学学狼性团队---卓越销售团队建设与管理优秀PPT.ppt

狼性团队狼性团队-卓越销售团队建设与管理卓越销售团队建设与管理职业营销领导的角色转换职业营销领导的角色转换探讨探讨从销售管理到销售领导的角色转换从销售管理到销售领导的角色转换 销售管理者销售管理者 销售领导者销售领导者关留意点关留意点 _ _对事的选择对事的选择 _ _做事方式做事方式 _ _ 特征特征 _ _工作支点工作支点 _ _过程输出过程输出 _ _ _ _ 用力方向用力方向 _ _A销售领导的四个职责：销售领导的四个职责：素养模型素养模型制定销售支配组织和实施销售支配监控支配执行的过程评估执行状况刚好反馈信息刚好解决下属及客户的问题对下属进行培训帮助下属解决困难促进人员素养的发展树立队员有团体观念奖罚分明信任赐予有效的激励销售团队执行力的四大要素销售团队执行力的四大要素销售执行力销售执行力销售执行力销售执行力信念信念激情激情看法看法请问：领导的着重点在哪？请问：领导的着重点在哪？请问：领导的着重点在哪？请问：领导的着重点在哪？销售领导者应具备的素养销售领导者应具备的素养擅长沟通擅长沟通自信自信先见之明先见之明视野广袤视野广袤守诺守诺正直正直专心专心有合作精神有合作精神有志气有志气有想象力有想象力外在表现外在表现内在素养内在素养权威：是由职位（职权）权利、性格（特性）权利、学问权利等三种权利组成的。这三方面的基本要素缺一不行，都要同时具备，但程度是不一样的。请指出：在领导和管理的领域上，哪一种权利在建立“权威性”中较为重要？探讨-建立你的权威性%学问职位(职权)%性格(特性)%C 什么是权力？什么是权力？什么是影响力？什么是影响力？建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心”规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊”规则三：言必行、行必果规则三：言必行、行必果 规则四：预见性规则四：预见性 规则五：煽动性规则五：煽动性 规则六：坚持规则六：坚持 规则七：亲和力规则七：亲和力 规则八：关切下属规则八：关切下属下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段阶段一：低实力，高意愿阶段一：低实力，高意愿阶段二：部分工作实力，低工作意愿阶段二：部分工作实力，低工作意愿阶段三：高实力，变动的意愿阶段三：高实力，变动的意愿 阶段四：高实力，高意愿阶段四：高实力，高意愿领导风格两种典型领导行为指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为四种领导风格四种领导风格支持型支持型教练型教练型授权型授权型指挥型指挥型指挥性行为指挥性行为支支持持性性行行为为指挥型高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的限制，领导自己为下属的工人制订具行高度的限制，领导自己为下属的工人制订具体的支配，并告知下属在什么时间体的支配，并告知下属在什么时间、什么地点、什么地点、运用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格运用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不供应支持性地进行监控，但是对下属的工作不供应支持性的帮助，不倾听下属的建议、看法和困难，只的帮助，不倾听下属的建议、看法和困难，只是一味让下属依据自己的意志工作而已。是一味让下属依据自己的意志工作而已。教练型教练型高指挥、高支持高指挥、高支持 教练型领导的特征是：对于下属的工作进行教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的限制高度的限制 ，领导自己为下属的工作制订出具体，领导自己为下属的工作制订出具体的支配，告知下属在什么时间、什么地点、运用的支配，告知下属在什么时间、什么地点、运用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时细致倾听下属看法，并引导下扩展思监控，同时细致倾听下属看法，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。路，使下属参与到作决策的过程中来。：支持型：支持型低指挥、高支持低指挥、高支持 对下属的努力予激励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。