《企业管理概览》PPT课件.ppt

企业管理概览主讲教师：狄振鹏主讲教师：狄振鹏课程目录1什么是管理2管理与管理者3管理者的心智模式与能力结构4现代企业管理制度一、什么是管理管理是管理是.魔魔 术术艺艺 术术科科 学学政政 治治 管理的定义内涵“管理是预算、计划、组织、指令、协调及控制。”“管理是各项事情有程序地运作。”“管理是主管们在办工时间内所做的事情。”“管理是吩咐别人你期望他能办到的事情。”“管理是透过一群人把事情办妥。”“主管透过其它人有经济效益地把事情完成。”“管理是操纵着一群工人及工序。”“管理是协调人与物资以达成一个目标。”“管理是需要统筹：把事情在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业继续运营。”管理的定义内涵分析管理管理：运用运用程序程序程序程序整合各种整合各种资源资源资源资源去达成去达成企业目标企业目标企业目标企业目标的过程，并的过程，并 协助协助利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者创造价值。创造价值。“运用运用运用运用”的含义：的含义：获取：资源获取：资源调度：人与资源组合调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能开发：提升员工技能现代企业的生态环境2345671企业企业企业生态价值链 企业价值企业价值客户价值客户价值员工价值员工价值关爱关爱服务服务忠诚忠诚企业经营的生态环境促进销售转为客户服务 内部客户与外部客户兼顾员工的价值与满意度企业竞争的价值链联盟程序重于资源，制度和流程管理者的核心是工作程序化企业管理与控制方式+压迫式压迫式：就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。+功利式功利式：支付报酬、奖金，但买到的是只是劳动力。+激励式激励式：自愿跟随、奉献、创造力、发挥潜能。对人员管理的变化对人员管理的变化前工业时代前工业时代 后工业时代后工业时代 知识经济时代知识经济时代严格控制严格控制 组织行为组织行为 文化管理文化管理 组织终身学习组织终身学习 约束约束 管理激励管理激励 人力资源开发人力资源开发训练纪律性训练纪律性 训练职业能力训练职业能力 激发创造力激发创造力管理理论发展的初级阶段1.科学管理理论：工人就是机器，设定标准作业行为、工作分解书。通过改善工作程序来提高效率。泰勒提高效率：作业条件和环境（10S）；专利技术的运用（IE）；业务流程的改善（BPR）。福特发明了福特发明了“流水线流水线”，进入了真正的工业化规模化低成本的大生产。，进入了真正的工业化规模化低成本的大生产。管理理论发展的中级阶段2.人际关系理论：工人是人不是机器也不是简单的经济动物，他们有七情六欲有心理需求，需要欣赏和激励。高效率工作来自好的人际关系。经典的霍桑测试。3.系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。弥补薄弱环节，建立核心竞争优势。管理理论发展的高级阶段4.权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。5.以人为本：管理从人性出发，围绕人性的特点为核心，尊重、符合、运用、发挥人性，建立和谐组织和企业。以人为本的管理以人为本是现代企业的核心价值理念，是一切行为准则。无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是把他作为一种工具和手段。尊重人、培养人、教育人、鼓励人，不断提升个人的价值是企业的终极目标之一。把人员看成达成组织目的的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。领导而不是管理下属领导而不是管理下属项目项目 管理管理领导领导对象对象人力、物力、财力、情报及管理系统人、人力资源变动变动低高控制机能控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化进行方式进行方式指示、监督、鞭策期望、欣赏、承诺监督与控制把更多的权力和控制，分解到流程和标准化之中。不要监督人，要让人承担起相应的责任，我们监督流程和标准的执行以及工作职责的完成。最好的监督是流程上的相互监督。二、管理与管理者处在变革的年代1.温水中的青蛙，为什么会被煮死？2.在变革的年代，唯一不变的就是变。3.变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者。4.面对变革的积极心态，归因于内。达尔文演化论能够生存下来的动物特性研究：智商灵性、个头体积、奔跑速度、食物种类、猎杀勇猛、身体结构；到底是哪一个关键因素呢？被淘汰的管理者据美国财富调查据美国财富调查:一年大约一年大约2/3的主管将被淘汰。原因是：的主管将被淘汰。原因是：处理坏消息占处理坏消息占80%疲劳症占疲劳症占51%频临灭绝的大熊猫！频临灭绝的大熊猫！人际关系占人际关系占48%管理者的生存危机专家预言5年内将淘汰90管理者。世界只有两种主管存在：应时而动的和已经死亡的。主宰企业、影响企业和阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体管理者。决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？