《企业公司管理制度》KPI指标库制度平衡計分卡在企業績效管理中的應用.doc

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用    中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：     “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。     “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。     “德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。     “量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。     目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略的脱节。     在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。最后保证战略同绩效的有机联系。     而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：     第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。     第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。 对KPI指标体系的述评     KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。     KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。     但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。     目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 七问平衡记分卡什么是平衡计分卡？     平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业：     财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。     客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。     内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。     学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。 平衡计分卡为什么是这4个方面？     平衡计分卡是罗伯特卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。所以平衡计分卡是由这四方面构成。 平衡计分卡是不是只能是这四个方面？     其实罗伯特卡普兰在创建平衡计分卡的时候，所针对的是一般企业，提出的四个方面也是一般的解决思路。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上，也并不是所有企业都只有这四个方面。比如说我在另一篇“由平衡计分卡看中国烟草未来”的文章中就强调，烟草业除了以上四个方面外，还要加强品牌建设；类似的，金融企业要加强风险监控，石油行业要加入“应对外部局势变化”等等。所以在实际中，也许是三个方面，也许是五个方面或者更多，也许还是四个方面但内容发生替换。照搬前人的思想，往往只会成为自己前进的障碍。 为什么叫“平衡”计分卡？     平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：     短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。     财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。     指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。 平衡计分卡为什么不适用于部门和个人？     在很多企业的实际应用中，问题往往出现在这里：平衡计分卡是基于公司角度的管理评估工具，并不适用于部门和个人。比如说人力资源部，它的财务指标是什么？客户指标又是什么？财务部呢，它的客户指标又是什么？现实中很难找到与之相对应的要素。就像我上面所分析的，平衡计分卡四部分的产生，是由利润是企业的最终目标而引发，逆推实现这个目标所需要的各个要素。而企业的目标与部门的目标在方向上是一致，但在操作上往往是有区别的。二者的使命与作用不同，再照搬这四方面就必然会出问题。比如人力资源部和财务部，他们的直接目标就不是利润；但业务部门是一致的，比如说销售部。所以在部门角度，必然要加以调整，它的四方面应该是：部门的战略作用部门职责内部流程学习与创新。而个人的计分卡，也应该因循这个思路加以调整。 平衡计分卡与KPI有什么不同？      关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。 平衡计分卡有什么缺点吗？     美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种完美无缺的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”那么,平衡计分卡有什么缺点吗?     首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。     其次，BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达1520个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。     第三，不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具备这些特点。     总而言之，绩效管理与考核是企业经营中的重要组成部分。对于管理与考核的工具，一是要慎用。不要社会流行什么，我就跟着做什么，盲目跟风是毫无意义的。二是要会用。要对于工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止。三是要善用。在深刻理解工具内涵的基础上，能够与自身情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。如果能做到这样，那么无论你使用什么考核方法，都会收到良好的效果。平衡计分卡业绩管理的神话“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC）。一时间，BSC成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而现在的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。       那么，BSC真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个与BSC有关的问题，看看其中是否能展现BSC无坚不摧，所向披靡的神奇。      BSC是“业绩管理”还是“战略管理”？       现在大多数关于BSC的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC真的是“业绩管理”吗？       虽然现在谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在BSC之前，连接战略与业绩的实用性方法确实不多。倒是BSC实实在在为解析战略提供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部经营过程”和“学习与发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为BSC的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而现在不少企业中由人力资源发起的BSC运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会与从前的业绩管理模式有多大的区别。       显然，战略思考是BSC的根本，BSC是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数还是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用BSC这个血统纯正的战略管理工具呢？     BSC就是四大门类的衡量指标吗？     现在凡是提及BSC必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。     虽然不受人关注，但有趣的是几乎每个介绍BSC的材料中都会有一个表明BSC四个衡量方面存在递进关系的图例。所谓递进关系，其实就是一个因果链条的关系，既：财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。所以，BSC检测战略，衡量业绩的功能必然要基于因果关系明确构建的指标系统。虽有“四大”的气色平衡，实质却是系统内分泌失调，这样的平衡会健康吗？     可为什么在认知领域和实践领域都会有忽略这种因果递进关系的倾向呢？原因大概是确立这种因果关系比较复杂劳神，而大多数人力资源管理工作者，包括咨询顾问和组织内的实务人员，又都不是战略管理和企业经营全方位的专家，甚至是对此所知甚少，所以很难对此进行深入思考。于是，简化因果关系，强调“四大平衡”，成为BSC在国内应用的又一大特点。     