：授权型：授权型低指挥、低支持低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，接受完全不干预下属工作都授予下属，接受完全不干预下属工作 的的方式，让下属自己发觉问题、解决问题，制方式，让下属自己发觉问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。定目标，并且独立实现目标。选择领导风格选择领导风格 不同人接受不同的领导风格不同人接受不同的领导风格对于阶段二的员工接受？对于阶段二的员工接受？选择领导风格选择领导风格 不同人接受不同的领导风格不同人接受不同的领导风格对于阶段三的员工接受？对于阶段三的员工接受？选择领导风格 不同人接受不同的领导风格对于阶段四的员工接受？不同的人接受，不同的领导风格不同的人接受，不同的领导风格选择领导风格对于相同的人实施不同的领导风格“老人老人”实施什么样的领导实施什么样的领导风格风格探讨-建立你的权威性 C衡量指导衡量指导衡量指导衡量指导执行执行执行执行限制限制限制限制效率效率效率效率目标目标目标目标销售领导的主要职责细分：销售领导的主要职责细分：一对一帮助上级制订销售支配：一对一帮助上级制订销售支配：支配的推动（员工）销售目标任务的安排理解公司及部门的思想和方针现场指挥工作的开展精确传达上司的指示360360360360度组织实施销售支配度组织实施销售支配度组织实施销售支配度组织实施销售支配划分权责高绩效高绩效支配推动支配推动没有信息没有跟踪没有反馈没有衡量没有衡量动态的销售支配限制过程动态的销售支配限制过程互动式、务实地评估和反馈：互动式、务实地评估和反馈：个人价值个人价值个人价值个人价值产品竞争产品竞争产品竞争产品竞争市场拓展市场拓展市场拓展市场拓展理解理解理解理解认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 定量定量定量定量目标目标目标目标分额分额分额分额定时定时定时定时竞争竞争竞争竞争成果成果动能提升：促进销售人员发展动能提升：促进销售人员发展品格品格品格品格能力能力能力能力知识知识知识知识案例分析案例分析 案例阅读：案例阅读：营销领导营销领导360360度沟通力训练度沟通力训练四种类型的上司领导风格四种类型的上司领导风格 +指挥性行为支持性行为如何与上司合作如何与上司合作如何与上司合作如何与上司合作n关注：关注：n风格：风格：n行为行为n表现：表现：n期望：期望：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格命令型领导的心理特征：命令型领导的心理特征：相处之道：相处之道：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格n关注：下关注：下n风格：风格：n行为：行为：n表现：表现：n期望：期望：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格教练型领导的心理特征：教练型领导的心理特征：相处之道：相处之道：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格n关注：关注：n风格：风格：n行为：行为：n表现：表现：n期望：期望：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格支持型领导的心理特征：支持型领导的心理特征：相处之道：相处之道：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格n关注：关注：n风格：风格：n行为：行为：n表现：表现：n期望：期望：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格授权型领导的心理特征：授权型领导的心理特征：相处之道：相处之道：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格不同职业风格的上司特征和决策不同职业风格的上司特征和决策命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格不同职业风格的上司特征和下属的角色不同职业风格的上司特征和下属的角色成为你上司欣赏的员工的黄金准则成为你上司欣赏的员工的黄金准则如何与同事和下属合作如何与同事和下