目标分解管理.ppt

目标制定与分解培训讲义课程进程目标如何制定目标如何制定目标如何分解目标如何分解历史数据如何收集历史数据如何收集策略策略执行执行计划计划绩效绩效管理管理绩效绩效考核考核绩效绩效面谈面谈结果结果（ 辅导辅导 ）目标目标怎样区分“目标、目的、标准” 目标是明确的、可衡量的努力方向目标是明确的、可衡量的努力方向 没有没有“明确、可衡量明确、可衡量”的努力方向，只的努力方向，只能说是能说是“目的目的”或或“策略策略” 没有方向的明确、可衡量要求，只能说没有方向的明确、可衡量要求，只能说是是“工作标准工作标准”。“工作标准工作标准+方向方向”为为一个新的目标一个新的目标提高客户满意度提高客户满意度客户满意度从客户满意度从80分提高到分提高到90分分速度为速度为100件件/天天月生产低于月生产低于100件件/天不得超过天不得超过2天天目标的两种表现形式目标形式指标式目标计划式目标销售收入销售收入1亿元亿元销售部销售部5月月20日前完成日前完成“六一六一促销卖场促销卖场”的布置，达到通的布置，达到通知附件所要求的标准知附件所要求的标准指标指标+目标值目标值谁在、时间内完谁在、时间内完成、工作，达成、工作，达到、标准到、标准/要求要求实践中怎样理解“好目标的SMART原则”SS明确具体的明确具体的(Specific) (Specific) MM可衡量的可衡量的(Measurable) (Measurable) AA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)RR现实可行的现实可行的(Realistic) (Realistic) T T 有 时 间 限 制 的有 时 间 限 制 的(Timetable)(Timetable)谁、什么事谁、什么事数、时间数、时间职责、可控、认可职责、可控、认可跳一跳够得着、跳一跳一跳够得着、跳一跳才够得着跳才够得着时间限期时间限期/分解为阶段分解为阶段目标目标绩效考核的重点结果期望结果期望：1、股东的期望、股东的期望/上级分派的任务上级分派的任务2、部门、部门/岗位核心职责要求岗位核心职责要求过程期望过程期望：1、部门、部门/岗位阶段工作计划岗位阶段工作计划期望什么，考核什么期望什么，考核什么期望什么，告诉什么，检查什么，期望什么，告诉什么，检查什么，考核什么，奖励什么考核什么，奖励什么考核内容对应的考核指标年度分派任务年度分派任务核心职责要求核心职责要求阶段工作计划阶段工作计划业绩指标业绩指标计划任务计划任务业绩指标业绩指标计划任务计划任务计划任务计划任务KPIGS考核指标量化技术1、量化即数量化、可、量化即数量化、可衡量衡量2、量化可从、量化可从“多、快、多、快、好、省好、省”，即，即“数量、数量、时间、质量、成本时间、质量、成本”四个方面思考四个方面思考3、先思考正面指标，、先思考正面指标，不好衡量找反面指标不好衡量找反面指标4、先思考相对值指标，、先思考相对值指标，不好衡量找绝对值指不好衡量找绝对值指标标量化维度量化维度子维度子维度示例示例数量数量绝对数量绝对数量销售额销售额相对数量相对数量人均销售额人均销售额时间时间按时按时/及时及时生产计划达成率生产计划达成率速度速度制造周期制造周期质量质量合格合格产品合格率产品合格率满意满意客户满意度客户满意度成本成本绝对成本绝对成本销售费用预算差异率销售费用预算差异率相对成本相对成本人均招聘成本人均招聘成本职责分析法提炼KPI三步曲1、熟悉并理、熟悉并理解岗位职责解岗位职责定位及具体定位及具体职责职责2、分析职责、分析职责的顾客的顾客/产出产出及需求，从及需求，从而提出可衡而提出可衡量指标量指标3、对可衡量、对可衡量指标进行分指标进行分析，提炼岗析，提炼岗位位KPI第2步、分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标职责职责权重权重顾客顾客产出产出顾客要求顾客要求可衡量指标可衡量指标招聘实施：根据招聘实施：根据招聘制度与流程，招聘制度与流程，按计划组织实施按计划组织实施招聘工作，确保招聘工作，确保在预算内及时完在预算内及时完成招聘任务。