物资供应、现金流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合确定。3 根据合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。4实施项目进度计划。当出现不必要的提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测未来进度状况。5 全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告7.2 进度计划的编制7.2.1 进度计划应根据项目管理的需要采取分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实施分步进度计划。项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。7.2.2 总进度计划的编制应符合下列规定:1项目合同。2"项目管理目标责任书"。3总进度计划的内容应包括:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。7.2.3 总进度计划的编制要求1 编制总进度计划的步骤应包括:1）收集编制依据。2）确定进度控制目标。3) 计算工程量。4) 确定各单位工作/工程的实施期限和开、竣工日期。5) 安排各单位工作/工程的搭接关系。6) 编写进度计划说明书。2总进度计划应依据下列资料编制:1）合同规定的项目里程碑进度计划。2）主要材料和设备的供应能力。3）人员的技术素质及劳动效率。4）现场条件，气候条件，环境条件。5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。6）资金来源及供应能力。7.2.4进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商企业以P3或者PROJECT 2000软件作为项目控制管理基础软件。7.3 进度计划的实施7.3.1 项目的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。7.3.2 年、季、月、周进度计划应逐级落实。7.3.3 在进度计划实施的过程中应进行下列工作:1对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。2在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。3 执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。6 处理进度索赔。7.3.4项目经理部应根据合同规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。7.3.5 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理:1 当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。2 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。3当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。7.4 进度计划的检查与调整7.4.1 对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。7.4.2 进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:1 检查期内实际完成和累计完成工程量。2 实际投入的人、物、财的数量及工作效率。3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。4 进度偏差情况。5 进度管理情况。6 影响进度的特殊原因及分析。7.4.3 实施检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应包括下列内容:1 进度执行情况的综合描述。2 实际进度图。3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。5 解决问题的措施。6 计划调整意见。7.4.4进度计划在实施中的调整必须依据项目进度计划检查结果进行。进度计划调整应包括下列内容:1 需调整的内容。2 工程量。3 起止时间。4 持续时间。5 工作关系。6 资源供应。7.4.5 调整进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。7.4.6在进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料:1 进度计划。2 进度计划执行的实际记录。3 进度计划检查结果。4 进度计划的调整资料。7.4.7进度控制总结应包括下列内容:1 合同工期目标及计划工期目标完成情况。2 进度控制经验。3 进度控制中存在的问题及分析。4 科学的进度计划方法的应用情况。5 进度控制的改进意见。8 项目成成本控制制8.11 一般般规定88.1.1项目目成本控控制包括括成本预预测、计计划、实实施、核核算、分分析、考考核、整整理成本本资料与与编制成成本报告告。8.1.22项目经经理部应应对实施施过程发发生的、在在项目经经理部管管理职责责权限内内能控制制的各种种消耗和和费用进进行成本本控制。项项目经理理部承担担的成本本责任与与风险应应在"项目管管理目标标责任书书"中明确确。8.1.33承包商商应倡导导以项目目经理部部为项目目成本控控制中心心，并建建立与项项目成本本控制管管理相适适应的组组织机制制，通过过优化管管理结构构，实现现对项目目成本的的动态管管理。88.1.4项目目经理部部应建立立以项目目经理为为中心的的成本控控制体系系，项目目控制负负责人和和财务负负责人是是项目成成本控制制的责任任者，造造价工程程师是项项目成本本控制的的执行者者。项目目经理部部应通过过按内部部各岗位位和作业业层进行行成本目目标分解解的方式式，明确确各管理理人员和和作业层层的成本本责任、权权限及相相互关系系。8.1.55 成本本控制应应按下列列程序进进行:1 承包包商企业业向项目目经理部部下达项项目控制制成本指指标。22 项目目经理部部编制成成本预算算（包括括：项目目控制估估算、首首次核定定估算、二二次核定定估算）并并以计划划下达项项目各干干系人。3项目经理部实施成本计划。4项目经理部进行成本核算。5 在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。8.2 成本计划8.2.1 承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本:1在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。2 将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。8.2.2项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。8.2.3项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础工程设计、详细工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。编制控制预算应符合下列规定: 以项目合同、"项目管理目标责任书"和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。8.2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求: 1 按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切相连。2按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度/费用的基准控制标准计划值曲线（BCWP）。3 根据BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。4 在每版预算编制完成后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求计划。8.2.5项目经理部应编制"目标成本控制计划"，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。目标成本控制计划应报承包商企业总部备案。8.3 成本控制运行8.3.1项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。8.3.2项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。8.3.3 项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。8.3.4 项目经理部应加强对进度计划的控制和调度，避免因计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。8.3.5项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用补偿。8.3.6项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值（BCWP）的统计，由进度控制工程师完成BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比较掌控工程实际进度完成情况。8.4 成本核算8.4.1项目经理部应根据承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。8.4.2项目实施过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应与费用控制的划分方法，以及项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持项目进度、完成产值统计、实际成本归集"三同步"的原则。8.4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际成本（ACWP）的统计值提供给进度控制工程师，通过与BCWS的比较，做出实际成本与计划目标成本的比较分析结果。8.4.4项目经理部应对成本控制的偏差及时分析原因，制定改善成本控制的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本控制。8.4.5 项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。8.4.6 项目成本控制活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。 8.5 成本考核8.5.1项目成本考核应分层进行:承包商企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。8.5.2 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。8.5.3 项目成本考核应按照下列要求进行:1 承包商企业对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。2 项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。4 项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。9 项目质质量控制制9.11 一般般规定99.1.1 项项目质量量控制按按承包商商企业质质量管理理体系的的要求进进行。99.1.2 项项目质量量控制应应坚持""质量第第一，预预防为主主"的方针针和"计划、执执行、检检查、处处理"循环工工作方法法，不断断改进过过程控制制。9.1.33 项目目质量控控制应满满足合同同技术标标准和雇雇主的要要求，项项目经理理代表承承包商企企业对项项目质量量向雇主主负责。9.1.4 项目质量控制因素应包括项目过程的各要素环节，现场要特别注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。9.1.5项目质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁下转。9.1.6项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目质量控制应建立以项目经理为中心的责任体系，质量控制部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量控制工程师是项目质量活动的执行者。过程质量控制可分解给每项工作的责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监督。9.1.7 可检测的阶段性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应根据"项目管理实施计划"的规定报承包商职能部门进行内部检查。9.1.8对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。9.1.9 质量控制应按下列程序实施:1 确定项目质量目标。2 编制项目质量计划。3 实施项目质量计划。9.2 质量计划9.2.1 质量计划的编制应符合下列规定：1 应由项目经理主持编制项目质量计划。2 质量计划应体现项目各要素环节的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。3 质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。9.2.2 质量计划应包括下列内容：1 编制依据2 项目概况3 质量目标4 组织机构5 质量控制及管理组织协调的系统描述。6 必要的质量控制手段、过程、服务、检验和试验程序等。7 确定项目质量控制关键和特殊控制点及管理方法。8 与各要素活动相适应的检验、试验、测量、验证要求。9 更改和完善质量计划的程序。9.2.3 质量计划的实施应符合下列规定:1 质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。2 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。9.2.4 质量计划的验证应符合下列规定:1项目质量管理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。2 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。9.3 关键的质量控