绩效考核分析报告及绩效管理工作总结(分析报告) .docx

绩效考核分析报告及绩效管理工作总结(分析报告)2、研发人员：设计部人员2、研发人员：设计部人员绩效考核分析报告一、 概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的主动性及创建性，达成持续改进 之目的，人力资源部于 3月中旬组织完成了公司 2月份的绩效考核，本次参加绩效考核 总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。全公司具体考核成果见附件。绩效成果（一）总体成果：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注行政人员A1497B5593C3389D1185其它3/未考核无等级研发中心2487营运中心23090销售支持259592销售督导/AD7495总计469人91分94分（二）成果分布1、行政人员（按 ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、依据公司绩效考核 结果强制分布的要 求，四档的安排比例 应当为20%、30%、 40%、10%，但从 2 月份的实际绩效考 核结果来看，B档人 数比例明显偏高，C 档人数比例偏低，各 部门并未严格根据 公司的绩效管理制 度和相关规定执行。考核分其它86-904% 瞒管理评价好L91井以上跖TO考核分其它86-904% 瞒管理评价好L91井以上跖TO分91分以上 ea%其它沾分以下最高100分最低70分平均90分（230人） 其中96分以上 36人，占比15.6%同质化严峻平均95平均95分（25人），其中96分以上14人，占平均92分（25人），其中96分以上8人，占比绩效考核分：最低 85分，最高98分， 比56%管理评价分：最低 77分，最高98分，32%ADAD主管、AD,该项5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、 仅对管理评价分进行对比其它飞3%其它飞3% V最高99分最低86分平均95分（74人） 其中96分以上 35 人，占比47%同质化特别严峻（三）考核结果分析:1、 从以上各部门考核分分布状况来看，考核结果差异性不大， 无法真实反映个人工作之绩效，也不能把员工的成果用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。2、各部门考核基本流于形式， 应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于实力看法指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；其次，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按 KPI考核标准进行评分。4、成果分布及结构分析分布比例行政人员研发中心营运中心销售支持销售督导/AD考核分评价分91分以上59%46%57%92%68%81%86-90 分28%21%24%4%16%16%85分以下10%33%19%12%其它3%4%4%3%从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避开评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公允性。三、问题与建议（一）指标体系问题:1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发 展安排。2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成果，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。3、指标体系中存在过多的定性指标， 考核时对定性指标并未能有效区分， 对于态 度、责随意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不 到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。4、各中心、 部门的考核方式和指标体系各不相同， 各职位考核指标数目不一， 导 致指标权重设置不合理， 表现在同一指标， 相近职位权重不一、 上下级职位相 同指标权重不一，最终在客观上导致评分偏差评分标准不一。建议：、 重新梳理各部门岗位的绩效标准， 建立以 KPI 为导向的绩效体系， 各岗位的指 标充分结合公司的经营发展安排， 注意结果性考核， 削减过程性的考核， 同时 充分考虑各项指标之间的逻辑依次和关联度。、 对于指标的订立， 真正做到按制度流程去实施， 在部门考核 KPI 指标确认的前 提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、考 核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认， 若非特别状况， 考核项目和 指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参加沟通， 其实是一种承诺， 有了承诺， 员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果， 削减考核 者的压力， 还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念， 同时也 保证考核的严谨性。、 加大定量指标的考核力度， 削减定性指标， 针对生产、 营销等岗位可以取消定 性指标的考核， 特殊是实力、看法方面的。员工实力和看法（长期形成短时间 无法变更） 的优劣最终会体现在详细工作中， 只要严格把握 KPI 指标， 就能够 间接衡量员工的实力与看法， 并且这比单纯对 “实力和看法” 进行评分更具有 劝服力，更具有现实意义。二）考核过程问题：1、相识问题。很多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情， 有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作主动性， 所以 对绩效考核工作不够重视， 有的只是填报成果， 应付公司的考核工作； 有的认 为只要做好与人力资源部的协作工作就可以了。2、考核成果平均化。将考核工作置于形式工作， 不能精确界定下属的业绩， 让下 属的考核成果特别的接近，以此来显示自己的“公允” 。事实上“平均绩效” 会成为绩效较好的员工放弃接着努力工作的干脆缘由， 同时也让绩效不好的员 工恒久不变更不努力工作的看法， 一些部门考核者不情愿花时间精力去了解真 实的考核状况草草打分。3、各部门的考核具有“爱护性” 。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“爱护性” 考核， 打击了绩效较好的员工的主动性，只是爱护了绩效 不好的员工的利益。建议：、 重新修订绩效管理制度 ，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要 求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念， 正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果， 真正督促各部门在绩效评 分过程中严格根据评分考核标准执行， 削减评分过程中的主观行为， 合理评价 员工绩效。假如有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。、 个别部门设置了自评环节， 建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观 评价， 同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作， 其成果与成 果不是由工作实施者自己来确认的， 员工工作成果的优劣， 应当由其干脆主管 根据岗位要求和工作标准予以衡量， 或者由员工的客户方 （内部客户， 即下游 工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的， 并在无形中给上级评价施加了压力， 在目前基础较薄弱的状况下， 考核者更愿 意在员工自评的基础上“小修小改” 。