服装行业三十年(下)：从OEM时代到“互联网”,我们经历了什么？.doc

|服装行业三十年（下）：从 OEM 时代到“互联网+” ，我们经历了什么？零售老板内参 APP · 13 小时前 · 零售头条互联网不是万能钥匙，随着传统行业里落后的枷锁被不断破除，那些沉淀下来的精华成分正变得历久弥新。本文来自微信公众号“发现创投 DIG”，作者子夜。阅读（上）篇，请移步这里。3.当前的产业格局 3.1 当前我们处在一个什么大环境里？服装行业发展到现在，从阶段角度来讲，已经过了粗放经营的阶段，那种 OEM 伴生品牌的日子也基本走到了尽头。行业的变革从两个角度展开：1）市场越来越细分。不再盲目追求规模化，而是根据不同的消费群体打造不同的品牌矩阵；目前主流的服装细分市场的基本情况可以在下表中看出来：市场规模来看，女装市场最大，但是市场集中度也最低，CR10 只有 8.1%，而且海外品牌在国内的优势很明显，竞争力也很强，是本土品牌和海外的差距最大的细分市场；其它的细分市场里，运动服饰的市场集中度最高，CR10 达到了 58.9%，其次是鞋履，CR10 在22.5%，而且这两个细分市场里，海外品牌主要占据高端，中低端市场已经基本是国产的天下；剩余的细分市场诸如男装、婴童、家纺和休闲服饰，品牌集中度都不高，但是海外品牌基本也不占据优势地位，本土化程度较高。从行|业增速来看，整个服装行业已经过了快速成长阶段，目前基本维持中速增长水平（5-10%） ，部分细分产品随市场竞争格局的变化而呈现出不同的周期性波动。因为大部分细分市场的集中程度较低，导致行业性供需错配的情况非常明显。当前服装行业里中小企业众多，产品同质化业较为严重。而随着消费能力的提升，消费者对产品个性化，设计感的追求不断提升，同时消费者的偏好变化越来越快，市场未来会越来越细分。2）产业链越来越精细。以前从制造到渠道到品牌到销售一把抓的模式已经被彻底打散，制造环节已经基本实现外包，渠道的运营虽然历经变化，但总体上也逐步从品牌厂商的战略里分离出来，不再肆意自建渠道，大量的服装品牌企业开始专注于设计和品牌的运营。具体的产业链细分情况如下图所示：这一行业发展趋势主要由以下的因素推动：（1）行业内信息不对称的情况较为突出。因为服装行业产业集中度低，下游中小企业数量众多。这些中小企业对供应链上面的各环节掌握的信息相对匮乏。例如对于行业内为数众多的成衣加工厂来说，由于公司通常体量较小，存在着原材料采购渠道单一，议价能力较弱的问题。而对于行业下游的众多中小服装品牌来说，将服装生产环节外包已经成为一种常态。服装品牌由于在将生产外包的过程中，需要深入考察代工厂的产能，技术以及质量能否达到要求，并且对产品的质量进行有效|的监控。但是随着消费者需求的细分，催生了很多产品定位很有特色的中小服装品牌。这些中小服装企业无法对行业中为数众多的代工厂进行调查分析，因此通常只能固定与一家或者几家代工厂固定合作，而无法针对某种产品的特点在全国范围内选择最优的代工厂。除此之外，由于这些服装品牌订单量占代工厂的总订单量比例较小，也无法有足够的话语权和资源对代工厂的生产流程与产品质量进行有效的监控。因此在未来几年，服装供应链中原料采购，生产外包等环节的整合趋势将会进一步深化。柔性供应链会逐步成为行业的一个新常态：（2）消费需求的差异化促使服装品牌将资源集中在核心业务上。我国人均国内生产总值目前已经超过 7000 美元，正处于在个性化，高品质产品的需求高速增长的阶段。尤其是当前 80 后，90 后人群进入自主消费阶段。这部分年轻人群已经不满足于市场中存在的现存的同质化严重的服装品牌。因此对服装企业在产品的研发与设计上产生了更高的要求。以女装为例，有韩系、日系、森女系、学院风、民族风、淑女风、甜美风、休闲风、欧美风、中性风等多种风格。这种消费需求的细分化就要求品牌服装企业更多的将资源投资在产品的研发开发上和品牌的管理上，从而使得公司能够准确的市场定位来满足特定细分市场的消费者的需求。而对于多数品牌服装企业来说，服装的生产加工相对而言属于非核心|环节，所以将生产环节外包是一个现实而高效的选择。另外，消费者对产品时尚性需求的日益增长就意味着服装企业必须要走多款式，小批量的生产模式。这就要求供应链拥有快速反应的能力，缩短交货时间，增加上新品的频率同时压缩存货水平。比如国际知名快速时尚品牌 Zara,采用垂直出货的全程供应链管理模式，极大的缩短了出货时间，平均出货时间只需要两周。