管理者的功能：企业第一线的指挥官企业专业知识与技巧的教导者承上启下的维系者企业稳定成长的奠基者企业安全卫生的守护者人际沟通的润滑者企业政策的实践家 在上级同级面前的角色对上司：对上司：经营者替身，服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴、管理上司对同级：对同级：内部服务者、支持配合者追求内部客户的满意 面对下级的角色对下属：对下属：绩效伙伴、工作伙伴公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者在下级面前我们代表：在下级面前我们代表：公司、上级、公司、上级、企业制度、企业文化企业制度、企业文化不代表：不代表：本人、下级民意、正义公理、本人、下级民意、正义公理、旁观者、自由人、好好先生旁观者、自由人、好好先生管理者的角色管理者的角色 思考：如果上级下达的是错误指令，而且不听劝止，怎么办？管理者的常见误区管理者的常见误区 喜欢喜欢抓抓具体的擅长的业务、技术具体的擅长的业务、技术工作工作 责任心过强责任心过强，习惯于亲力亲为习惯于亲力亲为 事事无无巨巨细细，不善，不善于授权和委派工作于授权和委派工作 虽虽有工作目有工作目标标，但缺乏，但缺乏事后事后控制控制 不善不善于于、不、不习惯习惯做做周全计划周全计划 管理者的常见误区救火现象普遍，时间效率低下没有经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作程序和团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者存在的价值管理者存在的价值l 集合员工团队的力量达成绩效。集合员工团队的力量达成绩效。l主管的价值不在于专业、能力、素质，主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，而在于团队的绩效，即下属的表现。即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值没有绩效产生，主管一文不值 管理者最重要的事情是创造团队绩效管理者最重要的事情是创造团队绩效 企业管理以绩效为中心又红又专，是不是好干部？没有功劳，还有没有苦劳？下属、员工有个性、缺点怎么办？目标、方向、手段、方法任务+人员+流程方法=绩效各层级管理者做什么 领导做对的事情主管把事情做对 员工愉快的做事 管理者的类型管理者的类型技术骨干型；技术骨干型；激进蛮干型；激进蛮干型；保守交差型；保守交差型；勤劳肯干型；勤劳肯干型；哥们义气型；哥们义气型；好好先生型。好好先生型。“年轻主管并发症”l惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工；l不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做；l好好先生、怕得罪人，不敢管理；l敢于管理、强加于人，简单粗暴。管理的两难病症 有有有有 情的领导情的领导情的领导情的领导 无无无无情的管理情的管理情的管理情的管理 绝绝绝绝情的制度情的制度情的制度情的制度卓越的管理者透过他人，借力借势透过他人，借力借势完成目标，达成绩效完成目标，达成绩效权变管理，情境领导权变管理，情境领导刚柔并济，宽严结合刚柔并济，宽严结合 人生的主角与配角人的一生中会有很多的角色扮演与互换，当配角、还是改当主角或经常在互换？事实上后来能当上主角的人，都是在当配角跑龙套时能够聚精会神的人，而在跑龙套时表现随随便便的人，未来也不可能成为主角。做为基层管理者，不要排斥任何角色，只有把握每一次演出机会，才能步步高升成为未来的主角。三、管理者的心智模式与能力结构三、管理者的心智模式与能力结构观念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来态度决定一切积极的态度，消极的态度归罪于外，归因于内不是不可能，只是暂时没有找到方法成功一定有方法，千万别说不可能 在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。爱因斯坦成功公式探讨成功=意 愿 方 法 行 动100%100%100%第一要素是什么呢？是行动、方法吗？成功的第一要素是意愿。100%的意愿会催生100%的方法和100%的行动.成功七大规律成功七大规律成功是因为态度成功是因为态度我是我认为的我我是我认为的我我是一切的根源我是一切的根源决心决定成功！决心决定成功！不是不可能不是不可能每天进步一点点每天进步一点点山不过来，山不过来，我就过去！我就过去！三级光明思维三级光明思维一级 任何事物都有正、反面二级 反面可能向好的方面转变三级 无论好坏都能激励我的前进五种正确心态五种正确心态积极积极的心态的心态感恩感恩的心态的心态平常平常的心态的心态服务服务的心态的心态创新创新的心态的心态优秀管理者的十大工作方式优秀管理者的十大工作方式1.把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。2.把自己设想为老板，把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节以老板立场要求自己的工作细节。3.有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。4.理解上司，理解上司，替其解决问题并做好。替其解决问题并做好。5.谦和待人，忠诚为本，信用第一谦和待人，忠诚为本，信用第一。优秀管理者的十大工作方式优秀管理者的十大工作方式(续续)6.关键时刻，展露智慧才华，表现自己。关键时刻，展露智慧才华，表现自己。7.具有组织和领导能力。具有组织和领导能力。8.时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。9.踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。10.面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。