《企业公司管理制度》KPI指标库制度绩效总结.doc

“绩效”是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现、结果及素质。 绩效管理指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。（其目的在于不断改善员工和组织的行为，提高员工的能力和素质，改善公司绩效的效果）绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工的工作职责履行进度和员工的发展情况，并将考评结果反馈给员工的过程。二者的区别和联系：n 绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节。n 可以提供绩效管理所需的基本信息、资料；n 肯定员工过去的绩效，增强其自信心且找出不足之处，使其明了发展的方向和目标。 绩效管理绩效考核系统上一个完整的系统 是其中的一部分 过程上一个全过程，注重过程的管理 是一个阶段性的总结 阶段上具有前瞻性，有效规划未来发展 是回顾过去的一个阶段性成果 手段上有完善的计划、监督、控制手段 是提取绩效信息的一个手段 员工上注重能力的培养 注重成绩的大小 合作上合作伙伴的关系 对立关系 沟通上事先的沟通与承诺 事后的考评 绩效管理基本流程：1）绩效计划与指标体系构建（确定目标和方向）活动内容：上、下级共同确定绩效目标、发展目标和行动计划时间： 新绩效周期的开始2）绩效管理过程控制（为顺利完成目标， 为考核做准备）活动内容：观察、记录和总结；就问题与员工探讨、提供指导、建议；（持续的指导和沟通）时间： 整个绩效周期3）绩效考核与评价活动内容：对员工业绩的考核与评价时间：绩效期间结束时4）绩效反馈与面谈活动内容：与员工探讨评估结果时间：绩效期间结束时5）绩效考核结果应用活动内容：与员工探讨绩效改进计划、将结果应用在人力资源管理其他活动中 时间：本绩效期间结束时,或持续到下个绩效周期初绩效计划：作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。具有全员参与和承诺，是关于工作目标和标准的契约，双向沟通的过程的特征。绩效计划制定原则：战略相关性和可测量性绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评价者绩效的定量或定性化标准。绩效标准指企业在各个绩效指标上应该分别达到什么时候的水平，要做得“怎样”或完成“多少”。绩效指标的来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标绩效指标的提取方法：工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法、问卷调查法、头脑风暴法 、面谈法、要素图示法 绩效指标权重划分的意义：1）突出绩效目标的重点要项； 2）体现出组织意图引导和价值观念；3）直接影响员工的工作重点；4）是企业考核评估的杠杆；5）是企业文化的表现和促成，将左右和影响企业文化建设。绩效指标权重划分的主要方法：主观经验法、等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断表法（P57）制定绩效标准的原则：1）水平要适度 2）稳定性、权威性 3）标准应是SMART绩效管理过程控制：员工根据绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导、监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。绩效管理过程控制的内容：1）持续的绩效沟通 2）绩效数据、资料、信息的收集分析3）反馈 4）提供绩效指导和支持良性绩效沟通的特点：1）及时：应当尽可能在绩效事件发生后尽快进行 2）经常：具有持续性 3）具体：说明员工的工作行为、结果及在什么样的情况下发生的 4）准确：信息是真实可靠的 5）尊重员工：保护隐私 6）说明后果：让员工理解相关行为和结果的重要性及其可能引发的后果 7）先描述 再评价：让员工容易接受 8）对员工有信心 9）提出建议和办法：双方共同寻找改进绩效的方法绩效信息数据收集的目的：1）提供绩效考核评价的基础依据2）发现员工绩效问题并提出改进方案 3）研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因4）在争议仲裁中的利益保护绩效信息数据收集的内容：1）工作目标或任务完成情况的信息 2）来自客户积极的和消极的反馈信息 3）工作绩效突出的行为表现 4）工作绩效有问题的行为表现如何对绩效形成过程进行有效控制：1）持续的绩效沟通（随时获得有关改善工作的信息） 2）绩效信息收集与分析（掌握员工工作进度及遇到问题） 3) 反馈 4)提供指导与支持(鼓励支持员工) 5)根据需要调整绩效目标(确保绩效计划的可获得性与现实相关性)绩效考核评价的作用: 管理角度1)结果影响薪酬、晋升、解雇以及培训等决策 2)是在涉及劳动争议诉讼时的书面证据 发展角度1)评价个人优缺点 2)有助于提高工作绩效 3)为员工制定发展和成长计划绩效评价主体的选择 选择原则：1)熟悉被评价者的工作表现2)了解被评价者的工作内容、工作性质3）有能力将观察结果转为有用信息，公正客观提供评结果 不同评价主体的比较： 1）直接上级评估，是最常用、最主要的主体。