企业激励机制与激励技巧.ppt

企业激励机制与激励企业激励机制与激励技巧技巧内容提要内容提要第一单元：企业激励机制与激励技巧第一单元：企业激励机制与激励技巧一、引子：解决要与不要一、引子：解决要与不要管理从心开始管理从心开始二、激励理论二、激励理论三、激励对象权变激励三、激励对象权变激励认识员工差异性认识员工差异性四、企业激励实务四、企业激励实务五、激励机制的主线五、激励机制的主线目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核六、企业激励若干做法六、企业激励若干做法七、高级管理人员的激励七、高级管理人员的激励六、领导激励技巧六、领导激励技巧九、中小民营企业激励误区九、中小民营企业激励误区2内容提要内容提要第二单元：企业激励核心机制解决方案第二单元：企业激励核心机制解决方案目标责任目标责任制考核制考核一、企业管理的刀尖一、企业管理的刀尖目标与绩效目标与绩效二、绩效管理的源头二、绩效管理的源头有效目标分解与有效目标分解与WBS运用运用三、绩效管理与绩效考核三、绩效管理与绩效考核四、目标责任制考核的指导思想与模型四、目标责任制考核的指导思想与模型五、绩效考核的实施策略五、绩效考核的实施策略六、实战演练与辅导六、实战演练与辅导第三单元第三单元小组讨论与问题互动小组讨论与问题互动3第一单元：企业激励机制与激励技巧第一单元：企业激励机制与激励技巧一、引子：解决要与不要一、引子：解决要与不要管理从心开始管理从心开始二、激励理论二、激励理论三、激励对象权变激励三、激励对象权变激励认识员工差异性认识员工差异性四、企业激励实务四、企业激励实务五、激励机制的主线五、激励机制的主线目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核六、企业激励若干做法六、企业激励若干做法七、高级管理人员的激励七、高级管理人员的激励六、领导激励技巧六、领导激励技巧九、中小民营企业激励误区九、中小民营企业激励误区4一、引子：解决要与不要一、引子：解决要与不要管理从心开始管理从心开始5UnsatisfiedNeed未满足未满足的需求的需求Tension紧张紧张Drive驱动驱动SearchBehavior采取行动采取行动satisfiedNeed需求需求满足满足ReductionOfTension紧张感紧张感减退减退資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992激励作用的过程激励作用的过程6第一种：合作、共同远景第一种：合作、共同远景个人目标个人目标达成的手段，也正是公司的目标达成的手段达成的手段，也正是公司的目标达成的手段第一种：买卖、第一种：买卖、个人目标达成的手段，个人目标达成的手段，正是公司要达成的目标正是公司要达成的目标两种途径两种途径7激励体系激励体系8n目标结合原则目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”n正激与负激相结合原则正激与负激相结合原则n按需激励原则按需激励原则n民主公正原则民主公正原则激励的原则激励的原则9激励形式激励形式精神激励精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励101马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论2激励激励保健双因素理论保健双因素理论3弗罗姆期望理论弗罗姆期望理论4公平理论公平理论5强化理论强化理论6泽尧人生三度空间理论泽尧人生三度空间理论7泽尧人格五坐标模型泽尧人格五坐标模型二、激励理论二、激励理论11需要层次论需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现12双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就13激励因素激励因素保障因素保障因素工作工作成就成就机会机会认同认同工资工资培训培训保险保险住房住房解决：解决：为什么努力工作？为什么努力工作？解决：解决：为什么在这工作？为什么在这工作？赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论14期望理论期望理论M=VEMM激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。VV效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。15公平理论公平理论O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉16强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l及时反馈。及时反馈。原原原原 则则则则17精情精情Z。