Zara 这种快速，少量，多款的产品模式使其每年就可推出 15-20 个系列产品。而传统的生产模式的出货流程大概需要 4-6 个月，这样每年只有2，3 个系列产品，难以适应快速变化的市场需求，并面临因产品过时而削价的风险。因此，服装行业的这一痛点将会催生出一批专业的供应链管理公司，通过对为数众多的服装代工厂进行整合，为中小品牌服装企业提供专业的供应链外包业务，从而使得品牌服装企业能够将自身资源集中在产品的研发设计与品牌管理等更具有核心竞争力的环节上。 （3）行业产能过剩，为供应链整合提供闲置资源。服装行业目前供需错配的情况较为明显。低附加值服装产品已经供大于求，造成产能的相对过剩。这些过剩的产能，实际上是一种错位的资源。一方面成衣加工商面临订单下滑，开工率不足的困难。而另一方面，又存在小经销商找不到合适代工厂的烦恼。如果能够通过供应链整合将这部分产能有效的与消费新趋势对接，可以实现行业资源的重|新分配和分工协作，从而提高整个行业的资源利用效率。互联网的发展也为供应链的整合提供了技术支持。完善的供应链系统可以使的供应链网络里的环节如采购，生产计划，品质监控，仓储物流等连接起来，实现充分的信息共享，并大大加快各环节对终端要求改变的反应速度。 （4）第三方供应链管理服务本身就是行业生产力的一种提高。具体的供应链管理会集中在以下几个环节：原料采购环节：我国目前有超过一万个服装品牌，数量众多的成衣加工厂以及面料厂家。这些中小企业在整个行业中占据了相当大的市场份额，但是因为企业体量小，在采购方面存在两个现实困难。第一个是受到企业地理区域的限制，无法有效的在全国范围迅速找到最优的上游供应商。第二个是公司单个采购规模小，与上游原料供应商的谈判议价能力不足。而专业的供应链管理商，通过对原材料市场趋势的及时的反馈，为客户搜集和提供原材料方面的信息和建议，在全国范围内有效寻找原料。同时通过将数量众多的中小服装厂家的订单集中，在面对上游原材料供应商的时候拥有很大的话语权和议价空间。这种集中采购的模式和小批量原材料采购相比，在单价上面的节省上在某些品类中可以达到 10%。这部分价差的存在即为服装企业节省了采购成本，也为供应链服务商提供了利润空间。生产外包环节：当前，品牌服装企业将全部或者部分产品的生产外包给服装加工|厂的模式在我国服装行业已经非常普及。消费者需求的日益细分催生了很多定位小众的服装品牌和设计师品牌，这些以产品设计为核心竞争力的服装品牌通常选择将生产环节外包。同时，从电商平台起步的平台也因为公司的核心竞争力在于营销推广，也通常会将生产环节外包。但是中小品牌服装企业受限于企业的地理位置和体量，通常只能与固定的一家或者几家供应商合作，没有办法根据每一批产品的要求在全国范围内选择最佳供应商。同时因为企业订单占供应商总量的比例较小，其对供应商所能施加的影响力有限，无法实现对订单的生产跟踪和品质监控。但是专业的供应链管理公司可以整合整个市场中的数千家甚至上万家供应商资源。服装企业通过供应链平台，可以非常有效的与平台内的多家供应商对接，大大缩短产品的交付周期。比如说，某个服装公司需要订购 20 万件衣服。如果按照传统模式交给一家供应厂生产，从原料采购，到生产，再到物流这一系列的备货过程可能需要三个月的时间。但是通过供应链平台，这个公司可以有效的找到具备生产条件，并且有空余产能的数家供应商同时生产这批服装。同时再通过供应链平台的强大的采购网络和物流网络，大大缩短产品的交付周期。供应链平台甚至可以参与到供应商的作业流程管理中去，提供包括生产计划，质量监督等各种增值服务, 保证从多家供应商生产出来的衣服在质量上完|全一样。生产外包的主要流程包括，公司通过设计、打样、报价与户签订出口合同订单，在供应链体系内为订单寻找最优的生产厂家，再经过生产跟踪、质量检验等环节后，将产品按期交付下游客户。目前国内尚没有公司在供应链管理的这一环节形成明显的领先优势。时尚品牌管理环节：随着传统服装业生产能力的逐渐饱和及过剩，品牌服装企业除了需要在产品的研发与设计环节加大投入以外，出色的品牌和渠道管理能力也日渐成为品牌服装企业的核心竞争力之一。当前，我国时尚产业的品牌商和经销商为数众多，但处于分散而割裂的状态，一方面许多品牌商特别是中小品牌商难以寻找到满意的经销代理商，在渠道建设和市场推广方面存在较大困难，另一方面许多经销商又难以寻找到合适的品牌。而消费者需求的细分，也催生了一些设计师品牌，这些设计师品牌的核心竞争力在于对于消费者需求的精确掌握和出色的产品设计，而在品牌运营和渠道管理商较为欠缺。