成招聘任务。20%20%1、用、用人部门人部门2、上、上司司1、新、新员工员工多：足额多：足额快：及时快：及时好：人岗匹配好：人岗匹配省：招聘成本低省：招聘成本低1、招聘到位率、招聘到位率2、招聘及时率、招聘及时率3、试用转正率、试用转正率4、人均招聘成本、人均招聘成本顾客要求：顾客要求：多、快、好、省多、快、好、省数量、时间、质量、成本数量、时间、质量、成本可衡量指标：可衡量指标：正面指标正面指标/反面指标反面指标相对指标相对指标/绝对指标绝对指标量化！量化量化！量化顾客要求为对“产出”的要求，全部从“多快好省”思考，但聚焦核心要求所有“顾客要求”一定在“可衡量指标”中找到对应但同一个“可衡量指标”可能“衡量”多个要求1、已从战略及重点工作出发提炼了考核指标序序号号筛筛选选战略或重战略或重点工作主点工作主题题战略战略判断判断指标提炼指标提炼顾客顾客产出产出顾客要求顾客要求考核指标考核指标备注备注1 1C C构建良好构建良好的企业文的企业文化化战略战略1 1、员、员工工1 1、企业文、企业文化手册化手册2 2、员工满、员工满意度意度1 1、快：按时制定，好：得、快：按时制定，好：得到总裁认可通过到总裁认可通过2 2、好：满意度提高、好：满意度提高1 1、企业文化手册制定的及、企业文化手册制定的及时性时性2 2、员工满意度、员工满意度2 2A A做强、做做强、做精主业精主业（先从做（先从做强强强强大思考）大思考）战略战略1 1、股、股东东1 1、利润、利润2 2、销售收、销售收入入3 3、市场份、市场份额额1 1、多：与、多：与0808年持平，快：年持平，快：计划进度达成，好：净资计划进度达成，好：净资产收益率高，省：费用率产收益率高，省：费用率低低2 2、多：、多：3 3亿元，快：计划亿元，快：计划进度达成，好：进度达成，好：A A类客户、类客户、新客户增加，省：销售费新客户增加，省：销售费用率低用率低3 3、多：市场份额提高，快：、多：市场份额提高，快：如计划进度达成，好：目如计划进度达成，好：目标市场有突破，省：市场标市场有突破，省：市场费用没超预算费用没超预算1-11-1、利润计划达成率、利润计划达成率1-21-2、净资产收益率、净资产收益率1-31-3、成本费用率、成本费用率2-12-1、销售计划达成率、销售计划达成率2-22-2、A A类客户销售占比类客户销售占比2-32-3、新客户销售占比、新客户销售占比2-42-4、销售费用率、销售费用率3-13-1、市场份额增长率、市场份额增长率3-23-2、市场开拓计划达成率、市场开拓计划达成率3-33-3、目标市场销售计划达、目标市场销售计划达成率成率3-43-4、市场费用预算差异率、市场费用预算差异率这是个这是个很综合、很综合、很核心、很核心、涵盖内涵盖内容很广容很广的战略的战略主题。主题。仅从仅从强强强大，强大，精精效率两效率两个方面个方面思考思考2 2A A做强、做做强、做精主业精主业（本点从（本点从做精做精效率思考）效率思考）战略战略1 1、股、股东东1 1、人力效、人力效率率2 2、资产效、资产效率率1 1、多：人均创利、人均产、多：人均创利、人均产值、人均收入增加值、人均收入增加2 2、多：资产收益率高，快：、多：资产收益率高，快：资产、存货、资金周转快资产、存货、资金周转快1-11-1、人均创利、人均创利1-21-2、人均产值、人均产值1-31-3、人均销售收入、人均销售收入1-41-4、人力资本效率、人力资本效率2-12-1、资产收益率、资产收益率2-22-2、存货周转率、存货周转率2-32-3、资金周转率、资金周转率2-42-4、资产周转率、资产周转率2、考核指标进一步在公司级及各管理系统分解指标在公司及各系统首次筛选指标在公司及各系统首次筛选公司级公司级营销系统营销系统技术投资系技术投资系统统生产采购系生产采购系统统行政后勤系统行政后勤系统财务系统财务系统计划物控系统计划物控系统员工满意度员工满意度企业文化手册企业文化手册制定的及时性制定的及时性员工满意度员工满意度利润计划达成率利润计划达成率净资产收益率净资产收益率成本费用率成本费用率销售计划达成率销售计划达成率市场份额增长率市场份额增长率销售计划达成率销售计划达成率A