《供应链管理讲》PPT课件.ppt

供应链物流管理供应链物流管理工业工程教研室工业工程教研室第第1章导论章导论Introduction第第1节节 引言引言l供应链管理的含义l供应链管理：SupplyChainManagementl供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。l供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。l供应链管理思想的产生l始于20世纪80年代中后期示例：示例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等第第2节节 供应链管理的研究与发展供应链管理的研究与发展1、供应链管理的研究、供应链管理的研究l美国的大学及研究机构供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究：l斯坦福大学国际供应链论坛l西北大学工业工程与管理科学系l其他大学及研究所lSCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。目前有数百家会员单位。lSCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。lSCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。美国的工业界美国的工业界l大学的理论研究国家自然科学基金项目国家863/CIMS项目其它项目l供应链管理思想的宣传各种各样的研讨会媒体的热情参与l企业界的热烈响应l供应链管理的实践l国内供应链管理的研究与应用国内供应链管理的研究与应用2、供应链管理的发展阶段、供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980 传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990 精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月2 2、供应链管理的发展阶段、供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息2、供应链管理的发展阶段、供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2、供应链管理的发展阶段、供应链管理的发展阶段2、供应链管理的发展阶段、供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980 传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990 精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月2、供应链管理的发展阶段、供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息2、供应链管理的发展阶段、供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2、供应链管理的发展阶段、供应链管理的发展阶段3、供应链管理的发展趋势、供应链管理的发展趋势l与电子商务协同发展的供应链管理与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain ManagementleFulfillment电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。leIntelligence电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。leProcurement电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。leMarketplace电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。lEmployee-centricportal员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。lePayment电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。leRequisitioning电子指令通过因特网发出的订货指令。leAuctioning电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。leBuying电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。leContracting电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。leManufacturing电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。第第2章章 供应链管理基础供应链管理基础第第1节节 世纪企业所面临的竞争环境世纪企业所面临的竞争环境l市场环境的变化l信息社会、网络时代的到来l资源获取的难度l社会利益的压力，如环保要求l消费需求的变化l个性化个性化l及时化及时化l平民化平民化l便利化便利化从企业营业时间变化看以上特征从企业营业时间变化看以上特征1900 1930 1980 2000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm1、传统管理模式所具有的主要特征l以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景l少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线l多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多l管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主第第2节节 传统管理模式的局限性及弊端传统管理模式的局限性及弊端 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration)纵向集成纵向集成(Vertical Integration)模式模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。2 2、“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端l增加企业投资负担l承担丧失市场时机的风险l迫使企业从事不擅长的业务活动l在每个业务领域都直接面临众多竞争对手l增大企业的行业风险l电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变管理模式的转变管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化Vertical Integration Horizontal Integrationn从“大而全、小而全大而全、小而全”向“分散网络化制造分散网络化制造”转化n从“封闭式封闭式”向“开放式开放式”的设计、开发与生产转化第第3节供供应链管理管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表1、供、供应链管理管理从另一个角度定义借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理示例供应链管理示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品供应链管理界面供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计 产品 制造 CRM 信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持 实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B分行业的供应链管理系统l随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。汽车行业供应链汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消费消费者者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销售行业销售食品水产行业供应链食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用专用业务业务网网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网日用杂货行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工家电行业供应链材料材料一般零一般零售售批发销批发销售公司售公司消费消费者者系列零系列零售店售店销售公销售公司司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监理）计划、设计、监理）工程承包（设计、工程承包（设计、施工、监理）施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产2、供应链管理的特点、供应链管理的特点强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要n供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市需求市场场到供应市场供应市场”。