以精细化处理为依托,降低炼钢能源.doc

|宣化钢铁集团有限责任公司2010 年度企业管理现代化创新成果申请报告书宣化钢铁集团有限责任公司企业管理处制（共 3 页，第一页）成果名称 以精细化管理为依托 降低炼钢能源消耗申报单位（盖章）宣化钢铁集团有限责任公司炼钢厂创造单位 宣化钢铁集团有限责任公司炼钢厂联系人 白艳青 联系电话 8672384成果创造于何年何月，在相关单位或部门实际应用时间和范围本成果创造于 2010 年 1 12 月本成果于 2010 年实际应用于炼钢厂能源管理的各环节已取得的经济效益，包括应用以来累计数和申报年数2010 年成果推广后新创造的经济效益 856万元，又节约了炼钢厂的成本费用 856 万元/年。主管部门财务章年 月 日|成果简介近年来，我们在扩大生产规模的同时，在节能减排方面也做了不少努力，但能源消耗与先进炼钢企业相比，挖潜空间仍然很大。过去我们追求的能耗目标是“总体完成” ，是一种“差不多”的“大锅饭”管理，这不仅不利于工序能源利用的优劣评价，而且生产工序没有节能的压力和动力。同时由于组织架构和职能定位不够清晰，管理中存在众多交叉点和盲点，造成管理效率的低下，甚至对居高不下的能源消耗束手无策。在倡导“将规范化渗透到毛细血管、把精细化传递到神经末梢”的今天，宣钢炼钢厂通过摸索和实践，逐步理出了一条助推能源精细化管理的所谓“持续改进”的工作主线。并在逐步完善的基础上形成规则，从而使能源管理达到了精、准、严、细的精细化管理要求。具体实施过程如下：（一）调整组织构架，明确职能定位；(二)完善能源基础管理；（三）组织全员参与到“持续改进”的能源精细管理中来；（四）建立持续改进精细化管理的长效运作机制；（五）规范管理，创建持续改进平台 ；（六）建立考核评价机制；（七）加强内外沟通，提升管理效率；通过一年多的精细化管理，炼钢能源管理逐步形成了纵横约束、全员参与、奖罚分明的新机制，实现了成本目标明细化、成本管理全员化、成本控制制度化、评价考核定量化，使能耗成本指标大幅度降低，2010 年 1-12 月份能耗成本比去年累计 856 万元。（共 3 页，第 2 页） |成果创新点（成果在创新方面的归纳与提炼，限 100 字）创新点：通过几个月摸索和实践，宣钢炼钢厂逐步理出了一条助推能源精细化管理的所谓“持续改进”的工作主线。并在逐步完善的基础上形成规则，从而使能源管理达到了精、准、严、细的精细化管理要求。姓名 职务 职称 所属单位部门席玉军 厂长 高工 宣钢炼钢厂成果主要创造人 赵强 机动科科长 高工 宣钢炼钢厂王金宝 机动科副科长 高工 宣钢炼钢厂夏进军 机动科主办员 工程师 宣钢炼钢厂张建宏 原料车间主任 工程师 宣钢炼钢厂杨冰雁 综合办公室科员 宣钢炼钢厂白艳青 机动科科员 高工 宣钢炼钢厂宋有兵 综合办公室副主任员高级经济师 宣钢炼钢厂刘斌 原料车间 宣钢炼钢厂秦帅英 炼钢财务科科员 统计师 宣钢炼钢厂闫桂菊 炼钢计控车间 工程师 宣钢炼钢厂成果参与创造人侯凤勤 一炼钢车间 助工 宣钢炼钢厂对本成果推广应用的建议和提出应注意的问题本成果推广应用中，计划的制定一定要考虑到内外因素变化对实际消耗的影响，持续改进的过程中计划一定要切合实际进行调整和变化。申报单位负责人签字本成果内容真实可靠，创造单位、创造人排列无异议，同意申报。年 月 日|（共 3 页，第 3 页）宣化钢铁集团有限责任公司2010 年度企业管理现代化创新成果申请报告书成果名称：以精细化管理为依托 降低炼钢能源消耗申报单位： 宣钢炼钢厂 报送时间： 2010.12.28 |一、精细化管理的实施背景今年是“十一五”规划的最后一年，节能减排压力非常大。我们再像过去那样，靠高消耗、高污染的粗放经营，以量取胜显然行不通了。只有千方百计降低能耗，改善环境，才能实现又好又快地发展。如何降低炼钢能耗成本，这是摆在每一位能源管理工作人员面前的大事。近年来，我们在扩大生产规模的同时，在节能减排方面也做了不少努力，但能源消耗与先进炼钢企业相比，挖潜空间仍然很大。