A类客户销售占类客户销售占比比新客户销售占比新客户销售占比销售费用率销售费用率市场份额增长率市场份额增长率市场开拓计划达市场开拓计划达成率成率目标市场销售计目标市场销售计划达成率划达成率市场费用预算差市场费用预算差异率异率成本费用率成本费用率人均创利人均创利人均产值人均产值人均销售收入人均销售收入人力资本效率人力资本效率存货周转率存货周转率人均销售收入人均销售收入人均产值人均产值人力资本效率人力资本效率资金周转率资金周转率资产周转率资产周转率存货周转率存货周转率指标在公司及各管理系统分解时，部分指标可能在公司及某管理系统同时需要承担3、公司级及各管理系统考核指标筛选出09年重点指标指标在公司及各系统首次筛选指标在公司及各系统首次筛选公司级公司级营销系统营销系统技术投资技术投资系统系统生产采购系生产采购系统统行政后勤系行政后勤系统统财务系统财务系统计划物控系计划物控系统统员工满意度员工满意度企业文化手企业文化手册制定的及册制定的及时性时性员工满意度员工满意度利润计划达成利润计划达成率率净资产收益率净资产收益率成本费用率成本费用率销售计划达成销售计划达成率率市场份额增长市场份额增长率率销售计划达成销售计划达成率率A A类客户销售类客户销售占比占比新客户销售占新客户销售占比比销售费用率销售费用率市场份额增长市场份额增长率率市场开拓计划市场开拓计划达成率达成率目标市场销售目标市场销售计划达成率计划达成率市场费用预算市场费用预算差异率差异率成本费用率成本费用率人均创利人均创利人均产值人均产值人均销售收入人均销售收入人力资本效率人力资本效率存货周转率存货周转率人均销售收入人均销售收入人均产值人均产值人力资本效人力资本效率率资金周转率资金周转率资产周转率资产周转率存货周转率存货周转率2009年重点指标指标提炼及分解其他步骤4、公司级指标分解到各管理系统5、新分解的指标与原从战略、重点工作提炼的指标相互印证、补充，最后确定各管理系统的考核指标6、建立公司到各管理系统的指标系统图7、各管理系统的指标进一步根据职能定位分解到属下各部门、各岗位8、建立管理系统到各部门、岗位的指标系统图课程进程目标如何制定目标如何制定目标如何分解目标如何分解历史数据如何收集历史数据如何收集绩效目标分解目标分解目标分解指标分解指标分解指标目标值指标目标值分解分解目标指标如何分解指标分解指标分解直接落实直接落实直接分解直接分解价值树分解价值树分解公式展开公式展开流程展开流程展开原因展开原因展开职能展开职能展开价值树分解法 1、理解一级目标、理解一级目标 2、思考完成一级、思考完成一级目标的关键策略目标的关键策略 3、找出衡量关键、找出衡量关键策略成功的指标策略成功的指标 4、明确指标的主、明确指标的主要负责部门要负责部门 5、逐层分解，逐、逐层分解，逐层落实层落实策略：策略：1、正面方法、正面方法2、问题点、原因、问题点、原因展开思路：展开思路：1、公式、公式2、流程、流程3、原因、原因4、职能、职能流程分解：交货流程分析交货流程计划评审计划下单采购下单采购跟进物料到货入仓请验材料检验材料释放计划排产生产发料组织生产过程检验成品检验成品入仓发货设备管理及时/准确及时/准确及时/准确按时及时及时/准确及时/准确及时及时/准确及时/准确及时/合格及时/准确及时/准确及时/准确及时/准确故障少/处理及时流程分解：如期交货率如期如期交货率交货率评审评审及时率及时率计划计划下单下单及时率及时率市场计划市场计划调整率调整率采购采购下单下单及时率及时率采购采购调整率调整率采购采购到货到货及时率及时率到货到货不符不符批次批次供应供应商送货一商送货一次合次合格率格率材料材料检验检验及时率及时率材料材料误判率误