n供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。n供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。n供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流n供应链应是集成系统。供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在正在崛起崛起虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺争夺“中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争同竞争对手的供应链之间的竞争决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山案例：生产企业争夺上游供应商乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。3、实施供应链管理的必要性、实施供应链管理的必要性l1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;l以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;l以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。l在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。l最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链管理的作用：供应链管理的作用：l根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；l根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；l根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；l根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。实现供应链管理的意义供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。l降低了成本l减少了社会库存l使社会资源到优化配置l通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。4、实施供应链管理的效益、实施供应链管理的效益l降低成本降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%l改善客户服务水平改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%l加快资金周转加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%l增加市场占有率增加市场占有率l成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴供应链管理带来的绩效供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值1995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况世界一流企业供应链管理绩效的提高情况%1995-1998改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成本资金周转资料来源:PMGs 1999-2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series第第3节 供供应链管理倡管理倡导的理念的理念l从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理l从职能管理转向过程管理l从产品管理转向顾客管理l从企业间交易性管理转向关系性管理l从物质管理转向信息管理l从零和竞争转向多赢竞争l从实有资源管理转向虚拟资源管理l从简单的多元化经营转向核心竞争力管理第第3 3章章供供应链系系统的的设计Designing Supply Chain System第第1节节 供应链体系结构形式供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商ABCDE直链模式直链模式C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式网链模式供应链管理运作的框架结构供应链管理运作的框架结构A.生产能力生产能力A1.用户供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟话的组织结构第第2节节 供应链系统设计的指导思想供应链系统设计的指导思想1.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。3.根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。5.对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。第第3节节 供应链系统的目标冲突供应链系统的目标冲突l采购采购l采购数量不要多变l灵活的运输时间l品种简单l大批量采购l制造制造l产品寿命周期长l高质量l高生产率l低生产成本仓储仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格供应链系统的设计及优化供应链系统的设计及优化l供应链管理的战略计划l供应链/物流网络的设计l每一个节点企业的工作设计l供应链管理的战术计划l库存策略l配送渠道l运输和转运方案的选择l供应链管理运作优化l订单及作业计划l同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)l车辆送货路线集成化的供应链系统集成化的供应链系统信息流产品流资金流组织流供应商制造商分销商零售商供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。关键流：原材料、产品，服务，信息，资金供应链系统第第4节节 供应链系统构建策略供应链系统构建策略l在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选l寻找核心企业，建立战略联盟l收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力l利用集团公司的内部联系构建供应链l借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链l以产品结构为媒介构建供应链l通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链l通过价值链分析(ValueChainAnalysis)构建供应链第第第第5 5节节节节 供应链系统的设计供应链系统的设计供应链系统的设计供应链系统的设计l供应链网络的设计l采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？l对本公司而言，最好的配送方案是什么？l配送中心数量、地理位置及规模的优化。l运输成本和仓储成本的权衡。l网络设计所需要的数据l所涉及的产品l用户所在地，库存水平及来源l用户对各种产品（零部件）的需求l运输成本l仓储成本l运输批量l订单的数量、频率、季节、内容等l用户服务的目标某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供应链上游供应链上游(供应商供应商)设计设计为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、根据价格、质量成本、交量成本、交货期的期的综合合评价价结果果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C C最有优势，最后选择供应商最有优势，最后选择供应商C C为供应链上的合作伙伴为供应链上的合作伙伴。假设：假设：单个产品,两个工厂P1和P2,工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同,两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本,有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212多级的供应链系统设计多级的供应链系统设计例例1方法一：方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本是：250000+1100000+250000+260000+5140000方法二：方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。当然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供应C1。同样可决定，选择W2供应C2和C3。总成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法三：一种优化算法的出的结果。