家族企业治理传承与可持续发展方略.doc

第一讲 家族企业的概述家族式企业的问题与生命力什么是家族式企业现代企业成功要素本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。家族式企业的问题与生命力家族式企业的问题首先，让我们先看一下中国企业存在的问题：中国的企业往往做不大；中国的企业往往做不长；中国的企业往往做不强。任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。 【案例】10 年前温州企业问题的启迪大概在 10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？”很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。家族式企业的生命力1.家族式企业所占比例大全世界约 70%的企业是家族式企业，在世界 500 强中有 40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了 60%的就业者、创造了全美 GDP 总值的一半。家族式企业的问题根源通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。1.家族式企业本身不是问题中国有约 90的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。2.假冒伪劣问题假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。家族式企业的生命周期1.中外家族式企业的研究数据国际上很多研究机构对家族式企业进行了长期的跟踪和调研。结果表明：在国际上，大概有 80%的家族式企业的生命在第二代的手中完结；大约只有 13%的家族式企业能够传到第三代；中国家族式企业的平均寿命只有 2.7 年；美国家族式企业的平均寿命长达 24 年。2.“24”的启示“鬼门关” 有关专家和机构研究发现：24 年恰恰是第一代企业家的平均退休年龄。企业家三四十岁创业，五六十岁退休，此时 80%的企业可能会垮掉。中国改革开放至今已二十多年，改革开放以后的第一代企业家已经到达或者即将到达退休的年龄，这些企业家都面临着传承的问题。企业到了这个阶段，如果按照国际上的标准和惯例，可能有 80%的企业无法继续传承下去，在中国这个比例可能会更高。所以我们既有乐观的一面，也有悲观的一面。什么是家族式企业家族式企业的定义1.家族式企业什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征：由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权；家族控制着企业重大问题的决策权；企业所有重要的职务都由家族成员担任。人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。2.泛家族式企业还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。家族式企业的类型家族式企业有三种类型：1. 纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。2.传统的家族式企业传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。3. 现代的家族式企业现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。家族式企业的特性股权完全集中在家族成员手中；权力高度集中在家族家长手中；家族成员在企业担任重要职务；七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；董事长总经理文化即企业文化。总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。家族式企业的优势家族式企业具有非常明显的优势，可简单的总结为以下四点：1.决策效率高 家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。2. 工作效率高有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有 15%的时间在为公司创造效益，20% 25% 的时间在等待工作， 20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约 15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到 80%90% ，甚至达到 120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。3. 奉献精神强一般情况下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献精神。在此阶段，家族式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的企业。这也是家族式企业一个非常明显的优势。4. 合作精神强家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。此时只有靠家族成员不计报酬的工作，甚至借出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无法想像的，但在家族式企业里却是很正常的事情。家族式企业的劣势任何事物不可能完美，家族式企业也存在着明显的劣势，归纳起来有以下四点：1. 缺乏决策机制家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了一些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必然会增加决策风险。2. 缺乏人力资源企业在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式企业往往局限在自己的家族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。3. 管理控制薄弱家族式企业的管理往往很难规范化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以人情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业的优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。4. 企业文化排他家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。【案例】某四川人开办了一家企业，并在全国各地都开设了分公司。