判率排产计排产计划下达划下达及时率及时率排产计排产计划调整划调整率率发料错发料错误次数误次数生产计生产计划达成划达成率率产品合产品合格率格率生产检生产检验不及验不及时次数时次数检验误检验误判率判率主要设主要设备故障备故障时间时间设备设备维修维修不及不及时次数时次数发货不及发货不及时次数时次数发货错发货错误次数误次数进口进口申报申报及时及时率率物料物料入仓入仓及时率及时率物料物料报检报检及时率及时率出口出口报关报关及时率及时率资金周资金周转率转率不及时不及时付款的付款的次数次数生产计划部生产计划部市场部生产计划部采购部进出口质量管理部仓管部仓管部生产部/质量管理部质量管理部工程部仓管部人员配置到位率系统不稳定次数/运行不准确次数人力资源部IT部黄总莫总监杨总监王总监采购部/质量管理部生产计划部进出口问题原因分解：断料原因分析断料原因计划错漏/延误采购下单错漏/延误供应商供应延误物料差错不合格仓库报检不及时检验/释放不及时物料配送不及时进口报关不及时ERP数据不准车间损耗过大入帐错误系统运算错误问题原因分解：断料次数断料次数计划错漏/延误次数采购下单错漏/延误次数供应商供应延误次数物料差错不合格次数仓库报检不及时次数检验/释放不及时次数物料配送不及时次数进口报关不及时次数ERP数据不准物料超耗率帐物卡不相符次数系统运算错误次数物料差错次数物料不合格次数错误操作次数入账差错次数入账不及时次数生产计划部生产计划部生产计划部/采购部生产计划部质量管理部仓管部质量管理部仓管部进出口部仓管部资讯科技部生产部生产部仓管部仓管部公式分解：设备总合效率设备总合效率时间稼动率性能稼动率良品率稼动时间负荷时间非正常停机时间计划保养时间保养计划达成率设备保养总时间设备故障时间设备维修不及时次数速度稼动率实质稼动率品种转换时间因操作不当停机时间设备原因停机时间人员配置到位率产品合格率生产部工程部工程部生产部人力资源部工程部工程部工程部生产部生产部职能分解职能分解绩效绩效目标目标必保必保目标目标职能别需采购的策略及计划职能别需采购的策略及计划市场市场销售销售研发研发技术技术采购采购生产生产品质品质人力资人力资源源财务财务行政后行政后勤勤净资净资产收产收益率益率20%每季度前每季度前10日提供市日提供市场分析报告场分析报告及销售策略，及销售策略，促进销售的促进销售的拓展拓展、加强大加强大客户拜客户拜访，访，2次次/月月加强新加强新客户拓客户拓展，展，3个个/月月、加大适加大适销对路销对路新产品新产品开发，开发，年开发年开发规模生规模生产的新产的新产品产品8个个、加强技加强技术培训，术培训，季培训季培训工人、工人、维修工维修工各各1次次、缩短采缩短采购周期，购周期，五大材五大材料从料从20天降到天降到10天，天，加快存加快存货周转货周转、加强生加强生产计划产计划管理，管理，订单如订单如期交货期交货率从率从80%提提高到高到90%、加强巡加强巡检，降检，降低返工低返工率率10%、加强人加强人员培训，员培训，提高人提高人员素质，员素质，人力资人力资本效率本效率提高提高20%、控制不控制不合理费合理费用支出，用支出，确保费确保费用预算用预算不超支不超支、盘活闲盘活闲置资产，置资产，增加年增加年收益收益10万元万元、指标提炼指标提炼市场报告市场报告提交及时性提交及时性（季后（季后10天天内）内）上一级完成目标的策略上一级完成目标的策略/计划是下一级的指标及目标值来源计划是下一级的指标及目标值来源通过职能别策略分析可分解、明确下一级考核指标及目标值通过职能别策略分析可分解、明确下一级考核指标及目标值目标指标目标值分解/确定指标指标目标值目标值行业标杆法行业标杆法历史比较法历史比较法资源变化资源变化调整法调整法数据模型数据模型分析法分析法申报平衡法申报平衡法申报调整法申报调整法行业标杆法行业行业/企业企业08年增长年增长率率09年预计年预计增长率增长率行业行业20%20%本企业本企业20%？