属合作良好沟通的收益良好沟通的收益收益：收益：可使他人对你的观点感爱好可使他人对你的观点感爱好明确了自己的立场和境况，使别人重视明确了自己的立场和境况，使别人重视可得到更多的回馈，为今后的沟通做好铺可得到更多的回馈，为今后的沟通做好铺垫垫沟通的五大技术波长技巧询问技术理解技术处理冲突技术达成一样技术技术一：波长之肢体语言-视察的技巧站姿有三：主动、中间、消极主动：中间：消极：技术一：波长之肢体语言如果你象下面那样，别如果你象下面那样，别人就会处于防守状态人就会处于防守状态如果你想给人友好、合如果你想给人友好、合作的印象你就请采用下作的印象你就请采用下面的组合面的组合脸和头部脸和头部不看对方。避免目光接触，或一旦接触，马上移开。脸和头部脸和头部看着对方的脸。微笑对方说话时点头。手和胳膊手和胳膊两手紧握。两臂交叉。不时揉一揉眼，鼻子，或耳朵。手和胳膊手和胳膊两手打开。两臂不要交叉。偶尔把手移向脸。身体身体跷二郎腿身体向后，远离对方。脚转向门。身体身体两腿不交叉。身体微向前倾。离对方更近。防守与开放的肢体语言对比焦虑与自信之肢体语言比较身体身体静静呆着，没有突然的动作、不要扭来扭去。如果坐着，身向后靠，腿放在前面。如果站着，站直。身体身体在椅子上坐立不安脚上下乱动。手和胳膊手和胳膊不用手去摸脸。把指尖对在一起。如果站着，把手放在后面，用一种“稍息”的姿势。手和胳膊手和胳膊经常把手握紧又打开。说话时手遮着嘴。揪一只耳朵。脸和头部脸和头部不要眨眼睛。看着对方的眼睛。仰起下巴。脸和头部脸和头部经常眨眼。舔嘴唇。总是清嗓子。如果想显得自信，就采取下面的组如果想显得自信，就采取下面的组合合 如果你如下表现，别人会如果你如下表现，别人会认为你心存焦虑认为你心存焦虑如果你象下面那样，别人会如果你象下面那样，别人会认为你想震慑、压服别人，认为你想震慑、压服别人，有攻击性有攻击性 如果你想显得体谅别如果你想显得体谅别人，关心他人需要，人，关心他人需要，就请这样做就请这样做 脸和头部脸和头部盯着对方。带着一种“这些我以前都听过”的苦笑。吃惊或不相信地扬起眉毛。从眼镜上面看人。脸和头部脸和头部倾听时大约3/4时间看着对方把头稍微歪向一边。手和胳膊手和胳膊用手指指着对方。用拳头重击桌子。摸后脖子。手和胳膊手和胳膊慢慢抚摸下巴或鼻梁。如果你戴眼镜，摘下来，把一个眼镜腿儿放到嘴里。身体身体对方还坐着，你却站着来回踱步。坐着，身体往后仰，两手放在头上，两手呈八字向前伸出。身体身体说话时身体向前倾。倾听时身体向后靠。腿静静呆着（不乱动）。技术一:波长之肢体语言技术一：波长之肢体语言技术一：波长之肢体语言距离的学问距离的学问 亲密距离：亲密距离：0.150.44m;亲戚、挚友、家人、恋人亲戚、挚友、家人、恋人 个人距离：个人距离：0.441.22m；公开的社交场合；挚友和熟人可以自；公开的社交场合；挚友和熟人可以自由地进入这个交往空间由地进入这个交往空间 社交距离：社交距离：1.223.7m；正式和庄重的交往场合，体现出交往双；正式和庄重的交往场合，体现出交往双方相互敬重和对交往的重视，不适合亲密的挚友方相互敬重和对交往的重视，不适合亲密的挚友 公众距离：公众距离：3.7m二、询问技术-问的技巧运用开放型问题，结合封闭型问题一次只问一个问题供应建议封闭型的问题封闭型的问题 你对品质负责吗？你对品质负责吗？我们收到供货了么？我们收到供货了么？会议是不是准时开的？会议是不是准时开的？你复查了那些发票么？你复查了那些发票么？是这个时间吗？是这个时间吗？我们须要通知工作人员吗？我们须要通知工作人员吗？开放型的问题开放型的问题你如何保证品质呢？你如何保证品质呢？检查发票的过程是什检查发票的过程是什么？么？供货应当什么时候到供货应当什么时候到？会议是什么时间开的会议是什么时间开的？什么时间？什么时间？我们须要通知谁？我们须要通知谁？技术二：询问技术之开放与封闭问题技术二：询问技术之开放及封闭问题技术二：询问技术之开放及封闭问题分类分类 开放式问题开放式问题 封闭式问题封闭式问题定义定义 可以让讲话者供应充分可以让讲话者供应充分 可以用一个词来回答可以用一个词来回答 的信息和细微环节的信息和细微环节优点优点 信息全面信息全面 节约时间节约时间 气氛友好气氛友好 限制谈话方向限制谈话方向风险风险 奢侈时间奢侈时间 信息有限信息有限 简洁偏离方向简洁偏离方向 气氛惊惶气氛惊惶激励：促进对方表达意愿。询问：以探究的方式获得更多的信息。反应：告知对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。