X生物生物Y社会社会观念情感观念情感312名名利利0zY社会社会生物生物X精神情感精神情感X泽尧理论：人类生存三度空间泽尧理论：人类生存三度空间18泽尧理论：人格五坐标模型泽尧理论：人格五坐标模型多元化价值多元化价值人伦人格人伦人格天伦人格天伦人格意识心理学人格意识心理学人格传统心理学人格传统心理学人格道德人格道德人格(创造性创造性)(一致性一致性)(社会性社会性)(比较性比较性)(本原性本原性)若你没有悟性和创造，你就是你“他妈的”！你不是你自己，而在于社会对你的评价你说你行，你比谁行？你别自以为是，心理学把你看得很清楚！好人一生平安，上帝爱着你19泽尧理论：泽尧理论：人格五坐标模型人格五坐标模型全面透视人的价值与尊严全面透视人的价值与尊严指明了人格修炼的方向指明了人格修炼的方向把日常矛盾、对立的价值判断统一起来给予系统看待把日常矛盾、对立的价值判断统一起来给予系统看待“国民待遇国民待遇”案例案例:谁是第三者谁是第三者?人怎么能人怎么能“接受自己接受自己”呢？呢？“你太会自我保护了你太会自我保护了”20三、激励对象权变激励三、激励对象权变激励认识员工差异性认识员工差异性21四、企业激励实务四、企业激励实务22过程奖与结果奖及其平衡过程奖与结果奖及其平衡案例案例:技术部研究开发人员的奖金问题技术部研究开发人员的奖金问题模仿模仿过程奖：任务完成奖过程奖：任务完成奖应付应付创新创新结果奖：新产品销售额提成奖结果奖：新产品销售额提成奖朝思暮想朝思暮想23营运奖与目标奖营运奖与目标奖案例：分公司副总经理案例：分公司副总经理维持与改善维持与改善营运奖营运奖创新与开拓创新与开拓目标奖：创造性发挥、事业空间无限目标奖：创造性发挥、事业空间无限24如何区分保健性奖金与激励性奖如何区分保健性奖金与激励性奖25短期目标与长远目标短期目标与长远目标短期目标短期目标财务指标财务指标长远目标长远目标团队建设：离职率、教育训练、团队建设：离职率、教育训练、制度化规范化、安全。制度化规范化、安全。26目标绩效相对来讲，激励机制的主线是目标和绩效相对来讲，激励机制的主线是目标和绩效其余则都是辅助性的其余则都是辅助性的五、激励机制的主线五、激励机制的主线目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核27目标与绩效管理目标与绩效管理目标导向的绩效考核方法目标导向的绩效考核方法目标导向的绩效考核模板目标导向的绩效考核模板实例样板：企业目标分解体系与奖励计划实例样板：企业目标分解体系与奖励计划操之在我操之在我总经理专项奖金总经理专项奖金激励机制的主线激励机制的主线目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核28项目内容概述概念物质激励是企业浅表层次的激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。单纯的物质激励有较大的缺陷主要表现形式金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等物质：住房、奖品等物质：住房、奖品等假期：年假、国家法定假期等假期：年假、国家法定假期等可达成的途径重要人员的高薪政策定期加薪制度对特殊贡献人员的额外津贴实行优厚的福利待遇政策为员工购买社会保险、医疗保险住房分配或津贴有薪假期制度实施部门 行政部、各部门1、物质激励、物质激励常用的激励方法：常用的激励方法：29常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念通过教育、培训、开发等手段实现人力资源的提升，以此满足员工学习和进步的要求。主要表现主要表现形式形式内部培训内部培训外部培训外部培训参观、学习考察参观、学习考察学历提升教育等学历提升教育等证书的激励证书的激励培训与考核培训与考核/晋升关联晋升关联可达成的途径建立教育基金开展各种培训使员工的知识、观念、技能等得以全面的提升和改善实施部门 行政部、各部门2、培训激励、培训激励30常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念精神激励是企业深层次的激励方法，企业主要通过精神手段来满足员工的尊重、友谊及情感的需求并调动员工的工作积极性主要表现主要表现形式形式鼓励尊重与关怀鼓励尊重与关怀员工个人能力的发挥及个人价值的实现员工个人能力的发挥及个人价值的实现职务与权力职务与权力成就感成就感可达成的途径日常的沟通与协调对员工进步的肯定、表扬关怀朋友氛围实施部门 行政部、各部门3、精神激励、精神激励31常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念目标是指企业经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标，目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的奋斗方向，并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。