A企业企业30%35%B企业企业5%6%C企业企业10%15%历史比较法：某企业确定成本改善及目标的比率分析法示例占销售收入的百分比占销售收入的百分比最低值分析最低值分析本年目标值确定本年目标值确定制造费用第1年第2年第3年第4年第5年最低值比去年下降率本年目标比去年下降率工资3.53.23.53.63.63.2-0.4-11.1%3.5-0.1-2.8%福利0.60.40.70.81.00.4-0.6-60.0%0.6-0.4-40.0%间接劳务3.74.15.15.65.93.7-2.2-37.3%3.7-2.2-37.3%临时工工资2.23.23.13.83.62.2-1.4-38.9%2.2-1.4-38.9%办公用品1.21.41.21.21.21.200.0%1.200.0%维修部件和工具0.91.20.80.91.00.8-0.2-20.0%0.7-0.3-30.0%公用事业费0.60.80.60.80.70.6-0.1-14.3%0.6-0.1-14.3%折旧费1.22.51.81.61.61.2-0.4-25.0%1.5-0.1-6.3%征税0.50.70.50.50.50.500.0%0.500.0%保险0.20.20.30.30.40.2-0.2-50.0%0.2-0.2-50.0%厂房租金1.41.11.21.20.90.900.0%0.900.0%设备租赁0.10.20.10.20.20.1-0.1-50.0%0.200.0%杂项0.50.30.50.80.70.3-0.4-57.1%0.2-0.5-71.4%总计16.619.319.421.321.315.3-6-28.2%16-5.3-24.9%经过分析、研讨，大家认可、制定的本年成本目标大部分接近历史最低比例，且部分低于历史最低比例经过分析、研讨，大家认可、制定的本年成本目标大部分接近历史最低比例，且部分低于历史最低比例本年制造费用占销售收入比例的目标值比去年下降本年制造费用占销售收入比例的目标值比去年下降25%间接劳务、临时工工资、杂项为改善的重点间接劳务、临时工工资、杂项为改善的重点数据模型分析法 一、先探讨目标值确定的数据模型1、探讨影响目标值的驱动因素。如区域工厂数、纱锭数、市场容量、竞争激烈程度、本公司市场占有率、资源配置（人财物）等2、探讨驱动因素与目标值的数据关系3、建立目标值与驱动因素的数据模型 二、收集数据模型所涉历史数据及预测期数据1、收集历史数据2、预测新考核期驱动因素的变化 三、根据数据模型计算预测期目标值 四、沟通、适当修订销销售售增增长长率率10%30%50%70%90%市场占有率市场占有率市场容量增长率市场容量增长率申报平衡法:解决目标值沟通中的博弈问题各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七超额奖七“各报基数，算术平均各报基数，算术平均”指年初确定利润基数时，首先由上、下级各自提出一个自认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。“少报罚五，多报不奖少报罚五，多报不奖”指年终实际完成数超过其年初自报数时，对少报部分要收取五成罚金。多报的不奖。“超额奖七超额奖七”指当年实际完成利润数超过合同承包基数时，利润超额部分的70%归代理人所有。年终不能完成基数的，可以根据实际情况对代理人进行处罚。与原任务基数约定奖金一并计算，得出最终奖金如下级自报80万元，上级提出100万元，即取平均数90万元为承包合同基数假设实际完成100万元，即扣罚（100-80）*50%=10万元实际完成100万元，超出基数，即奖励（100-90）*70%=7万元假设原任务90万元对应奖金为20万元，即最终奖金=20-10+7=17万元实际完成利润与申报利润越接近奖金越高 奖金基数奖金基数=必保奖金必保奖金+（任务基数（任务基数-必保目标）必保目标） 预设奖率预设奖率 实际奖金实际奖金=奖金基数奖金基数+申报罚率申报罚率（申报任务（申报任务-实际业绩）实际业绩）+超超额奖率额奖率 （实际业绩（实际业绩-任务基数）任务基数） 任务基数任务基数=（申报任务（申报任务+上级要求）上级要求）/2 系数大小要满足：系数大小要满足：0预设奖率预设奖率申报罚率申报罚率超额奖率。