过去我们追求的能耗目标是“总体完成” ，是一种“差不多”的“大锅饭”管理，这不仅不利于工序能源利用的优劣评价，而且生产工序没有节能的压力和动力。同时由于组织架构和职能定位不够清晰，管理中存在众多交叉点和盲点，造成管理效率的低下，甚至对居高不下的能源消耗束手无策。在倡导“将规范化渗透到毛细血管、把精细化传递到神经末梢”的今天，只有摸清全流程、全工序能源消耗状况、指标水平和存在问题，把能源工作量化细化到整个生产组织过程的每一个环节，做到责任明确、管理到位、考核严细、消耗可控。并形成一种长效机制，良性循环。一定能使能源消耗“挖”出不俗的成绩。二、精细化管理的依据和目标方案经过几个月的摸索和实践，我们逐步理出了一条助推能源精细化管理的所谓“持续改进”的工作主线。并在逐步完善的基础上形成规则，从而使能源管理达到了精、准、严、细的精细化管理要求。|（一）精细管理的理论依据“能耗指标的持续改进”所谓“能耗指标的持续改进”就是根据历史消耗数据，找到平均消耗水平，按平均水平设立短期目标，依据内外因变化，每周对考核和挖潜指标实施动态调整，在能源消耗成本控制测算，与目标成本对比的基础上，深入剖析能源消耗成本的控制要点，形成以重点指标为抓手的指标控制并跟踪检查，以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与的目标化、日常化、制度化的改进活动，不断缩小实际消耗与挖潜指标距离。使能源消耗管理水平渐进地、螺旋式地上升。（二） “持续改进”与精细化管理的关系“持续改进”的推进在于提升能源管理水平，整个推进过程以精细策划、精细操作和精细管理为基本特征，贯穿于生产管理、设备管理、技术管理等方面，强调“全员、全规范”。从管理角度讲，“持续改进”与精细化管理是躯干与经脉的关系，是辩证的统一体。“持续改进”是实现能源精细化管理的载体和工具，而精细化管理又是“持续改进”管理体系的精髓和主旨。（三）导入“持续改进”管理理念，追求能源精细化管理的目标方案要真正导入“持续改进”管理理念，实现能源的精细化管理，必须要有明细的指标跟进目标和实施方案。为此，通过剖析现状，我们确立了持续改进指标的总体目标和方向。根据 09 年实际吨钢单耗和 2010 年预计生产情况，厂制定了 2010 年考核和挖潜计划，能源精细化管理的目标是：在各项能耗指标完成挖潜计划的前提下，实|现全年比去年平均吨钢能耗成本降低 1.5 元的目标。具体目标如下表：备注：因考虑到除尘设施投入后，电耗、氮气消耗计划比去年有所升高围绕总体目标我们确立了如下方案：（1） 、在全厂挖潜指标逐级细化后，我们根据各车间生产特点与之签订了内容详细贴切的节能挖潜责任状，并把挖潜措施下发到各车间；（2） 、对各车间降本潜力进行“倒推式”挖掘，从降低工艺消耗、控制非工艺消耗上挖掘降本措施，不断深化倒推机制，在能源消耗成本控制测算基础上，深入剖析各种能源消耗的控制要点，形成以重点指标为抓手的指标控制并跟踪检查；（3） 、每周对各车间能耗与挖潜指标进行对比汇报，以达到指标警示和提醒作用；（4） 、围绕降本目标，积极策划组织召开能耗成本控制专题推进会，准确跟踪目标指标发展趋势，突出下阶段需要给予高度关注的指标，重点将未完成指标予以剖析，分09 年全年累计单耗 2010 年考核计划 2010 年挖潜计划氧气（m3/t） 62.2 61.3 60.3氮气（m3/t） 39.97 45.26 43.98氩气（m3/t） 0.26 0.25 0.24焦炉煤（m3/t）17.87 17.7 16.00 新水消耗（t/t）0.88 0.88 0.84电耗(kwh/t) 33.2 40.37 38.52|析指标与措施的关联性，协同生产车间提出下阶段控制举措和目标，对已经完成的目标进一步深化倒逼挖掘降本潜力，从而实现指标的不断改进；（5） 、每日对重点关注的指标进行跟踪预测，将有异常趋势的消耗及时与车间及相关部门进行沟通，协调推进各部门围绕目标落实控制措施。（6） 、月底按指标完成情况落实考核。