复述：用于探讨结束的时候，确定没有误会对方的意思。激励激励询问询问反应反应复述复述技术三：理解之技术三：理解之4 4种不同回应方式种不同回应方式技术三：理解之复述和引申技巧用你的话把对方的话重复一遍：“就我的理解，你的看法是”“这么说，你的意思是”“您看看我是不是精确理解了您的意思”“这么说，你认为他是明知故犯”“你能不能说明一下”沟通应用：与上司、客户、同事沟通-2了解上司、客户、同事最关切的是什么？了解上司、客户、同事最关切的是什么？沟通应用：与上司、客户、同事沟通-3做一个弹性的沟通者，将做一个弹性的沟通者，将“但是但是”换成换成“也，同时也，同时”有弹性的沟通者能充分敬重别人的看法，适度且不断地变有弹性的沟通者能充分敬重别人的看法，适度且不断地变更自己的观点，建立一个合作的架构，为自己的看法更自己的观点，建立一个合作的架构，为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途径，以至达成目标另开一条不会遭到抗拒的途径，以至达成目标“你说的很有道理，但是你说的很有道理，但是”他是指你说他是指你说的没道理。的没道理。若把若把“但是但是”换成换成“也也”，这么说：，这么说：“您说的有道理，我这里也有一个满好的办法，不妨我您说的有道理，我这里也有一个满好的办法，不妨我们再议一议，如何？们再议一议，如何？”“我感谢你的看法，同时也我感谢你的看法，同时也”沟通应用：与上司、客户、同事沟通-3其次：留意双向性、明确性、谈行为不谈特性、倾听赞扬他人-明确地赞扬更显真诚修正他人-应当更加明确 S微笑微笑(Smile)O准备留意倾听的姿态准备留意倾听的姿态(Open Posture)F身体前倾身体前倾(Foroard Lean)T音调音调(Tone)E目光沟通目光沟通(Eye Commrnication)N点头点头(Nod)SOFTEN原则原则如何建立市场销售体系如何建立市场销售体系您的棋盘您的棋盘销售管理体系：销售管理体系：销售管理体系及销售支配制定销售管理体系及销售支配制定 目标设定的原则目标设定的原则好的目标是好的目标是“聪慧聪慧”的（的（SMARTSMART）具体具体 Specific Specific 可衡量可衡量 Measurable Measurable 可行的可行的 Achievable Achievable 相关性相关性 Relevant Relevant 有时间范围有时间范围 Time limit Time limit 重要性重要性 Weightiness Weightiness 如 何 销 售 设 计 计 划 与 目 标66制定年度销售目标制定年度销售目标 成长率法成长率法依据成长率确定成长率=100%今年销售实绩去年销售实绩下年度销售收入=今年销售实绩成长率67 制定年度销售目标制定年度销售目标 市场占有率法市场占有率法依据市场占有率确定市场扩大率=100%今年市场占有率去年市场占有率下年度销售收入目标=本年度销售业绩业界成长率市场扩大率实质成长率=100%本公司成长率业界成长率68制定年度销售目标制定年度销售目标 基数法基数法依据基数确定1.销售收入目标=人均销售年收入人数2.销售收入目标=人均毛利人数毛利率69制定年度销售目标制定年度销售目标 下分法下分法销量目标=每家网点（或下级分销商）平均销售量总网点数（或下级分销商数）1.列出网点（或下级分销商）等级2.列出各级网点（或下级分销商）的平均年销量3.平均年销量分销网点（或下级分销量）=总销量70销售管理体系及销售支配制定销售管理体系及销售支配制定 目标设定的原则目标设定的原则好的目标是好的目标是“聪慧聪慧”的（的（SMARTSMART）具体具体 Specific Specific 可衡量可衡量 Measurable Measurable 可行的可行的 Achievable Achievable 相关性相关性 Relevant Relevant 有时间范围有时间范围 Time limit Time limit 重要性重要性 Weightiness Weightiness 制定销售目标制定销售目标（区域经理层面）（区域经理层面）内部建设目标内部建设目标市场层面的目标市场层面的目标销售量或销售额销售量或销售额人员发展目标人员发展目标72制定销售目标制定销售目标（销售人员层面）（销售人员层面）行政目标行政目标市场层面的目标市场层面的目标销售量或销售额销售量或销售额开发客户的目标开发客户的目标73案例分析案例分析NP是一家从事办公耗材业务的企业，产品在广州很受欢迎，市场占有率为50%。