主要表现主要表现形式形式目标管理目标管理可达成的途径建立目标管理系统建立组织愿景建立组织愿景制订组织与个人目标制订组织与个人目标制订重点改善目标制订重点改善目标规划员工职业生涯规划员工职业生涯实施部门 行政部、各部门4、目标激励、目标激励32常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念员工都有参与管理的愿望和要求，管理者创造并提供一切机会让员工参与管理，以调动他们的工作积极性，通过参与，提高员工对企业的归属感、认同感，并不断满足员工自我价值实现的需要。主要表现主要表现形式形式合理化建议合理化建议民主决策制度民主决策制度可达成的途径建立合理化信息收集的渠道管理人员在决策前多听取员工的意见，让员工参与到工作的策划、执行活动中班组民主化管理；班组民主化管理；合理化建议制度；合理化建议制度；“推动推动”运动；运动；一日厂长制一日厂长制“开放式管理开放式管理”；核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神；核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神实施部门 行政部、各部门5、参与激励、参与激励33常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念情感激励是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应该创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间及员工与员工之间的沟通与协调，沟通与协调是情感激励的有效方式。主要表现主要表现形式形式关心信任员工关心信任员工人性化管理人性化管理对人的关注胜过对工作的关注对人的关注胜过对工作的关注团队精神团队精神员工互助基金委员会员工互助基金委员会生日生日/婚礼庆祝会婚礼庆祝会记录员工的愿望记录员工的愿望给员工写个人评语给员工写个人评语给员工父母写给员工父母写/寄礼物寄礼物关心员工而不只工作关心员工而不只工作可达成的途径良好的上下级沟通建立情感管理准则对员工挫折的辅导与帮助实施部门 行政部、各部门6、情感激励、情感激励34常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念信任激励是情感管理的重要方面，管理人员与员工之间、上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量，它有助于企业之间人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和凝聚力的形成。主要表现主要表现形式形式相信员工，依靠员工，发扬员工的主人翁意相信员工，依靠员工，发扬员工的主人翁意识识平等对人，尊重下属的劳动、职位及意见平等对人，尊重下属的劳动、职位及意见有序的层级管理有序的层级管理可达成的途径用人不疑，疑人不用避免跨级管理和越级汇报实施部门 行政部、各部门7、信任激励、信任激励35常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念晋升激励就是企业的管理者将员工从一般的职位提升到新的更高的职务，同时赋予他与新职务相一致的权力和责任主要表现主要表现形式形式行政职务行政职务技术职务技术职务可达成的途径建立选择人才、评价人才的标准，通过绩效考核实现人才的晋升规范晋升途径规范晋升途径建立晋升建立晋升阶梯阶梯制定晋升标准制定晋升标准晋升体系的运用晋升体系的运用实施部门 行政部、各部门8、晋升激励、晋升激励36常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念荣誉激励是精神激励的一种，指企业对优秀员工取得的成就进行认可，并给予他们证书或称号，并在企业群体中进行表扬和宣传，以此激励员工的行为。主要表现主要表现形式形式优秀员工优秀员工责任之星责任之星嘉奖、记功等嘉奖、记功等可达成的途径年度的优秀员工评比季度的责任之星评比员工奖惩管理条例不定期的员工奖励非业绩性竞争荣誉非业绩性竞争荣誉荣誉墙与企业年鉴荣誉墙与企业年鉴颁发颁发内部聘书内部聘书/证书证书以员工的名字命名以员工的名字命名实施部门 行政部、各部门9、荣誉激励、荣誉激励37常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感，引发员工的共鸣，从而起到强烈的示范和表率作用，引导员工的活动，激发员工的士气和工作积极性。