管理者的胜任素质模型管理者的胜任素质模型序号重要性胜任素质16影响力26 追求成就34团队合作44 分析式思考54主动性62教育训练72自信82命令果断性92信息收集能力102团队领导112概念式思考 基本要求：组织认识、建立关系、专业知识 管理者的管理职能协调控制计划领导组织一样的活动，不一样的内容！一样的活动，不一样的内容！计划计划组织组织领导领导控制控制高层高层中层中层基层基层主管的四大职能：主管的四大职能：不同的管理层次：不同的管理层次：为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做监督执行者监督执行者高层领导高层领导中层主管中层主管一线主管一线主管不同层级的工作要点经经营营层层管理层管理层执行层执行层决策决策计计划划管管理理监监督督执执行行时时间间工作比重工作比重“问题猴子问题猴子 ”管理管理l每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该照看好自己的猴子l每个人都应该明白自己每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么好的标准是什么l不要把自己的猴子交给别人，不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子也不要替下属照看猴子l不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子的猴子向上级请示前的准备个人进行认真、周密、冷静的思考，并与骨干进行充分的讨论。准备多套完整的书面的详细方案和计划，主计划、备选计划、应急计划。各方案计划的优劣比较和评估，并做决策的建议和预防措施。管理者管理技能：管理者管理技能：职务职务技技能能要要求求专业专业能力能力决策决策能力能力 人际人际能力能力不同层级的管理者中层基层专业专业人际人际决策决策高层高层不同管理层的技能权重比例不同管理层的技能权重比例理性决策人力资源专业技术高层（总经理、董事长一级）47 35 18中层（车间主任一级）31 42 27基层（督导人员一级）18 35 47 管理者的十项管理技能管理者的十项管理技能自我管理角色定位角色定位角色定位角色定位心智修炼心智修炼心智修炼心智修炼时间管理时间管理时间管理时间管理职业技能职业技能职业技能职业技能工作管理目标管理目标管理有效授权有效授权有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估人员管理 员工激励员工激励 员工培育员工培育 团队建设团队建设 领导艺术领导艺术管理者的三大力影响力：影响力：职权、权威、人格魅力职权、权威、人格魅力执行力：执行力：完成落实工作任务完成落实工作任务领导力：领导力：建设团队、鼓舞士气建设团队、鼓舞士气 管理者的工作实务管理者的工作实务1.对己：修身自律以形成管理者的影响力。2.对事：管理作业以达成公司赋予的目标。3.对人：管理部属以组织领导员工。完成绩效都是第一要务。管理人员的必备能力1.专业技术力2.领导统御力3.积极行动力4.沟通谈判力5.目标规划力6.教导培育力7.创新创造力8.理解判断力9.管理实践能力10.分析解决问题能力四、现代企业管理制度现代企业制度是指现代企业制度是指 适应社会主义市场经济要求，以规范、完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心的新型企业制度。其实就是公司化，把企业转变成有限责任公司。现代企业制度的特征产权明晰。所有权归属，法人实体。权责明确。企业以其全部法人财产，自主经营，自负盈亏，按章纳税，保值增值；享有权益，承担亏损。效益经营。效益导向，自主经营，股东不干预正常的生产经营活动。管理科学。建立科学的组织体系和管理制度，合理运用资源，调整内部外部关系，形成激励与约束相结合的经营机制。用制度来管理企业企业管理的根本是制度和流程。靠制度而不是靠能人，法治不是人治。现代法人治理结构。现代管理体系。职、权、责、利、罚的统一体。职务、权力资源、责任、利益、惩罚。建立工作分析和岗位说明书，建立工作岗位和职责的衡量标准。为什么需要制度为什么需要制度好的和坏的制度：财务制度好的制度把恶魔变成了天使管理者的工作是多定规则，少切苹果 管理者职责定位学习者学习者：活到老，学到老。模范者：模范者：言传身教的榜样。建设者：建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。建设者建设者？系统因素：制度或流程：制度或流程人员因素：意愿或技能意愿或技能中国医院和宾馆的服务流程中国医院和宾馆的服务流程流程固化、僵化，流程改善流程固化、僵化，流程改善大娘水饺与麦当劳的流程大娘水饺与麦当劳的流程五种道路：羊肠小道、省道、国道、高速公路、高速羊肠小道、省道、国道、高速公路、高速轨道轨道孙子兵法势篇孙子兵法势篇 故善战者，求于势，不责于人。故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。案例研讨案例研讨1 1：年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无奈。有时分配给了下属的工作任能把关系搞僵，常常也很无奈。有时分配给了下属的工作任务，又担心其不能完成，以至于自己亲自操作，使得自己疲务，又担心其不能完成，以至于自己亲自操作，使得自己疲惫不堪。惫不堪。案例研讨案例研讨2 2：班组新进了2名新员工，当月不良率上升5%，上司找到该主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”案例研讨案例研讨3 3：我的一位下属，已经三年多的工作经历，有不少经验，但大多数时候布置工作时，其都不是十分配合，工作又粗心马虎，往往到最后，只能自己挤出时间来完成工作。我也与其沟通谈过很多次，每次都承认错误、答应改正，可是过几天还是会老样子。唉，好无奈！