近两年，外资公司不断进入，市场竞争特别猛烈，为了对抗竞争，该公司2005年实行营销体制改革，以此提高企业营销竞争力。公司从某一跨国公司挖来一个销售经理李刚，希望通过李刚的先进阅历来帮助公司实现预期目标。李刚通过一段时间走访和调查，将公司状况归纳如下：产品与市场1.公司共有A、B、C、D四个品牌，2003年完成1.9亿元销售，市场占有率45.5%;2004年完成2.5亿元销售，利润额：10%。其中A品牌占70%（主要用途在：碳粉），B占15%（主要用途在：油墨盒），C占10%（主要用途在：西鼓），D占5%（主要用途在：色带）。2.从生命周期来看,A进入衰退期,B已进入成熟期,C属于高速成长期,年增长率达150%,D品牌属于介绍期的产品,年增长率为110%,C.、D两品牌的铺市率分别为30%和50%3.从渠道来看，公司的产品90%通过批发渠道分销，10%通过大客户分销。4.从销售地区来看,主要在本市销售,周边地区有部分批发商常常进货、销售发展前景良好,但公司没有相应机构或人员负责这些地区，对周边地区市场开拓不够。5.在知名度方面：A品牌最高、B品牌一般、C、D品牌较低，始终以来的推广活动都很少，6.据了解,广州该行业年增长率为120%案例分析案例分析销售机构及销售队伍销售机构及销售队伍 1.公司现设一个销售部门公司现设一个销售部门,下设下设2个销售队伍个销售队伍,其中其中1个负责本市批发商销个负责本市批发商销售，另一个负责大客户（用户）销售。售，另一个负责大客户（用户）销售。2.销售部门现有业务员销售部门现有业务员20名名,其中新进业务员其中新进业务员15人（负责批发）人（负责批发）,老业务老业务员员5人（负责大客户）人（负责大客户）,现有业务员工作量不算大现有业务员工作量不算大,但很多时候由于探望不刚好但很多时候由于探望不刚好,批发商常常出现断货现象，而大客户常常埋怨服务不周到。批发商常常出现断货现象，而大客户常常埋怨服务不周到。3.销售人员销售人员,不论新老基本上没有受到专业技巧训练。不论新老基本上没有受到专业技巧训练。公司总经理提出的公司总经理提出的2005年市场占有率年市场占有率+5%,要求李刚据此编制销售支配。要求李刚据此编制销售支配。分组探讨，回答以下问题分组探讨，回答以下问题1.按以上资料按以上资料,确定公司确定公司2005年的销售目标。年的销售目标。2.李刚可能通过哪些渠道发展途径来提高销售李刚可能通过哪些渠道发展途径来提高销售,实现目标实现目标?3.为了实现销售目标为了实现销售目标,应支配开展哪些工作进行配套应支配开展哪些工作进行配套?4.从销售策略而言从销售策略而言,公司应重点加强哪个品牌的销售公司应重点加强哪个品牌的销售?销售管理体系及销售支配制定销售管理体系及销售支配制定 脑力激荡脑力激荡如何才能按目标支配完成业绩？如何才能按目标支配完成业绩？_ _ C9、销售管理体系及销售支配制定、销售管理体系及销售支配制定需求预测销售预测销售计划决定目标额销售的分配销售方式产品别地域别部门别推销员别客户别月别交易条件销售实施计划预算销售费用决定销售费用9、销售支配体系图销售支配体系图市场推广支配与销售支配市场推广支配与销售支配三季度三季度二季度二季度一季度一季度四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度一季度2004年2005年区区 域域 管管 理理 体体 系系经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：1.5亿元2、年销售总额（年回款总额：1.5亿元3、费用率：44、果蔬饮料市场占有率：505、零售市场铺货率：706、客户平均年销售收入：15万元7、销售员人均销售收入：50万元8、商品周转天数：15天9、新市场(新客户)销量收入：0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数：4次支配与预算体系销售支配编制表月份5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月合计赤霞珠734 938 1109 1199 1342 1409 1476 1543 1610 1476 1342 1208 15387 西域红176 250 456 658 1144 1356 1474 1592 1627 1450 1144 837 12162 合计910 1188 1564 1857 2486 2765 2950 3135 3237 