最熟悉被考评者的工作内容、工作状况、结果；但可能没有足够的时间去全面观察被考评者的工作情况；私人感情影响评价结果 2）自我评估，自己最了解自己；给员工一个思考自身缺点的机会但员工在自我评价时会对自己更为宽容，并倾向于高估 3）同事评估，容易观察到员工的合作精神、沟通能力；熟悉被评价者的工作情况和工作方法，能观察到主管无法观察的方面，使绩效信息更加完整、客观；能增强同事之间的良性竞争，但容易掺杂个人主观意见，尤其是个人感情因素；可能引发同事之间的矛盾；部门人员多时，操作繁琐 4）下级评估了解管理者的管理风格，找出管理问题；但当下属评估的结果会作为报酬决策的基础时，会造成上级主管的媚下行为。（如果用于发展的用途时，经理人员会采取较为支持的态度。应采用匿名提交的方式，并将多人的评估结果综合考虑） 5）客户评估，适用于与外部客户有大量接触的岗位；其目的是想取得更客观的评估结果，使顾客满意，并将工作做得更好。应当选取对被考评者的工作有充分了解，同时又具备观察、获取员工绩效信息的客户/顾客；同时不能过分看重这一考评主体的作用考核评价方法1. 相对评价法1)简单排序法 2）交替排序法（比较） 3）配对比较法4）强制分布法（等级清晰、操作简便；激励性强；但强制区分硬性区别容易引起员工不满；难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息）P89 2. 绝对评价法 1）自我考核法 2）业绩评定法 3）因素考核法 4）360度考核法（提高考核的全面性、公正性；员工参与感强；强调对内外部客户的服务；提升组织运行效率；对员工的能力素质进行全面考核，但考核成本高，容易流于形式考核培训工作难度大。应用于员工的发展（培训、职业规划等）比 管理（薪资、职位升迁、辞退等）更有效；在设计评价指标时，要清晰地界定标准，充分的沟通，达成一致的理解；不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核主体；与公司的组织模式，管理基础和企业文化有很大关系，比较合适以团队方式进行管理的企业）5）劳动定额法3. 图尺度（图解式）考核法（使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果；但不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、改进性的反馈；4. 关键事件法5. 行为锚定等级考核法（为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准；对工作绩效的考评更加精准客观公正；但绩效指标之间的独立性较高设计行为锚定标准比较复杂；对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的职位，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。适合于对工作行为的正确性或准确性要求较高的职位, 如：服务类和后勤类；比较适合工作能力和工作态度指标；组织应有完善的工作分析（战略化、标准化、时效性）6. 目标管理法分解过程不同考评方法的比较P112绩效考评偏差P115绩效反馈的目的：1）使员工了解自己的绩效结果，双方达成对考评结果一致的看法2）就工作中出现的某些问题和员工的发展需求探讨改进措施，并共同制定工作绩效提升计划 ；3）管理者向员工传递组织的期望4）双方对下一个绩效周期的目标进行协商；绩效反馈的意义作用：1）绩效反馈是考核公正和公平的基础 2）绩效反馈是提高绩效的保证 3）绩效反馈是增强企业核心竞争力的手段 绩效反馈的分类：1）按反馈方式分类：语言沟通（面谈、书面）、暗示、奖励 2）按考核者参与程度分类：指令示、指导式、授权式 3）按反馈内容和形式：正式反馈和非正式反馈绩效面谈前的准备工作1）管理者应做好的准备准备面谈资料（员工的本周期绩效考评表、工作说明书、员工的绩效档案、员工绩效面谈记录表）2确定面谈时间（最恰当的时间是主管与员工都能腾出来，且不受干扰的时候；面谈的时间不宜太长，一般为30分钟至一个小时）3 安排地点和设备（面谈的地点最好选择一间单独的办公室或小会议室，要保证不受到其它干扰，不被其他人看到室内进行面谈的过程，又要让面谈双方感到舒适、轻松）4 通知面谈 （管理者拟订面谈计划后，告诉员工面谈的时间、地点、目的与准备事项，让员工有一个心理和行动上的准备）2）员工的准备1对自己在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据 2 对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力 3 准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍 绩效面谈的内容：1）工作业绩 2）行为表现 3）改进措施 4）下一绩效周期的目标 如何组织一次有效的绩效面谈：1） 分析员工的注意力层次（自我层次，任务动机层次和任务学习层次）2） 面谈计划的拟定，包括面谈方式的选择、面试时间的确定、面试地点和设备、通知面谈3） 资料准备，包括绩效计划、职位说明书、绩效考核表和绩效档案4） 员工准备，让员工主动去收集与绩效有关的资料等5） 反馈面谈的SMART原则6） 开发有效的反馈技能，包括及时反馈、反馈对事不对人、允许员工提出自己的意见、确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划。