在这些分公司里有一个非常有趣的现象，无论是地处什么地方的分公司，流行的语言都是四川话，也就是他们的家乡话。后来，我对这家公司的老总讲，他的公司如果要变革，第一项举措就是坚决禁止员工在公司内讲四川话。因为这种现象会潜移默化地把一些非四川籍的人排除出去，优秀的人才也会因此而流失。更有甚者，在有些具有成百上千员工规模的企业中，会形成河南帮，四川帮，湖北帮，山东帮，东北帮连员工住的宿舍都按帮派分开。我曾经对很多企业的老板讲：员工住宿舍也是有学问的，绝对禁止同一个地方的人住在一个宿舍，不然的话，更容易形成和强化帮派。从以上几个方面的分析可以看到，家族式企业在创建初期具有非常明显的优势，但是到了创建的后期，优势就全部转化为劣势。只有继续保持优势、努力克服劣势，家族式企业才能找到出路。否则，就会像有关机构调研的结果那样，百分之八九十过不了“鬼门关” 。【自检 1-1】家族式企业的优势 家族式企业的劣势1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.见参考答案 1-1家族式企业的优势 家族式企业的劣势1. 决策效率高 1. 缺乏决策机制2. 工作效率高 2. 缺乏人力资源3. 奉献精神强 3. 管理控制薄弱4. 合作精神强 4. 企业文化排他第二讲 家族企业问题解析现代企业成功要素现代企业成功的五要素现代化的企业实现可持续发展、取得成功的要素是什么呢？1. 适应变化的战略分析和决策机制现代化的企业要想成功，必须要具备适应变化的战略分析系统和决策机制。2. 简捷有效的运营流程和组织结构企业必须以战略为核心、以流程为导向，构建严谨而合理的组织结构。3. 合理实用的绩效管理和薪酬体系一个现代企业的成功，一般都需要具有合理的、实用的绩效管理体系和相应的薪酬激励机制。4. 平等通畅的沟通渠道和协调机制现代企业需要具有一个平等、通畅、360 度的沟通渠道，同时还需要部门之间，上下级之间，企业和客户之间，企业和供应商之间，企业、社会和政府之间的有效沟通和协调的机制，使得企业的沟通成本和协调成本能够降低。5. 清晰健康的愿景使命及企业文化现代化的企业需要拥有清晰和健康的愿景、明确的公司使命以及清晰的企业文化。以上几点的内涵都凝聚在四个字上化繁为简。世界、环境、市场、人、企业都很复杂，怎么样才能做好呢？要化繁为简。对于企业责任，企业有战略；对于如何运营，企业有流程和组织；对于人才管理，企业有绩效管理、薪酬激励；对人与人之间、部门与部门之间需要的沟通，企业有沟通的渠道和协调机制；对于方向和目标，企业有愿景、使命以及文化的内涵。因此，一切都变得简单了。家族式企业问题总结根据以上分析，将家族式企业的问题总结如下：家长决策，独断专行；皇亲国戚，有恃无恐；人口众多，矛盾重重；内外有别，人才难聘；特权特例，管理混乱；子承父业，难当大任。由此可以看出，在家族式企业的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违背了现代化企业管理的要求化繁为简。家族式企业使很多的问题复杂化，这就是问题的根源。中国家族式企业变革之两难中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地：一方面，传统陈旧的家族式管理是“等死” 。企业不变革、不创新，就难以持续发展。另一方面，如果盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死” 。变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后可以走、应该走、能走的路呢？家族式企业成长的环境要素家族式企业的经营模式在创建初期构成了企业的核心优势，但是在创业的后期，往往会全部转化为劣势，成为企业发展的主要障碍，甚至置企业于死地。怎么样才能够扬长避短，使家族式企业能够符合现代企业可持续发展的需要，是全世界家族式企业无法回避的重要课题。因此需要明确，只有变革与创新才是必由之路，但如何变革、如何创新，则是需要认真思考的问题。【 心 得 体 会 】_家族式企业内伤之一（上）家族式企业的“蚂蚁现象”【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在 1985年只身到北京闯荡商海，1992 年因生产一种矿泉壶一炮走红，成了亿万富翁，1993 年登上福布斯榜，成为中国富豪之一。他的哥哥老二生活非常清贫，弟弟富裕了，也希望哥哥摆脱贫困。1992 年老四找到二哥，请他到某旅游区去开发一个送游人上山的天梯项目，哥哥义不容辞地答应了。经过近 8年的努力，天梯项目即将建成，兄弟俩对赢利充满信心。预测果然没错，天梯一年总收入可达 6000元万！最高兴的是哥哥，因为他可以彻底摆脱贫困，可没想到这一切都化作了泡影。就在工程马上要完工时，弟弟突然找到哥哥：“我给你 300万元，前提条件是你不能当总经理。 ”弟弟之所以不聘请哥哥当总经理是有原因的。他曾写过一本名叫总裁的检讨的书，1999 年非常畅销，他在书中做了深刻检讨：靠亲情或是友情起家的民营公司，在后期的发展中会陷入一种尴尬的境地。因为创业的元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病，进而成为企业的害群之马，不除去难以往前走。于是，哥哥不得已担任了没有实权的执行董事。但他开始刁难弟弟聘请的新经理：每天都要求经理向做口头汇报，而且事无巨细；一直从早晨汇报到下午，还要写书面报告。于是弟弟在会上宣布了一项让哥哥意想不到的决定：“从明天开始你被强制退休。 ”哥哥愣了：“我 8年把所有的精力、血汗甚至生命都耗费在这个天梯上，难道我不能占有股份吗？” 弟弟给他举了一个例子：“我养了一头牛，让你帮我看着，每天我都给你发工钱。你确实把这头牛当作自己的牛好生服侍，最后还生了牛犊，但你能说这头牛是你的吗？不是。第一，这头牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工资是我发的，你只是一个雇员。 ”于是，哥哥就向工商局举报弟弟走私，但他并不知道他的举报将使弟弟面临着 10年以上的牢狱之灾。由于哥哥的举报，天梯的经营变得举步维艰。 2002年 11月 21日深夜，哥哥被几个便衣警察带到了公安机关，原因是公安局接到公司举报，反映他在公司工作期间有严重的经济问题。哥哥知道后愤怒到了极点。80 多岁的老母亲坐不住了，匆忙召开家庭会议。会议决定：公司给哥哥 300万元，哥哥正式退休，每月领取 3000元退休金。 哥哥怀疑弟弟安排人利用交通事故来谋害他，所以他在弟弟的办公室里装了四个窃听器，整天在屋子里窃听。无奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院审理认为：哥哥退休得到公司正式批准，而且在批准文件中明确约定了哥哥退休的安置及各项费用标准，这种约定不违反国家法律法规的禁止性规定，应该合法有效！但原告要求退休金每月 3000元的发放标准，是在家庭会议上做出的决定，不能代表董事会的行为，所以无效。 