2926 2486 2045 27549 某区域市场损益年度分析（示例）单位:元时间时间损损益益额额累累计计备备 注注2001年5月-7074.89-7074.89 2001年6月-5084.31-12159.19 2001年7月-2904.64-15063.83 2001年8月-1425.24-16489.07 2001年9月1511.27-14977.79 2001年10月2831.36-12146.43 2001年11月3817.75-8328.68 2001年12月4804.14-3524.53 2002年1月5495.88 1971.35 2002年2月3732.55 5703.90 2002年3月1511.27 7215.18 2002年4月-713.56 6501.62 FX区域市场现金流贡献单位:元时间现金流入金流入现金流出金流出现金金净流入流入备备 注注2001年5月40512.00 73657.10-33145.10 2001年6月52524.00 27404.40 25119.60 2001年7月66912.00 31862.85 35049.15 2001年8月77292.00 35065.6542226.35 2001年9月98736.00 41664.70 57071.30 2001年10月108312.00 44612.85 63699.15 2001年11月115068.00 46700.90 68367.10 2001年12月121824.00 48788.95 73035.05 2002年1月126090.00 50117.55 75972.45 2002年2月114348.00 46481.30 67866.70 2002年3月98736.00 41664.70 57071.30 2002年4月83094.00 47873.43 35220.57 合计1103448.00 535894.38 567553.62 目标的分解营销部目标区域目标个人目标布置布置承诺承诺渠道开发支配（示例）12月11月10月9月8月7月6月5月月份如何建立区域战略意图如何建立区域战略意图您的依据地您的依据地深度分销深度分销 深度开发深度开发 之之 区域管理的具体操作原则区域管理的具体操作原则 把大区划成中区把大区划成中区 再把中区划成小区再把中区划成小区=路途路途 客户数量客户数量 客户特征客户特征 户数户数 交通状况交通状况 销售员探望频率销售员探望频率 销售人员时间管理销售人员时间管理 销售人员运用的交通工具销售人员运用的交通工具 市场影响力市场影响力电子地图绘制1 1、客户的编号方法、客户的编号方法2 2、电子地图的绘制方法与标准：、电子地图的绘制方法与标准：*绘绘出出各各区区域域的的基基本本地地理理位位置置、街街道道、标标记记性性建建筑筑，要要求求标标示示清清晰晰，比比例例一一样样，其其方方向向按按上上北北下南左东右西下南左东右西*在在图图上上标标明明类类终终端端所所在在位位置置及及编编号号；要要求标示统一清晰，方位精确；求标示统一清晰，方位精确；*注注明明运运用用方方法法：探探望望路路途途、交交通通工工具具、大大致致费费用、所需时间。用、所需时间。开发实战：开发实战：电子地图终端编号（示例）如何建立区域狼团队如何建立区域狼团队您的战斗力您的战斗力打造狼队之方法一：培训与指导打造狼队之方法一：培训与指导目的目的 (1)(1)主要目的主要目的:激励销售人员和提高他们的生产力激励销售人员和提高他们的生产力.(2)(2)其它目的其它目的:减低流失率减低流失率提高士气提高士气保证管理和限制效果保证管理和限制效果改良客户关系改良客户关系减低推销成本减低推销成本 (3)(3)特定目的特定目的:针对销售人员的薄弱环节针对销售人员的薄弱环节(困难点困难点)进行培训进行培训(如如“处理客户的拒绝处理客户的拒绝”)”)培训与指导培训与指导培训的内容培训的内容(1)销售员须要了解公司并弄清公司全部状况(如使命、历史、目标、策略、行动支配等）。须要了解公司的产品状况。须要了解顾客与竞争者的特点。须要懂得专业销售技巧。须要懂得销售行政工作的内容和方法。须要具有良好的心理素养，热忱、主动和细致的工作看法，良好的工作习惯和团队精神。(2)销售主管推销技巧领导技巧管理持巧(如招募、培训、激励、授权等）人际关系培训与指导培训与指导培训的方法培训的方法 (1)室内培训（公司内部销售教练或外聘销售培训顾问）：讲授、角色扮演、案例探讨、小组探讨、销售游戏、培训工具运用）。