主要表现主要表现形式形式正直、诚实、公平、公正、人格魅力的发挥正直、诚实、公平、公正、人格魅力的发挥可达成的途径管理人员以身作则进行领导评选优秀员工作为企业榜样树立可达成的榜样树立可达成的榜样关注进步者关注进步者请榜样人物做报告请榜样人物做报告宣传榜样事迹或个人宣传榜样事迹或个人讨论榜样事迹或个人讨论榜样事迹或个人实施部门 行政部、各部门10、榜样激励、榜样激励38常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念置之死地而后生激发潜能主要表现主要表现形式形式不进则退、给他压力不进则退、给他压力可达成的途径“三明治三明治”式的批评式的批评必要的斥责与处分必要的斥责与处分可控前提的岗位轮换可控前提的岗位轮换给他明升暗降的闲职给他明升暗降的闲职打消他们的过份自信打消他们的过份自信实施部门 行政部、各部门11、挫折激励、挫折激励39常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念权力是成就的象征主要表现主要表现形式形式元老、封侯、授权元老、封侯、授权可达成的途径建立权力体系建立权力体系权力体系的运用权力体系的运用采购要吃回扣采购要吃回扣封疆大臣封疆大臣实施部门 行政部、各部门1、权力激励、权力激励401、年度目标奖励计划激励与年薪制、年度目标奖励计划激励与年薪制2、干股的变通形式、干股的变通形式后台帐户激励后台帐户激励员工持股计划员工持股计划如何实施利润分享计划如何实施利润分享计划七、高级管理人员的激励七、高级管理人员的激励41员工持股计划的基本形式员工持股计划的基本形式认股权计划认股权计划员工股票购买计划员工股票购买计划期权计划期权计划业绩股票计划业绩股票计划赠予计划赠予计划预留计划预留计划持股计划持股计划42员工持股计划的实施策略员工持股计划的实施策略回报历史 现时激励 看到未来高层回报历史 现时激励中层现时激励 看到未来基层看到未来43员工持股计划的三个难点员工持股计划的三个难点如何如何考核分配考核分配全员全员/部分持有部分持有立即立即/分期兑现分期兑现44如何实施利润分享计划如何实施利润分享计划利润分享计划是绩效薪酬计划的一种，它是按照事先利润分享计划是绩效薪酬计划的一种，它是按照事先规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工。规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工。45.现金计划现金计划现金形式按期发放：现金形式按期发放：例如，日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映例如，日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映企业绩效的红利，总额通常相当于雇员企业绩效的红利，总额通常相当于雇员56个月的薪资。个月的薪资。2.延期计划延期计划在某种委托监管机制下，按预定比例把一部分利润存入信托公在某种委托监管机制下，按预定比例把一部分利润存入信托公司的雇员账户，员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。司的雇员账户，员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。这类计划使员工可以享受税收优惠。但在奖励与目前工作这类计划使员工可以享受税收优惠。但在奖励与目前工作绩效的联系可以会减弱。绩效的联系可以会减弱。大多数员工都有参与利润分享计划的权利，服务年限不同大多数员工都有参与利润分享计划的权利，服务年限不同所分享的数额可能有差异。如两年可以获得所分享的数额可能有差异。如两年可以获得20%，3年可以年可以获得获得30%，5年可以获得年可以获得50%，7年后可以分享年后可以分享100%等等。等等。463.收益分享计划收益分享计划针对下属单位的经营绩效，如成本节约、劳动生产率提高等，针对下属单位的经营绩效，如成本节约、劳动生产率提高等，实施某种收益分享计划。实施某种收益分享计划。这种收益分享计划与上述利润分享计划比，对员工的激励更这种收益分享计划与上述利润分享计划比，对员工的激励更直接、更具体，效果也更显著一些。直接、更具体，效果也更显著一些。其基本操作办法是：其基本操作办法是：（1）确定计划的总体目标。建立雇员支持和参与体制。）确定计划的总体目标。建立雇员支持和参与体制。（2）定义具体的绩效测量指标，如单位产品所耗工时或成本）定义具体的绩效测量指标，如单位产品所耗工时或成本、小时资金流量、总成本、税前利润或投资回报等，并确定、小时资金流量、总成本、税前利润或投资回报等，并确定分配基金规模标准。分配基金规模标准。（3）决定采用何种方法、形式和周期在雇员内部分配收益额）决定采用何种方法、形式和周期在雇员内部分配收益额。典型的方法是平均分配，或依据个人绩效，也可以按照基。典型的方法是平均分配，或依据个人绩效，也可以按照基本工资水平分配收益额。本工资水平分配收益额。47案例参考案例参考一项半导体行业的研究表明，当公司发放了一大笔利润分一项半导体行业的研究表明，当公司发放了一大笔利润分享奖励或者公司股价暴涨时，工程师们通常都将自己的获享奖励或者公司股价暴涨时，工程师们通常都将自己的获利兑成现金，然后辞职开力自己的生意。利兑成现金，然后辞职开力自己的生意。这个发现正好符合劳动经济学家得出的结论，员工发了横这个发现正好符合劳动经济学家得出的结论，员工发了横财后，他们往往就不再勤奋工作了。财后，他们往往就不再勤奋工作了。您认为在实施利润分享计划时还会出现哪些问题，如您认为在实施利润分享计划时还会出现哪些问题，如何避免这些问题？何避免这些问题？48六、领导激励技巧六、领导激励技巧49z营造一种营造一种“工作真好工作真好”的气氛。的气氛。