兄弟之间的官司虽然有了结果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，让人扼腕痛惜。像这样的案例在中国有很多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式企业的内伤之一“蚂蚁现象” 。1. 蚂蚁现象的主要表现家族成员总是“全力以赴”地关心企业；七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见” ；他们总是利用亲情特权辈分行使权力；他们往往排斥外人而自己则不守规矩；他们总是要求自己的意见必须被采纳；他们总是希望自己的利益要充分体现；他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。第三讲 家族企业的内伤（上）家族式企业内伤之一家族式企业内伤之二家族式企业内伤之三家族式企业内伤之四家族式企业决策模式选择家族式企业内伤之一（下）2.蚂蚁现象解析人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团队协作的榜样，人应该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？图 2-1 一般人的想法【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心协力把这块奶酪往回搬。这是人们一般的认识。但动物学家经过仔细地实地研究发现，实际情况并非如此。图 2-2 实际情况【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发现，前面的蚂蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速度反而会更快一些。由此可见，蚂蚁并不是一个很好的团队，而是一个乱七八糟的团队。“蚂蚁现象”的后果虽然每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。在很多家族式企业里，辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉企业事务，如这件事情不应该这样做，应该如何如何；这个人不能用了，我给你推荐一个；这个外人你不能信虽然本意很好，但实际上做的是反向功或无用功。解决“蚂蚁现象”之道1. 充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式企业里的这种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性非常大，所以很难去分辨。2. 时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”家族式企业出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是可以肯定的，所以，作为一个家族式的企业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”的可能性。3. 定期召开不同形式的家庭会议建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”的危害性。家庭会议非常重要，应定期召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简单地总结一下，并陈述明年的想法及大家要注意的事项，总结大家做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁” ，要把他隔离开，让他远离公司。4. 进行必要的劝导和重视法律法规对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。5. 坚持任人唯贤，而非任人唯亲家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这样，企业才能走上良性循环的道路。家族式企业内伤之二家族式企业的“弱智现象”1. 家族式企业往往是“近亲繁殖” 近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式企业却存在着“近亲繁殖”的问题。2. 企业用人往往优先考虑亲属“近亲繁殖”的原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。3. 企业用人往往采取双重标准在优先考虑亲属的情况下，家族式企业就会产生一种非常严重的问题，即用人采取两个标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要的用人标准是这个财务部经理必须具有财务的专业知识和能力。但是在家族式企业里还有第二个标准，即他是不是老板的亲属。这个财务部经理必须要符合以上两个标准，而且排在首位的标准往往是血缘关系的标准，其次才是技术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系的人，哪怕他不太懂财务也没有关系，因为他可信。4. 企业绩效考核变得困难复杂在双重用人标准的情况下，绩效考核变得非常困难。在很多家族式企业里，几乎不可能进行考核。比如，儿子要考核父亲，父亲就说：“你敢考核我，你还是我养大的呢。 ”因此在非家族式企业很容易就推行的绩效管理，在家族式企业往往会变得异常困难。5. 企业用人内外有别、排斥异己家族式企业用人往往是“任人唯亲” 。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类的人。人们把这种现象总结为家族式企业的第二个内伤“弱智现象” 。家族式企业的决策层往往按照辈份或者权威构成，所有重要的岗位都由家族成员来把持；重大问题的决策往往缺乏理性，企业的人力资源严重缺乏。总之，近亲繁殖造就了一支弱智的团队。【案例】某企业老板已 70多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及很多亲戚都在这家企业担任重要职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着当接班人，所以这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总经理。而且财务一定要由各自的妻子来管理。结果老大上任后，花了一年时间刚把自己的团队建立好，老二上任后又重新组建了自己的团队，过一年又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内的领先地位跌落到了谷底。解决“弱智现象”之道1. 充分认识“近亲繁殖”的危害性要想解决“弱智现象” ，企业必须充分认识近亲繁殖的危害性。2. 建立现代企业的用人机制要根据企业发展战略规划的需要建立现代企业的用人机制。