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环 节。三）考核激励问题：1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式， 考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数” ，失去了设置该项指标 的意义。3、员工的整体绩效系数最高为 1，刺激性不够，无法正面激励特殊优秀的员工， 整体上打击了被考核人的主动性，不利于员工绩效的提升。建议：1 、 考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，激励员工获得更高的、超预期的绩效成果。2 、 针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或 者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。四）数据体系问题： 许多部门的考核指标数据缺乏牢靠的来源，考核时只能评主观或印象进 行打分，无法保证考核的公正性及公允性。建议：重新梳理各部门的数据体系， 完善相关数据的记录机制和数据采集通道， 真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。五）绩效面谈与绩效改进1、 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不刚好， 绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严峻。2、 绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向， 绩效面谈从学问、 实力、 看法及外部障碍等方面对下属工作的完成情 况进行诊断分析， 找出可能阻碍被考核者实现绩效目的问题所在， 发觉绩效差 异的缘由和征兆， 帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进安排， 而本次考 核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。建议：1 、 绩效考核应当是重在绩效面谈不在于绩效评分， 人力资源部需加强对绩效面谈 环节的监控， 绩效评分结束后， 组织各部门进行绩效面谈， 把控各部门绩效面 谈的时间， 对各部门的绩效面谈进行抽查和指导， 甚至干脆协同部门经理参加 员工的面谈。2 、 建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程， 加大对各部门考核负责人的绩效面谈 技巧的培训， 提升管理人员的绩效面谈技巧， 重点在于帮助员工制定相应的绩 效改进安排，提升绩效面谈效果。、 在一对一面谈的基础上， 探究多元化的绩效反馈和沟通平台的建立， 开展不同 形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意 见，总结会上各部门对当期考核指标实现状况进行总结、 分析， 做到绩效的持 续提升。、 季度开展“绩效满足度” 调查工作， 通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果 及绩效工作开展状况， 提升员工对绩效考核的认知满足度， 促进全员绩效体系 的建立，使考核过程更为公正、公允，更能真实反映员工绩效结果。四、 小结总体来说， 本次绩效考核虽然在许多方面不尽人意， 但考核过程基本没有遇到大的抵触， 从绩效考核启动到最终回收表单也算顺当， 虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位 的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩 效成果与其薪酬、岗位的变动等休戚相关。绩效管理是一个按部就班、 层层推动的过程， 不行能在短期内实现绩效管理的快速提升， 必需随着绩效管理制度的进一步推行和完善、 各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不 断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。人力资源部绩效管理组2022年 3月 23日绩效考核状况工作总结年的主要工作内,57 月份人力绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的 *年的主要工作内,57 月份人力容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施资源部在三个职能部门 （财务 行政 部 人力资源部） 进行绩效考核试运行工作 , 下面就将本次试行状况总结如下 :一、职能部考核试行结果（ 附 :< 职能部考核状况一览表 >）本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括： 部门KPI指标考核、岗位工作 目标考核、员工工作实力评估、 员工工作看法评价 四个方面的内容， 通过最终的 数据收集与分析 , 客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了 绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下 :部门 KPI 指标考核（ TP）: 部门的绩效考核本身的难度系数较高，再 加上本次 KPI 指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到部分数 据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，短暂还不能全面反映 一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集状况给下一步的工作供应 了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是接着改善与优化部 门 KPI 的考核。岗位工作目标考核（IP）:各个部门在公司总目标分解的基础上将部 门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经 理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达 成状况进行考核，从三个月的 IP 考核试行状况来说， 各职能部都通过 此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门 工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与安排管理 , 所这部分考核是基本有效的。员工工作实力评估（CP :职能部经理的CP考核是通过多维度（如： 从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面） 多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多 维度的（工作实力、合作与沟通实力、对上司的支持与协作、个人的 学习与自我发展实力），并采纳的是上司干脆考核的方式，从最终的 数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的实力水 平，这一部分的考核是有效的。员工工作看法评价（AT :员工的工作看法是员工日常的工作表现和 行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度 上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众 数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作看法即他对工作的投入 程度。