z捧捧腹腹大大笑笑能能刺刺激激脑脑部部产产生生内内啡啡肽肽。内内啡啡肽肽可可以以振振作作肢肢体体、头头脑脑、情情绪绪上上的的活活力力，带带动动轻轻松松、振振作作的的感感觉觉，以以及及积积极的思考方式。极的思考方式。z投资一些玩笑投资一些玩笑对工作要严肃，对自己则不必。对工作要严肃，对自己则不必。气气氛氛50气气氛氛方法方法J发泄区发泄区J真心的对待：真心的对待：“惊喜点心会惊喜点心会”J意外的收获，惊喜之乐意外的收获，惊喜之乐J节庆时，在大家料想不到的地方布置一下节庆时，在大家料想不到的地方布置一下51凡事感谢凡事感谢C必须是真心诚意必须是真心诚意C必须明白、具体必须明白、具体C必须是一种习惯必须是一种习惯不只是特例不只是特例“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。”欣赏必须具备三大特色才行欣赏必须具备三大特色才行欣赏必须具备三大特色才行欣赏必须具备三大特色才行52尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求要求纯粹倾听，不带批评纯粹倾听，不带批评接纳差异，不作指责接纳差异，不作指责肯定别人独特的品格肯定别人独特的品格多往好的方向去看多往好的方向去看以关怀之心告诉别人你的真正想法以关怀之心告诉别人你的真正想法尊重尊重53高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视与工作伙伴分享公司的成就与工作伙伴分享公司的成就和公司内每一阶层沟通和公司内每一阶层沟通授权授权拿拿自自己己打打趣趣：主主管管地地位位的的人人轻轻松松一一些些，员员工工就就比比较较容容易易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。强调员工个人整体的价值强调员工个人整体的价值让员工知道你的关心让员工知道你的关心尊重尊重54尊重尊重n所所谓谓尊尊重重员员工工，有有一一大大部部分分是是指指信信任任员员工工会会尽尽力力做做事事，也会正确做完。也会正确做完。n最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。n将生命的两大部分合而为一将生命的两大部分合而为一工作与家庭平衡工作与家庭平衡55同情心就是你的痛苦在我心中。同情心就是你的痛苦在我心中。“对对我我们们的的同同类类所所能能犯犯下下的的最最严严重重罪罪行行，不不是是恨恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”萧伯纳萧伯纳同情心同情心56热情热情提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）鼓励社交、联谊活动鼓励社交、联谊活动参加社区活动参加社区活动将将每每个个星星期期五五定定为为特特别别日日子子（绿绿色色日日、鬼鬼怪怪游游戏戏日日、热热狗狗日日、宝宝宝宝相相片片日日、古古怪怪帽帽子子日日、连连环环图图画画日日、漫漫画画日日、冰冰淇淇淋淋联联谊谊日日、便餐日、便餐日、“我要当我要当”日、化妆舞会日日、化妆舞会日）成立公司合唱团或乐团成立公司合唱团或乐团为工作精神规划远景为工作精神规划远景针对节庆规划特别活动针对节庆规划特别活动举办趣味竞赛举办趣味竞赛选一个公司或部门的吉祥物选一个公司或部门的吉祥物每周玩些新花样每周玩些新花样57愿景激励愿景激励对称与非对称管理激励对称与非对称管理激励581、如何避免、如何避免“胃口越来越大胃口越来越大”？2、如何避免短期行为和相互嫉妒、互相拆台？、如何避免短期行为和相互嫉妒、互相拆台？3、。、。红包？红包？主观而非业绩、信赖度受损主观而非业绩、信赖度受损私交？私交？用个人感情代替用个人感情代替“原则和规则原则和规则”惰性如何克服惰性如何克服对策：业绩挂钩对策：业绩挂钩九、中小民营企业激励误区九、中小民营企业激励误区59第二单元：企业激励核心机制解决方案第二单元：企业激励核心机制解决方案目标责任制考核目标责任制考核一、企业管理的刀尖一、企业管理的刀尖目标与绩效目标与绩效二、绩效管理的源头二、绩效管理的源头有效目标分解与有效目标分解与WBS运用运用三、绩效管理与绩效考核三、绩效管理与绩效考核四、目标责任制考核的指导思想与模型四、目标责任制考核的指导思想与模型五、绩效考核的实施策略五、绩效考核的实施策略六、实战演练与辅导六、实战演练与辅导第三单元第三单元问题互动与讨论问题互动与讨论60引子：激励与薪酬体系设计引子：激励与薪酬体系设计如何用钱可以让人的心如何用钱可以让人的心最能最能“闻风而动闻风而动”？61讨论：讨论：“奖不如罚奖不如罚”还是还是“罚不如奖罚不如奖”？奖奖罚罚基本工资基本工资心疼心疼“意外收获意外收获”不心疼不心疼赌博的故事赌博的故事赌赌博博的的人人赢赢了了钱钱就就会会去去大大把把大大把把的的把把钱钱乱乱花花掉掉，因因为为那那是是意意外外之之财。财。老老板板的的奖奖金金也也很很容容易易变变成成赌赌桌桌上上赢赢钱钱者者手手上上所所赢赢的的钱钱，并并不不会会被被其人所珍惜，其人所珍惜，相反，罚款相反，罚款从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。