实际业超额奖率。实际业绩小于申报业绩时，申报罚率为绩小于申报业绩时，申报罚率为0。方方案案申报申报利润利润上级上级利润利润必保必保目标目标必保必保奖金奖金利润利润基数基数奖金奖金基数基数实际实际利润利润预设预设奖率奖率申报申报罚率罚率超额超额奖率奖率超额超额奖金奖金申报申报罚金罚金实际实际奖金奖金1 1100100120120100100101011011010.310.31301303%3%5%5%7%7%1.41.4-1.5-1.510.210.22 2130130120120100100101012512510.7510.751301303%3%5%5%7%7%0.350.350 011.111.13 3150150120120100100101013513511.0511.051301303%3%5%5%7%7%-0.35-0.350 010.710.7申报平衡法操作步骤总部制定奖金发放办法（必保总部制定奖金发放办法（必保目标目标/预设奖率预设奖率/申报罚率申报罚率/超额超额奖率，暂不公开）奖率，暂不公开）总部制定子公司（或区域）目总部制定子公司（或区域）目标值（暂不公开）标值（暂不公开）各子公司申报任务，与总部任各子公司申报任务，与总部任务数平均作为子公司任务基数务数平均作为子公司任务基数（如低于必保目标的取消资格）（如低于必保目标的取消资格）按实际完成任务数及申报平衡按实际完成任务数及申报平衡法计算奖金法计算奖金非奖金部分（如固定工资、福非奖金部分（如固定工资、福利等）实行统一的标准利等）实行统一的标准申报调整法操作步骤 总部让各子公司（或区域）经理提出本公司次年目标、总部让各子公司（或区域）经理提出本公司次年目标、策略及所需支持策略及所需支持 总部将各子公司（或区域）经理的次年目标、策略及所总部将各子公司（或区域）经理的次年目标、策略及所需支持公布需支持公布 各子公司（或区域）经理选择期望管理的子公司（或区各子公司（或区域）经理选择期望管理的子公司（或区域），并提出自身设想的目标、策略及所需支持域），并提出自身设想的目标、策略及所需支持 总部与各相关经理沟通，探讨各自提出的目标、策略及总部与各相关经理沟通，探讨各自提出的目标、策略及所需资源，最后确定目标高且可行性高的方案，相应确所需资源，最后确定目标高且可行性高的方案，相应确定经理人选定经理人选课程进程目标如何制定目标如何制定目标如何分解目标如何分解历史数据如何收集历史数据如何收集考核指标与绩效数据指标类型指标类型指标示例指标示例需明确及收集的数据需明确及收集的数据KPI招聘及时率招聘及时率录用员工数、应招聘员工数录用员工数、应招聘员工数人均招聘成本人均招聘成本招聘成本、录用员工数招聘成本、录用员工数GS人力资源规划人力资源规划提交的及时性提交的及时性人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的实际时间人力资源规划提交的实际时间绩效数据类别数据类别数据类别数据示例数据示例财务类数据财务类数据利润、销售收入利润、销售收入管理类数据管理类数据产品不合格次数、客户投诉次数产品不合格次数、客户投诉次数管理类数据不能由财务系统直接提供管理类数据不能由财务系统直接提供管理类数据往往为过程性数据，需要日常记录管理类数据往往为过程性数据，需要日常记录管理类数据往往为公司管理的真空，需要建立相应管理机制，明确相关管理类数据往往为公司管理的真空，需要建立相应管理机制，明确相关责任人，并增设表格记录才能收集责任人，并增设表格记录才能收集管理类数据为收集的难点，也是公司管理提升的机会管理类数据为收集的难点，也是公司管理提升的机会构建数据收集体系，确保考核有据可依第第1步、考核指标定义步、考核指标定义第第2步、明确数据收集要求步、明确数据收集要求第第3步、数据提供者