三、精细化管理的实施过程（一）调整组织构架，明确职能定位2010 年年初，炼钢厂打破了过去一项指标多家负责的情况，创造性地提出“对各项成本指标实行责任科室 100%负责”的管理思路，如原先燃料动力消耗指标成本由技术科负责，介质管网设施由机动科负责，变成了能源管理统一由机动科负责。由于指标明确，责任清晰，过去的管理交叉点和管理盲点被主动纳入了各系统日常管理范围。过去的等、靠、推现象得到遏制。从管理思路上实现了突破：把过去的“要我管理”变成了今天的“我要管理” 。 使全厂能源管理形成了层层有人抓，处处有人管的良好氛围。(二)完善能源基础管理为了落实好能源的精细化管理。一年来，该厂完善了各种能源管理制度、能源设施的维护检修制度、管道介质切改方案 30 多项，对能耗设备、技术参数实现了规范建档。加强了防泄漏管理的基础工作，普查了全厂动力管网阀门、用气点，绘制了管网分布图。每周对用能情况进行一次全厂性的拉网检查。对不合理用能单位进行通报或罚款。对全厂气体管网进行全面梳理的基础上，对非工艺消耗管道|和截门进行封堵和控制，对入厂管路结算表后的各支路消耗进行普查，结合工艺实际情况汇总上一年度及历史同期计量数据，从量化的工序能耗的横向、纵向比较中，找到潜在的降耗环节，抓住降成本管理的牛鼻子，对能源消耗成本指标进行拆分，利用持续改进的挖潜方式，按照氧气消耗、氮气消耗、焦炉煤气消耗、氩气消耗、新水消耗、电耗六个子项，制定分阶段目标和措施，有计划、有步骤逐个突破。（三）组织全员参与到“持续改进”的能源精细管理中来职工是企业创新和发展的根本动力，是促进管理和技术进步最活跃的因素，把持续改进作为节约气体消耗工作的主旋律，炼钢厂紧紧围绕节约能源消耗管理工作，开展劳动竞赛、合理化建议、班组自主管理课题攻关、和标杆操作法等群众性创新活动，通过各种行之有效的办法，使职工充分参与到持续改进中来，在见贤思齐的实践活动中逐步改变着人们的思想观念和行为习惯、改变了人们熟悉的工作方法，提高了处理实际问题的能力。（四）建立持续改进精细化管理的长效运作机制为了保证持续改进管理灵活、高效地运行，该厂成立了能源持续改进组织机构，以厂长为组长，机动科科长为副组长为一级管理，机动科对水、电、气三大块设主办员和主管科员各一名为二级管理，各车间的设备员和技术员为三级管理，二三级管理采取包保责任制，通过监督检查、沟通协调的方式促进工作到位开展。以此推动能源管理改进的迅速开展、持续推进和逐步深入。在日常管理中该厂把能源精细化管理活动纳入经营管|理的重点，对能源精细化管理项目的组织、进度、效果等情况组织自查，通过经常总结阶段性工作，运用 PDCA 管理循环模式，查找不足，分析原因，制定各自的改进措施，在制定改进方案的过程中，各个层面进行充分的讨论与沟通，坚持在比较中学习，在学习中创新，扎扎实实地开展工作，不断提高解决问题的能力。同时建立持续改进评价体系，坚持激励性、导向性原则，将持续改进的评价结果与单位、个人奖惩挂钩，从而建立起持续改进的长效运作机制。（五）用规范管理，创建持续改进平台 现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有进行规范化管理，才能把成百上千人的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。为此，炼钢厂将稳定工艺消耗和控制非工艺消耗为重点的管理变革作为突破口。为实现成本最低、效益最好的目标，对氧、氮、氩、煤气消耗、水、电消耗进行了精细化攻关。开展降低氧气攻关，采取严格控制出钢温度。转炉操作推行标准化作业，减少点吹和补吹次数，提高拉高命中率和一次拉碳成功率，优化原料结构，合理调配使用球团矿，制定合理的装入制度，减少炉口、烟罩结渣，减少氧气消耗，同时为减少非冶炼状况下的氧气用量，加强量化管理，在三个炉区切割废钢用氧处加装流量表，将氧气分解到各车间班组，及时统计分析和总结耗氧情况，把降低消耗同职工经济利益相结合，使 1-12 月氧耗在完成考核和挖潜计划的基础上比去年累计下降 2.84m3/t 钢。