62“奖不如罚奖不如罚”还是还是“罚不如奖罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人什么样的工资结构可以让人“关心关心”责任工资基本工资15002000+-1800250063钱钱心心什么叫关心？如何用钱可以让人的心如何用钱可以让人的心最能最能“闻风而动闻风而动”？“奖不如罚奖不如罚”还是还是“罚不如奖罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪64Y Y（总工资）（总工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮动）（浮动）b(基本基本)时时Y Y（总工资）（总工资）=kX=kX（浮动）（浮动）拿佣金拿佣金为自己工作为自己工作适于：适于：代理性质代理性质结果测量方便、测量成本低结果测量方便、测量成本低65Y Y（总工资）（总工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮动）（浮动）k k时时Y Y（总工资）（总工资）=b(=b(基本基本)拿基本工资拿基本工资为老板打工为老板打工适于：适于：自理性质自理性质过程易监控、监控成本低过程易监控、监控成本低66变动薪酬制变动薪酬制。按件计酬。按件计酬(Piece-ratePayPlans)。利润分享。利润分享(ProfitSharingPlans)。技能基准薪酬。技能基准薪酬(Skill-basedPayPlans)67浮动工资浮动工资个人立场个人立场公司立场公司立场底薪底薪底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。底薪和浮动工资构成上的两种立场底薪和浮动工资构成上的两种立场68利益共同体理念利益共同体理念所有者所有者经营者经营者资金资本资金资本人力资本人力资本剩余价值剩余价值讨论讨论剩余价值与企业经营者剩余价值与企业经营者用人的问题解决了，所有的问题也就解决了用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人企业规模与老板用人开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳中的缰绳 高层人员高层人员资金资本与人力资本资金资本与人力资本69年薪制年薪制目标考核目标考核上上中中中中下下下下钟点工钟点工经理经理主管主管运运 转转 的的 投投入入目目标标考考核核利利益益共共同同体体利润回馈利润回馈奖金奖金决策决策（创造性）（创造性）管理管理（部分创造性）（部分创造性）（任务式工作）（任务式工作）执执 行行层层执行副总执行副总做多少事做多少事拿多少钱拿多少钱拿多少钱拿多少钱做多少事做多少事企业激励模型企业激励模型70业绩业绩广义的钱广义的钱:钱途钱途+前途前途71一、企业管理的刀尖一、企业管理的刀尖目标与绩效目标与绩效注：相关知识请参照李泽尧主编企业目标责任制考注：相关知识请参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例一书核方法与实例一书72案例精华：摩托罗拉的观点案例精华：摩托罗拉的观点企业企业=产品产品+服务，服务，企业管理企业管理=人力资源管理，人力资源管理，人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核73有效管理之执行力模型有效管理之执行力模型企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理1。有效目标分解。有效目标分解2 2。主导。主导3 3。个案突破。个案突破4 4。强势管理。强势管理5 5。危机意识管理。危机意识管理6 6。愿景管理。愿景管理目标与绩效目标与绩效资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术74什么是绩效什么是绩效绩效是结果绩效是结果绩效不是过程绩效不是过程绩效不是态度绩效不是态度绩效不是能力绩效不是能力绩效是输出绩效是输出从客户端思考问题从客户端思考问题交货期交货期品质品质成本成本服务服务反推法：拿什么来回话反推法：拿什么来回话需要我做什么我能得到什么？需要我做什么我能得到什么？75你能测评的就是你能管理的你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它，你就无法管理它如果你不能测量它，你就无法管理它!你如何管理部下？你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？过程如何监控、协助、改进？如何统计？如何统计？能管理能测评；能测评能管理能管理能测评；能测评能管理76管理管理=自理自理+代理代理77广义绩效考核广义绩效考核1。月报会议的数据检讨。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明。