(2)在职培训（工作中督导）：实地督导（如协同探望）利用信件或电话定期如开会议要求推销人员提交报告利用“自动督导工具”（如销售配额、酬劳制度、销售分析、销售评估等）文字工具（如销售手册、内部通讯等）(3)参与社会性培训 (4)自修 培训与指导培训与指导指导与解决问题的最佳方法指导与解决问题的最佳方法每周销售例会每周销售例会1.跟进上周会议的公开探讨的问题跟进上周会议的公开探讨的问题2.探讨新问题探讨新问题/新机会新机会3.衡量业绩指标，解决问题衡量业绩指标，解决问题 -回顾业绩指标牌回顾业绩指标牌 -探讨工作质量和其它实施状况探讨工作质量和其它实施状况 -探讨发展趋势与问题探讨发展趋势与问题 -改善业绩的方法改善业绩的方法 -设计行动支配设计行动支配4.回顾回顾/更新定价和促销活动更新定价和促销活动 -回顾回顾/更新对全国更新对全国/地方客户的权限地方客户的权限 -回顾回顾/更新促销日记（价格表）更新促销日记（价格表）5.进行小组培训进行小组培训脑力激荡：脑力激荡：目标：请各小组借用工具（您想到的都行）将五个乒球直立起来不倒？谁最快随胜！球盒方盒双面胶铁丝纸张成熟期後會因：1.成員增減2.目標達成3.目標的增變5.擁有資源的耗盡6.環境的改變重新回到任何一個階段，循環或解散領導者是全方位的角色扮演，但是必須依情況著重某些角色的份量。但切記別因著重某些角色，而忘記其他角色的重要性，無論在何種狀況下。形成期（形成期（FormingForming）推動者：推動者：须要破除人際藩籬须要破除人際藩籬釐清團隊成員的期望是什釐清團隊成員的期望是什麼？麼？建立互動的共同學習建立互動的共同學習經驗經驗風暴期風暴期（Storming）協調、回映者：培養更多的信任或溝通的環境先處理心情再處理事情居中調解更進一步闡釋現狀規範期（規範期（Naming）補位者：補位者：须须要要時時供供应应、尋尋找找所所需需資源資源提提出出團團隊隊裡裡頭頭可可能能的的問問題題须须要要時時透透過過團團隊隊找找出出解解答答成熟期成熟期Performing）激勵者：釐清角色扮演與職責所在協助團隊尋求挑戰性為團隊的未來做規劃形成期形成期（Forming）形成期（形成期（Forming）目標不明確單打獨鬥尋求定位遲疑不決風暴期風暴期（Storming）尋求自我目標權力運用抗拒改變各有想法及意見規範期規範期（Naming）有共同目標權責明確接受改變以領導者為中心成熟期成熟期（Performing）有理想互相支援尋求改變以目標為中心團隊/個人彼此了解有限團隊/個人具有基本合作技巧的團隊能達成簡易任務團隊/個人加強互助合作技巧,形成默契,達到自動自發團隊/個人各方面皆有良好互動技巧團團 隊隊 發發 展展 的的 階階 段段团队发展游戏规则 以员工为第一客户是建立团体精神的基础 不要强迫变更每一个人的人生观和价值观 不断选出一些作为接着巩固团体精神的事例进行宣扬 建立“家庭式”的气氛 一名精彩的教练 表明你的期望 培育销售人员对企业的忠诚建立销售狼队方法：团队建设建立销售狼队方法：团队建设团队建设团队建设如何培育销售人员对企业的忠诚感？建立销售狼队方法之三：有效的激励建立销售狼队方法之三：有效的激励v除了金钱以外，最能激励大家的事情除了金钱以外，最能激励大家的事情v 同事的压力同事的压力v 认同认同v 荣誉荣誉v 嘉奖嘉奖v 竞赛竞赛v 信任信任v 晋升的机会晋升的机会v 稳定性稳定性v 好产品好产品 案例分析 v李刚负责的地区是粤北、粤东等地区，在粤北其中有个地区叫：清远市地区。99年第一个季度的任务完成状况不算志向，只能完成任务的2百万，即50%，而其次季度的销量任务是5百万，销售人员经过他的有效激励后，士气明显提高了，大家都很努力、舍命去工作，但其次季度过了两个月只完成了50%，还有50%要在一个月内完成，假如再没有支配和其他有力的措施的话，要完成任务明显是很困难的，可能最多只能完成30%，已经是极限了。怎么办？有一个业务员说：帮我们减掉一点配额吧，我们真的顶不住了。但假如给他们减配额的话，我自己的总任务是无法完成的。这时候怎么办？大家都认为，销售人员和客户尽最大的努力后，估计还是有20%的差距，又不能做，又不能帮他们减配额。“看来这个季度跟以前的其他季度一样，都是完成不了任务的啦。”业务员们想到这，无不丧气，这时候的士气一落千丈，大家起先唉声叹气了。如不赶快想方法解决问题的话，生怕连最终的30%都保不住，因为，士气的低落是有连带性的。v问题：v1：案例里带出什么样的问题供你分析李刚和他的下属？v2：他应怎么样的处理，才可以保持或提高士气呢?，请给他一些方法。