此外，由于服装行业的电商渗透率增长显著放缓，有一些电商起步的服装品牌也在试图向线下渠道发展。这些新趋势都进一步为品牌销售的代理托管服务提供了广阔的市场空间。专业的品牌运营商可以通过构建全国性的品牌体系，为广大中小品牌提供所需的销售支持，并提供陈列设计、人员培训、营销推广、店铺管理、选址指导等方面的专业化服务，从而有效满足广大中小服|装品牌企业对品牌管理服务的需求。对产业链的重构和细分有利于我国服装行业摆脱冗长的流转环节，既能积极响应市场的需求，也能直接提升终端销售的竞争力。简单以行业里的知名公司加价倍率（吊牌价/成本）来看，国外品牌和国内品牌相比，优势很明显，而这一优势，恰好体现在产业链的效率上。3.2 当下的渠道在经历着什么？先来看看当下服装行业的渠道是什么样子的：首先，连锁经营作为本世纪初最为看好的渠道经营方式，现在已经很没落了，虽然很多服装品牌都还有很多直营或者加盟门店，但是最近几年关店的风潮席卷全国。这一方面与实体店的成本高，库存容易积压，而且渠道反应不够灵敏有关，另一方面，则是因为电商渠道的兴起：电子商务成为我国诸多服装品牌的一个重要渠道，其实也就是这几年的光景，在 2008 年金融危机发生以前，电商还带有新鲜事物的感觉，但进入2010 年以后，则发展极为迅猛，虽然电子商务使得交易转为了线上，对于服装交易而言，缺乏了试穿等场景化体验，但因为大大缩短了渠道周转，价格比线下渠道大大降低，从而逐步进入消费者的视线。如今得益于发达的物流体系，网上买衣服已经是很多消费者极为普通的选择，而对应的商超和连锁渠道自然被电商大量侵蚀。参考全国百家大型零售企业的服装类零售额数据也可以看到，服装销售额的同比增速自 2010 年以来从 15%-20%逐步下滑至 10%以|下甚至出现长期的负增长：当然，电商如今作为一个很成熟的渠道，也逐渐开始出现各种各样的问题。现在电商的成本在不断增高，相较实体店的优势也开始丧失，这一点从上图也能窥见端倪：零售渠道在 2015 年经历了最为惨淡的增长，进入 2016 年，销售额的同比增速开始转正。以天猫为例，目前平台的综合费用率（包括人工，扣点，快递，售后，税务等成本）已高达 55%左右，如果没有 50%以上的毛利率，电商根本无法盈利，这和电商产品由来已久的价格优势（低价加倍率意味着低毛利率）背道而驰。天猫的双 11 越来越沦为赔本赚人气，大打价格战的战场。这其实正体现着电商的流量红利正在逐步衰减，越来越多的消费者不再为此买账了。不过电商的细分市场跨境电商这几年发展的速度较之传统电商要快，增长率尚能维持在 30%以上，然而随着跨境电商的体量不断增大，增速也逐步下滑，这一市场当前已经不是一个蓝海了。那么服装行业的参与者到底能做什么呢？这里不妨先看看行业里的大企业在做些什么：点将台：森马、海澜之家、太平鸟这三家企业作为服装行业里的大品牌玩家，带有较强的传统属性，在规模化不再能带来额外溢价的时代，逐步转型走出了如下的“套路”：供应链B2C（大品牌+批发生产+订货制）这种思路是很容易理解的，因为本质上还是传统的做法，讲究大而全，通过对不同环节的高强度的掌控力|来压缩成本，并依靠其品牌知名度来获得对供应商和对渠道的议价能力，这种模式虽然带有典型的传统思路，但也是最为稳妥和考究经营水平的一种策略，尤其是对于资金实力和品牌实力强的玩家，这种策略本身是具备经营壁垒的，其对应的企划、生产和销售环节也具备一定的调节能力。点将台：南极电商、多喜爱、韩都衣舍这几家企业的核心在于供应侧过剩，小品牌涌现的时代大环境中，着力打造小而美+柔性生产+ 补货制的模式，通过平台建设，实现供需信息的共享及有效匹配：供应链C2B（小而美+柔性生产+补货制）这是服装行业里相对比较新颖的地方，其核心就是柔性供应链的思路。服装行业最大的一个基本面就是消费者变了，变得挑剔了，变得注重个性化了，他们不再接受千篇一律的 style， “撞衫”是一件很尴尬的事儿，于是就有了柔性供应链，用来满足小品牌时代的供应链需求。这类品牌是很多的，典型的就比如韩都衣舍，本身对于库存的管理和传统的厂商有着非常明显的区别。这里的核心秘诀就是供应链整合的平台，通过信息的共享和订单的进一步分解，从而以模块化供应的方式在平台上进行高效运转，满足各类小批量的订单要求。很多专注于设计的独立品牌，大都会选择这条路。除了以上两种模式，我们还需要关注新零售模式。这一模式在互联网+的大潮中诞生，如今开始逐步进入到实质性发展阶段。新零售模式简单来