赏罚分明企业动力学理论：企业动力学理论：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟考核体系的企业仍然可能乱糟糟78目标管理概述目标管理概述企业目标与部门目标企业目标与部门目标有效目标分解方法有效目标分解方法、目标分解与战略策略、目标分解与战略策略技术技术案例：案例：)怎样把部门的财务指标转换分解为属员怎样把部门的财务指标转换分解为属员的？的？)参加广交会的工作结构分解（做到二级）参加广交会的工作结构分解（做到二级）二、绩效管理的源头二、绩效管理的源头有效目标分解与有效目标分解与WBS运用运用79从责任目标到工作目标从责任目标到工作目标月销售额月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？某业务员责任目标工作目标分解的关键体分解的关键体现为工作策略现为工作策略80测评与规范化测评与规范化项目目标部门目标个人目标客户、市场客户、市场被授权自上而下的规范化自上而下的规范化到到什么程度，由市场的什么程度，由市场的变动性和授权度决定变动性和授权度决定财务财务结果结果工作工作结果结果81如何使目标更有效如何使目标更有效跨级支持和参与跨级支持和参与上级要帮助下级：上级要帮助下级：。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际深入实际。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势完整性上有优势。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标优化原定的上一级目标82目标分解工具之一目标分解工具之一工作分解结构（工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较较小小的的并并易易于于管管理理的的单单元，即形成工作分解结构（元，即形成工作分解结构（WBS）。）。83工作分解结构图工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？什么叫什么叫WBS84层次层次分层分解分层分解描述描述项目（产品或服务）项目（产品或服务）可交付的成果可交付的成果可交付的子成果可交付的子成果最底层可交付的子成最底层可交付的子成果果工作包工作包包含的工作总和包含的工作总和主要可交付成果主要可交付成果可交付子成果可交付子成果最底层可交付的子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解工作分解结构的分层分解85表示预算和责任的表示预算和责任的WBS编码编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青86完整性完整性独立性独立性MECE原则原则有机体系有机体系达成上级目标达成上级目标完善的工作策略完善的工作策略具体化的下级目标具体化的下级目标责任清楚责任清楚模块标准化模块标准化结果导向结果导向可监控可监控87责任分配矩阵责任分配矩阵注：注：负责负责审批审批辅助辅助承包承包通知通知组织责任者WBS项目经理项目工程师程序员确定要求设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作流程测试测试外购软件包测试内部程序测试手工操作流程安装完成完成安装新软件包培训人员88小组讨论与发表小组讨论与发表企企业业参参加加广广交交会会，由由你你做做项项目目主主管，请写出一级和二级管，请写出一级和二级WBS结构结构89什么是企业绩效？什么是企业绩效？为什么要做绩效管理？为什么要做绩效管理？绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核企业绩效考核常见误区企业绩效考核常见误区走出误区走出误区绩效考核方案制定的方法与策略绩效考核方案制定的方法与策略基于基于ISO9000体系的出发点、过程与结果体系的出发点、过程与结果基于供应链理论的利益捆绑与结果导向基于供应链理论的利益捆绑与结果导向KPI指标设定的指导原则指标设定的指导原则案例：各部门主管不会做怎么办？案例：各部门主管不会做怎么办？三、绩效管理与绩效考核三、绩效管理与绩效考核90什么是绩效什么是绩效区分三个概念区分三个概念素质素质测评测评人事考核人事考核绩效考核绩效考核考考核核内内容容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用91绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。什么是绩效什么是绩效目标与绩效目标与绩效项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系92有效目标分解有效目标分解上司上司上司目标上司目标具体具体措施措施下属下属本人目标本人目标具体具体措施措施部分部分工作工作策略策略93加压系统加压系统施加压力施加压力不舒服不舒服释放潜能释放潜能创造效益创造效益绩效管理的作用绩效管理的作用94