有效的激励有效的激励F第一目标完第一目标完成游戏成游戏A A、B B、C C、D D的评比游戏的评比游戏公司嘉奖游公司嘉奖游戏戏顾客评价游顾客评价游戏戏士气标准 热忱 燃烧 自信 快乐如何在销售管理中进行快乐激励如何在销售管理中进行快乐激励小小 心心 陷陷 阱阱E缺乏原则，无法有效地进行工作；E团队会议无目标，无效果；E缺乏相互敬重的氛围；E无法供应有效的反馈。在组建团队时，您必需表明，每一个人的参与都是团队成功不行分割的一部分。留意那些仍在观望的成员，激励参与。团队会议结束后，主动接近那些心不在焉的成员，与他们进行友好、亲密的交谈，并对他们的工作成果作出评价。找寻机会与须要激励的成员共处。下班后若有非正式聚会，确定记住邀请全部成员参与。小建议小建议 销售执行力之梳理执行力的驱动技巧执行力的驱动技巧客户分类客户贡献率客户比例投入比例营销对策A类客户602070集中资源重点市场重点投入B类客户30%3020场重点倾斜，保持销量稳定C类客户10%5010市场加大宣传做好基础工作ABC客户分类管理客户分类管理依据信用ABC、区域ABC等分类方法进行分类。当我们把客户进行ABC分类后，我们的工作思路也就特别清晰，不至于在销售工作中没有重点，不计成本的投入，结果造成投入与产出严峻偏离的后果。1、加强客户服务、加强客户服务2、驾驭推销机会、驾驭推销机会客户卡的功能、栏位设计驾驭机会填写客户卡的功能、栏位设计驾驭机会填写“客户卡客户卡”探望基准每个市场的客户探望都应以路途探望为首要每个市场的客户探望都应以路途探望为首要 路途探望的标准路途探望的标准 固定巡回的路途探望固定巡回的路途探望 固定的探望步骤固定的探望步骤 路途探望的功能路途探望的功能 1、供应定期定点的服务、供应定期定点的服务 2、驾驭终端（用户）的趋势和变更、驾驭终端（用户）的趋势和变更 5、客户数调查的依据、客户数调查的依据 7、市场调查与分析的主要途径、市场调查与分析的主要途径探望基准：路途的规划原则路途的规划原则目的：提高销售效率和节约营销成本目的：提高销售效率和节约营销成本 用最少的时间，完成每天的销售目标。用最少的时间，完成每天的销售目标。1 1、依据营销地图规划出销售区域（客户）的范围、依据营销地图规划出销售区域（客户）的范围 2 2、建立区域内的客户基本档案资料、建立区域内的客户基本档案资料 3 3、依等级把客户分到路途图上，计算探望频率、依等级把客户分到路途图上，计算探望频率 4 4、建立制度化的区域管理系统、建立制度化的区域管理系统,包括包括;各路途图各路途图 探望路途总表（图）探望路途总表（图）路途客户资料表（卡）路途客户资料表（卡）客户及品牌分类分析表客户及品牌分类分析表 市场与竞争对手调查表与分析表市场与竞争对手调查表与分析表陈先生是一家物业用品公司的重点客户主任，他的工作是每天要与大中型物业的选购员、财务、仓库人员打交道。成天忙个不停，但他的上司还是说他效率不高、新客户数很少，从而导致销量始终不能提升。经过与上司一起分析原因后发觉，原来问题在于陈先生没有做好路途探望的支配，从而使他成天忙于救火式的销售，这个CALL他：设备要修理了；那个又CALL他：消耗性产品没货产品了，希望他能刚好送货。所以常常把原来的探望支配都全打乱了。还有是，按支配行表探望有关客户时，该点的负责人常常不在，于是，有关任何进货或收款的事宜都只能等下一次的探望再进行。再有一点是，陈先生常常为了一家新客户，要跑很多次，花很多时间向负责人推销产品的特点，而往往在对方提出要一些数据来证明销量将怎样的增长、市场占有率的发展趋势、物业公司须要支持时，他都不能立刻地全部地回答得了，更不用说有满足的答复给对方，所以常常被对方敷衍或叫他回公司问清晰后再来。这不仅仅白奢侈了不少时间，更重要的是完全打乱了正常的探望秩序。所以陈先生的客户探望工作，纯粹是听从公司要求而做机械式探望，假如你问他：为什么要探望这一家客户？须要解决什么问题？他回答多半是：联络感情呗！问题：1、你能发觉这其中的症结所在吗？2、你能帮助他改善现状吗？案例探讨-路途探望系统的困惑如何制定销售访问支配因为在市场上影响探望的各种因素很多，应避开机械式的支配，更不应是应付式的支配。首先要明确，通常有哪几种探望应当都加以重视的；_探望：推销的基本方式_探望：通过客户或熟人等介绍去探望_探望：事先约定的探望_探望：定期访问固定客户_探望：处理客户埋怨而进行的探望_探望：为交货或收款而进行的探望_探望：发放用品或回收实物的探望G制定销售访问支配的原则1、目的明确3W1H原则Why+What+Who+How，以免疏忽而重复多次探望