方法三：一种优化算法的出的结果。目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11P22=0;W11W23=0.在计算机上用优化软件运算:LINGO工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000比方法一节约34%比方法二节约20%以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。结果如下：多多级的供的供应链系系统设计例例2设：一制造商计划向市场提供50000件产品，为此需要与供应商协调供货。可能的零部件进货情况见下图，各厂的生产能力以及单件运输成本见图中数字。假设每个厂的生产成本都一样，且都能满足质量和功能要求，求最佳的子供应链方案。120001000013000R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500004原材料供应商制造商S2向制造商供货：40000件S3向制造商供货：10000件R1向S2供货：13000件R2向S2供货：12000件R4向S2供货：15000件R3向S3供货：10000件本段子供应链总成本：最优解：最优解：案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链lHP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。lDeskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。l为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量l采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存l其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为效果：服务水平为98%，各，各成品配送中心保持成品配送中心保持5周的库存周的库存量，节省量，节省3000万美元万美元第第4章合作伙伴章合作伙伴选择(Partner Selections合作协调的供应链关系的重要性合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调1、合作关系中存在的问题、合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。供应商作为伙伴和作为对手的对比供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低2、供应链企业间合作要达到的目标、供应链企业间合作要达到的目标1）对于制造商对于制造商/买主买主l降低成本（降低合同成本）l实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格l提高产品质量和降低库存水平l改善时间管理l交货提前期的缩短和可靠性的提高l提高面向工艺的企业规划l更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度l强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商）对于供应商/卖主卖主l保证有稳定的市场需求l对用户需求更好的了解/理解l提高运作质量l提高零部件生产质量l降低生产成本l提高对买主交货期改变的反应速度和柔性l获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3 3）对于双方）对于双方）对于双方）对于双方l改善相互之间的交流l实现共同的期望和目标l共担风险和共享利益l共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成l减少外在因素的影响及其造成的风险l降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力l规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本l减少管理成本l提高资产利用率3、合作伙伴评价、选择的影响因素、合作伙伴评价、选择的影响因素l l优势能力优势能力优势能力优势能力l组织管理能力l设计能力l创新能力l生产能力l营销能力l服务能力l研究开发能力l l信任度信任度信任度信任度l合同履约l用户信誉度l信用度l价值观差异l上下游伙伴满意度（续前）续前）l l投入强度投入强度投入强度投入强度l技术设备投入强度l资金投入强度l知识资源投入强度l人力资源投入强度l参与合作动机l l协作能力协作能力协作能力协作能力l支持环境有效性l资源动态调配和作业流程的重组能力l适应网上合作的管理协调机制4、合作伙伴选择与评价、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴分类矩阵有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞争力合作伙伴的选择方法 1）直观判断法直观判断法 2）招标法）招标法 3）协商选择法）协商选择法 4）采购成本比较法）采购成本比较法 5）ABC成本法成本法 6）层次分析法）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法）合作伙伴选择的神经网络算法“之之”字图评价选择法字图评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业第第5章供章供应链管理管理环境下的生境下的生产管理管理 供应商 供应商提前期 确认 接收 零件库存 零件和部件的制造 零件和部件库存 最终装配 运输 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 地区库存 确认 接收 运输 确认 接收 地方库存 运送 等待 用户 确认 接收 应收款 支付 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 时间 1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产过程管理的特点1）决策信息来源决策信息来源多源信息多源信息2）决策模式）决策模式决策群体性、分布性决策群体性、分布性3）信信息息反反馈馈机机制制递递阶阶、链链式式反反馈馈与与并并行行、网网络络反馈反馈4）计划运行环境）计划运行环境不确定性、动态性不确定性、动态性五、供五、供应链环境下的运作管理要求境下的运作管理要求l需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。l供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？l在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。l同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：(1)大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。l可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。l与供应商集成大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益。l供应链的能力必须战略的管理必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，S就要同时检查能力约束，原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。l为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图需求方 销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划处理 企业内部浏览物料需求计划 生成原材料外购件需求计划在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息计划 材料与人工设备消耗成本执行核算 Internet Internet 生产进度信息 Internet 企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划供应链管理下生产计划的信息流（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划（3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划（6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划2 2、供应链供应链供应链供应链环境下的集环境下的集环境下的集环境下的集成生产计划成生产计划成生产计划成生产计划与控制总体与控制总体与控制总体与控制总体模型模型模型模型 Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境 制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业案例：通用电气公司照明产品分部案例：通用电气公司照明产品分部l以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。l创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信