3. 企业用人只能遵循一个标准家族式企业用人只能遵循一个标准，不可以有两个标准。家族式企业如果能够做到这一点，才能持续发展，才有出路。4. 把股权和经营权两权分离企业发展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个企业而言是不一定的，但总体来讲，企业如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望实现可持续发展的时候，就可以把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，可以是一个家族；总经理代表了经营者，可以是家族成员，也可以不是。5. 广开言路、广纳人才家族式企业要实现可持续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族成员，因为近亲繁殖形成的弱智团队是不可能打胜仗的。第四讲 家族企业的内伤（下）家族式企业内伤之三家族式企业的“游击现象”【案例】某企业朝令夕改，员工犯难很多家族式企业往往认为，企业的唯一目标就是获利，而不重视管理的规范，缺乏有效的流程和有效的绩效管理。结果变成了“游击队” ，很难形成“正规军” 。某企业员工以集体辞职表示抗议。我问他们原因，他们说：在这家公司里什么都干不成。老板说这件事情往东，大家都拼命往东。干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回答是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久，老板的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都是他的，一定要往北。照此下去，员工根本就没有办法工作。企业朝令夕改，谁都可以指挥，谁都要求员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。在一些企业里，往往会形成家族内部的派系。比如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘家的人。这些派系的形成使得员工根本无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式企业的一个内伤“游击现象” 。家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业的流程非常随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最终影响到整个企业的声誉乃至业绩。所以家族式企业发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就瞎。因此，家族式企业往往是到处打游击，很难形成大器。【案例】温州企业家最大的特点就是思路敏捷，所以他们往往会走在很多中国人的前面。对于刚刚出现的一个商机，最早发现的往往就是温州的企业家。但问题在于一些温州的企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体的思考，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成大器的。消除“游击现象”之道要消除这种游击现象，就要做到以下几点：充分认识 “游击现象” 的危害性；进行持续的流程优化、组织变革；建立企业的规范化管理体系；以战略为导向。家族式企业内伤之四家族式企业的“半仙现象”家族式企业往往是“一言堂” 。在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，所有企业的重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老板文化就是企业文化。这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤独。在很多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的董事会无法召开。而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本反而会更高。因为只有家长一个人决定所有的重大问题，他往往会拿不定主意，结果使得他压力过大，健康出现问题。所以在中国的家族式企业里面，老板们的身体一般都有问题。人们把这种现象简单地总结为“半仙现象” 。在一些家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。 “半仙”就是家长， “傻呼呼”的人就是家族成员。在这些家族式企业里，各种问题的决策和执行往往都经过这样三个过程： “半仙 ”一拍脑袋决定了； “傻呼呼 ”的人一拍胸脯保证了； 大家一拍屁股全完蛋了。所以很多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制，使得老板被活活累死、气死。【案例】【案例一】某私营企业亏损了 5年。有一年，该企业老板的一位亲戚找到了一个项目。亲戚对他说：“这个项目回报很高，做了以后就等着赚钱吧。但是我的资金不足，你有钱，我们一块干吧，你当老板，我给你打工。一年就可以返本。 ”这位老板于是就投资了 100万元。结果，一年以后根本不是如预期的那样赢利。但是那位亲戚却说：“今年成绩很不错，尽管没像预期那样赚到钱，但是我们对这个行业有了了解。所以，只要再努一把力，肯定就会赚钱。 ”“再努一把力”意味着再投入 500万元资金。老板一想：既然 100万都给了，那就再给 500万吧。到了第二年，这个项目的情况变得更糟糕。但这位亲戚又说：“今年的成绩比去年更好，我们不但了解了国内的行情，对国际的行情也了解了。现在再努一把力，我们就进国际了。 ”“再努一把力”意味着再投入一千万。老板又一想：既然六百万都投资了，那就再投资一千万吧。如此往复，这位亲戚每年讲一个故事，连续讲了 5年。这位老板的投入也越来越大，但由于效益差，亏损也越来越严重。由此可见，家族式企业应该具有一种决策的机制，决定什么情况下要停止投资，什么情况下不停。【案例二】某家族式企业干得很红火，但就是没有获得什么利润。虽然他一年投资一个亿的生意，但是每年都有几千万的利润收不回来。面对这个问题，我们派专家小组去该企业担任管理咨询顾问。专有小组为该企业制定了一系列的决策机制以及项目的预警线，告诉他必须这样执行。执行了一段时间，企业老板来找我，认为这种措施不行，去年一年成交了一个亿，而现在上半年才成交了 2000万元，生意急转直下。我让他再坚持到下半年。到了下半年，该企业虽然只成交了 5000万元的生意，但有 1500万元的利润。这说明它原来一个亿的生意里有 5000万元是根本不应该去做的生意，即使做了也不可能获利。现在把生意额降到 5000万元，但这 5000万元都是投向优良项目。现在这家企业每年的生意已经做到了五个多亿。解决“半仙现象”之道