AT考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决方法试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行须要健全的人力资源系统， 比如有科学的、 相对 稳定的组织结构； 经过科学的职位描述与评价的职位体系、 公正、科学的量化手 段等等，这些正是我们所缺乏的， 同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对 薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物， 新事物必需实践必需经过一个在 公司试行， 在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程， 主观上，我们在 设计某些指标时， 考虑的还不是非常周全， 某些流程与指标还不是非常到位。所 以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位， 比如部门 TP的设计短暂无法收集到完整的数据， 目前人力资源部正在根据新的部门 TP操 作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。2、沟通问题通过三个月的考核试行， 我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核 者与员工之的沟通与互动问题， 假如一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标 的时候不与员工进行充分沟通， 过程中没有引导与帮助， 最终的考核结果没有在 与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果确定是失效的， 就不会起到绩效改进的作用， 从本次考核试行来看， 部分考核数据的失效是由于 这一问题而产生的， 被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是 否有效的问题关键所在。3、相识问题依据以往考核试行阅历， 部分员工在相识上还不是非常到位， 他们认为本次 考核还会象过去一样只是走一个形式， 所以从思想上还不够重视。另外在考核实 施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他 们的工作增加很多不必要的麻烦等等， 这些负面的相识误区使员工在操作中会产 生明显的抵触与排斥心情。4、推动问题考核在没有形成习惯之前， 考核推动仍旧是一个很重要的问题， 考核的推动 除了人力资源部的强力推行之外， 中高层领导的强力推动是关键问题， 本次职能 部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话， 推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下：探究与改善 ，在实践中不断的优化考核体系；通过引导培训 ，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的V目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作， 并通表格或其它各 种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。强力推行： 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度， 所以人力资源部的工作重点就是： 加强绩效考核系统面对中高层管理者的推销工 作。与绩效挂钩只有与绩效挂钩， 才能充分引起员工的重视， 也才能够充分暴露一些原来无 法暴露的问题， 然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能 真正达到激励员工不断改进绩效的作用。三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标： 建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：职能部的考核试行结果证明该系统是有效， 能够实现公司向目标化管理 方向发展（ 5-7 月）。9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提 出在物流系统推行的详细措施。并同时起先进行前期的培训与引导工作。10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个 部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条 例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩 （确保在下年年初实现 ） 。下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推 广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管 理系统。附1、2、3：v行政、财务、人力资源部考核一览表附 4 ：职能部考核试行状况调查表200P年二 季度部绩效考核一览表（5月至 7月）部门自评部门主 管评分相关性评价综合评 分等级部 门考 评评价等级SABCD>95分>85分>75分M 60分<60分员 工 个 人 考 评部门成员IP工作目 标绩效CP工作能 力AT工作态 度综合评分原等级调整后 的等级调薪浮度刘8673.6210082.10B刘7967.610075.94B马8175.910080.42B1柱状分布图20PP年16月份绩效工作运行状况总结绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作内容之一。在询问公司原有的绩效管理手册指导和公司领导的大力支持下，总体来讲， 我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好地管理绩效工作，现将今年度的运行状况作如下报告，以供参考。一、20PP上半年绩效考核指标合约签订状况（P）：今年的绩效考核整体依旧是沿袭了去年的考核系统，包括：公司KPA指标考核、部门KPI指标考核，岗位KPI指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集状况 说明如下：公司KPA指标考核：公司KPA指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所有产品交检合格率）的基础上，增设了 “会议纪要执行状况”一项，考核权重10%，数据由总经办供应。部门KPI指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部 门绩效数据的收集应当说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议探讨确定的 20PP年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门依据经营目标分解并 参考20PP年度的考核指标，提报本部门20PP年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因固体绝缘部是20PP年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是依据经营目优质参考文档本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第29页 共29页第 29 页 共 29 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