如果一个企业的高层领导不能将足够的精力与智慧投入到把战略转化为BSC多方面的结构化衡量框架的过程中，那么，笔者几乎可以毫不持保留意见的认为：那些主要由人力资源部门发起的从传统业绩管理走向BSC的变革并不会体现出其应有的投资回报结果。     BSC是新篮子里装旧菜吗？     BSC突破了传统财务指标和过程指标的一些局限，为战略管理以及业绩管理都提供了一个全新的实践性框架。可是，在实践中，我们究竟在这个“新篮子”装了些什么呢？     在列举BSC各个方面的指标时，“捉襟见袖”恐怕是形容除财务以外的其它方面的最佳用词。很多人在问，客户方面除了“客户满意度”还有什么？过程方面除了传统的生产或服务过程环节上的效率指标还有什么？学习发展方面除了员工满意度和培训管理上的一些指标还有什么？企业往往最后由于找不出具有实际意义的其它指标，而简化从事，把宝又压回了财务方面，并搭配几个其它指标，聊示平衡。“新篮子”里放了“旧菜”，BSC好像成了“菜篮子”工程，而非“菜篮子工程”。     殊不知BSC并非简单地把从前用过的衡量指标分进四个“篮子”里；它更要求组织能够根据战略需要，创新性地设计各类衡量指标，甚至是衡量方面。“四大”只是一种思路，而绝非BSC一成不变得主题。而这种创新通常还是确立指标间因果关系的前提。建立指标因果关系的主要障碍，往往在于没有能够创造出某一关键领域的衡量指标，使因果链在这一领域断裂。同建立各指标间的因果关联一样，“指标创新”以及“衡量方面的创新”是一个需要消耗高层管理者大量脑力和体力的工作。在这个重要的工作中，人力资源管理者的功能是有限的，直接参与几乎是不可能的。     结论     上述这些特点，也许只是BSC的冰山一角，但却不难从中得出这样的结论：     一、 BSC不适合具有下列特点的组织。      没有明确的组织战略      高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿      中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿     二、 从咨询公司的角度来说，应更多鼓励“战略咨询在先，业绩咨询在后”的咨询思路。缺乏战略思考的业绩咨询，结果一定不会是BSC。     三、 从人力资源管理者的角度来说，不能简单地将BSC限定在传统人力资源的理论和应用范畴中。实施BSC，不应该是人力资源职能发起的一项新版业绩管理运动。     由此看来，BSC现在不是，将来也不会是放之四海皆准的管理圭臬，况且就上述这些情况也远远没有穷尽BSC在应用上的诸多局限。不过再一转念，这个结论不过是个常理罢了。管理从来就没有定论、更不应有神话，尽管神话仍然层出不穷。要说有什么原则，大概就是“因人而异，因地制宜”了。从平衡计分卡看企业培训的尴尬最近，平衡计分卡（Balanced Score Card以下简称BSC）在企业管理，尤其是人力资源管理领域十分火热。一方面是这个管理工具确有其实用之处，另一方面BSC的原创人之一罗伯特.卡普兰先生也趁势来华推波助澜，于是“议论BSC”赫然成了业内的一种时尚。 不过，本文要谈的却是企业的培训。培训一直是个“理念高，实践低”的工作。一方面企业都讲培养人才，投资人才；另一方面这些投入其产出很难衡量，致使高层管理者往往对培训缺乏根本性的认同。一旦企业经营稍有闪失，人才投资就变成了不良资产处理。于是，培训结果的衡量成了培训管理者孜孜不倦的话题，毕竟，“被衡量才被重视”是企业管理的通行法则。可惜的是这个领域至今没有可普遍适用的结论，也留给所有的培训管理者一个难以诠释的尴尬。 有趣的是BSC的出现似乎给了培训一点正名的契机。不是说BSC的基底在于“学习与发展吗”？既然如此，培训作为此方面的一大部分内容，其重要性自是不言而喻。可是，BSC又是一个衡量工具，如何在其框架下提出具体的培训衡量指标则又成了一个“新瓶装旧酒”的讨论。但毕竟我们还有一只“新瓶子”可以看一看。 这只“瓶子”的最大“新”意当然是在于“平衡”。不过，这并不是说“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与发展”各占四分之一的平衡，而是说这四大方面因果相关的联系性平衡，即：服务“客户”要有利于“财务”，改善“流程”要有利于“客户”，“学习发展”要有利于“流程”。除了三个“有利于”，还要套个“瓶盖子”战略统领一切。简言之，BSC强调企业管理各个层面间的因果递进关系，最终实现有效的战略分解和监控。任何一个层面的问题没有搞清楚，就会使管理缺乏系统性，导致局部管理盲目而流于形式。 再看我们企业培训工作的实际情况。且不论企业战略在培训实务中究竟有多少人在谈论，就算是各类财务指标，客户指标和内部流程，培训经理十有八九也是说不清、想不通的。有时这是培训经理自身的知识结构和思维模式所限，使他们不能或不愿理解那些东西。而企业在设立培训职能时缺乏战略思考，仅把培训视作一种行政职能应该是最根本性的问题。既然培训的管理者都不知道“学习发展”究竟要“有利于”什么，那么培训结果衡量方法的探讨岂非无谓空谈吗？ 所以，我想大多数的培训管理者们可以暂时忘却一下什么ROI、什么培训衡量的层次、什么培训人数次数等等。我们倒不妨想一想怎么来摆脱培训职能行政化的尴尬，谋求在企业内的专业形象，谋求我们经常说的业务伙伴应有的素质和职能。否则，引用爱因斯坦的一句话说，“在某种心智模式下产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。” 企业绩效考核的九大误区综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区： 一、绩效考核的目的 目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。 二、绩效考核的贯彻力度 由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。 三、绩效管理导向的合理选择 在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。 四、关键业绩指标的空泛化 很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。 五、考核工具选择的随意化 考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。 六、对国际新理念盲目跟从 很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。 七、考核角度的片面性 很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。 八、考核结果应用的局限性 很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。 九、绩效考核体系的片面性 很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。平衡计分卡应用十问平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。 不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。 关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题： 问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？ 平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。 问题2：股东的追求是平衡的吗？ 平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。 问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？ 企业发展是以平衡的方式推进的吗？也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。 问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？ 目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。 问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？ 这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。不过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。 关于如何实施平衡计分卡的五个问题 问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？ “新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（当然它也不是主要用来解决这些问题的），这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。 问题7：人人平衡才是真正的平衡吗？ 我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢？一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。 问题8：一定要将分解进行到底吗？ 平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决？”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。 问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？ 如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，