绩效改进的步骤：绩效诊断和分析；选择绩效改进要点；考虑解决问题的途径；制定绩效改进计划；实施和评价绩效改进：是绩效管理过程中的重要环节，对员工的绩效考核结果进行分析，找出员工绩效中存在的问题，然后再对存在的问题制定合理的绩效考核方案，确保其能有效的实施。绩效考核结果在薪酬中的应用：绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划目标管理法的实施程序：绩效目标设定；确定目标达成的时间框架；实际绩效水平与目标比较；设定新的绩效目标目标管理的优缺点1）优点：调动员工的主动性、积极性和创造性、增强其责任心；有利于提高管理水平；成果导向，结构优化 ；任务承诺，责任明确 ；监督加强，控制有效 ；有利于暴露组织结构中存在的问题2）缺点：恰当的目标不易准确的确定分解；目标管理倾向于Y理论，对员工的动机过分乐观的假设；倾向于聚焦短期目标；目标修正不灵活 （了解）目标管理产生的背景：1、目标管理的起源“目标管理” 的概念是管理学家 德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广。我国80年代初开始在企业中推广。目标管理核心思想：目标结构体系+自我控制和管理1) 强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法3)重视成果为主，过程的监督控制为辅（目标管理是一种科学的方法，通过确定目标。制定措施。分解目标。落实措施。安排进度。组织实施。考核等企业自我控制手段来达到管理目的）KPI：从企业工作流程的关键性成功因素中提炼和归纳出若干具有强烈目标导向的、最具代表性的、易量化操作的绩效评价指标体系。企业KPI的方法1）PBC法 2头脑风暴法 3）鱼骨图法KPI指标体系构建流程（一）、确定工作产出界定工作结果是什么；明确目标，划分权重；客户关系图，工作分析；（二）、构建KPI指标体系（1）设定评价指标：确定从哪些方面评价工作产出；利用SMART原则；为各项指标划分权重（2）设定评考核准设定基本标准与卓越标准；确定由谁进行考核；明确如何对各项标准进行考核（三）、审核KPI指标：工作产出是否为最终产品 ；指标是否可证明、观察；明确的标准；指标是否具有代表；是否可操作；是否有超越的空间。平衡记分卡的定义：通过财务.顾客. 内部流程，学习和发展四个相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。平衡记分卡的四个角度之间的逻辑关系：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度）。为使客户满意公司必须具备一定得技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司的管理制度和人力资本（学习和发展角度）。实施BSC的优缺点1）优点：克服单纯财务评估方法的短期行为; 使整个组织上下行动一致，服务于战略目标 ;有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 ;利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 ;通过实施BSC，提高组织整体管理水平2）缺点：可能会将企业的资源从对实现投资回报率真正有价值的领域分散；四个角度不能适用于所有企业;属于财务驱动型的绩效评价工具;费时费力标杆管理：选取一流的、有名望的企业的最佳实践为标杆，将本企业的实际情况与这些标杆进行考核和比较，创造性地学习和借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或提高绩效的不断循环提高的过程。标杆管理的优缺点1）优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势；建立学习性组织2）局限性：导致企业竞争战略趋同；榜样（标杆）不代表发展方向，标杆只是对最优标准的一种昭示，却不是长期竞争优势的保障。可能使企业陷入繁杂的 “落后标杆又落后-再标杆”的标杆管理陷阱；而标杆管理应该是“模仿创新模仿创新”的循环过程。出现短期行为，影响企业长远发展标杆管理实施的五步模型：1）内部研究与初步竞争性分析：界定顾客及标杆管理主2）组成标杆管理团队：选取管理团队成员；3）选定标杆管理伙伴：确定学习对象；4）收集分析资讯：实地收集分析管理资讯：5）采取改革行动：达到或超越标杆素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”素质与绩效的驱动关系素质与绩效：个人能力®潜能®个人行为®个人绩效®组织绩效个人素质的提高，有利于个体绩效管理的提升，反过来，个体绩效管理的提升可以通过绩效反馈的形式传递给员工个体，对员工起到激励作用，进一步开发提高个体的素质。如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。