定期收集数据步、数据提供者定期收集数据第第4步、数据提供者依约上报数据步、数据提供者依约上报数据第第5步、数据复核者审核数据步、数据复核者审核数据第第6步、数据管理部门统筹审定数据步、数据管理部门统筹审定数据第第7步、数据提供给相关部门进行绩效评价步、数据提供给相关部门进行绩效评价数据收集统计管理制度数据收集统计管理制度数据管理部门加强管理考数据管理部门加强管理考核核定义考核指标考核指标考核指标指标定义指标定义指标公式指标公式人均招聘成人均招聘成本本只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮每位录用员工的平均直接招聘每位录用员工的平均直接招聘成本支出。直接招聘成本包括成本支出。直接招聘成本包括招聘差旅费、网络费、现场招招聘差旅费、网络费、现场招聘费等招聘费用聘费等招聘费用人均招聘成本人均招聘成本=直接招聘成直接招聘成本本/录用人数，直接招聘成本录用人数，直接招聘成本=招聘差旅费招聘差旅费+网络费网络费+现场现场招聘费等招聘费等指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式，部分需要进一步明确子公式指标公式，部分需要进一步明确子公式演练:考核指标定义考核指标考核指标指标定义指标定义指标公式指标公式销售计划达销售计划达成率成率请对销售计划达成率作定义请对销售计划达成率作定义指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式，部分需要进一步明确子公式指标公式，部分需要进一步明确子公式明确数据收集要求8明确考核指考核指标标绩效绩效数据数据数据定数据定义义数据公数据公式式数据数据表单表单数据提数据提供者供者数据提数据提供时间供时间数据提数据提供方式供方式数据复核数据复核/ /审核者审核者人均招人均招聘成本聘成本直接直接招聘招聘成本成本直接招直接招聘成本聘成本指招聘指招聘差旅费、差旅费、网络费网络费等直接等直接招聘费招聘费用用直接招直接招聘成本聘成本= =招聘差招聘差旅费旅费+ +网网络费络费+ +现现场招聘场招聘费等费等季度季度招聘招聘成本成本支出支出一览一览表表财务部财务部会计会计季度后季度后3 3天天OAOA发到发到人力资人力资源部源部人力资源部人力资源部招聘专员招聘专员录用录用人数人数本招聘本招聘期应招期应招聘且录聘且录用的人用的人员数量员数量季度季度录用录用人员人员一览一览表表人力资人力资源部招源部招聘专员聘专员季度后季度后3 3天天直接登直接登录人力录人力资源信资源信息系统息系统人力资源部人力资源部人力资源经人力资源经理理一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供由本考核岗位提供的，应换人审核、复核由本考核岗位提供的，应换人审核、复核演练：明确数据收集要求8明确考核指考核指标标绩效绩效数据数据数据定数据定义义数据公数据公式式数据数据表单表单数据提数据提供者供者数据提数据提供时间供时间数据提数据提供方式供方式数据复核数据复核/ /审核者审核者销售计销售计划达成划达成率率一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供由本考核岗位提供的，应换人审核、复核由本考核岗位提供的，应换人审核、复核收集历史数据数据收集数据收集8 8明确表（总工）明确表（总工）请数据提供者提供以下时间的绩效数据（复请数据提供者提供以下时间的绩效数据（复核者复核）核者复核）考核考核指标指标绩效绩效数据数据数据数据定义定义数据数据公式公式数据数据表单表单数据数据提供提供者者数据数据提供提供时间时间数据数据提供提供方式方式数据数据复核复核/ /审核审核者者0707年年1 1季季0707年年2 2季季0707年年3 3季季0707年年4 4季季0808年年1 1季季产品产品电耗电耗节约节约率率（药（药品车品车间）间） 月生月生产总产总件数件数药品药品生产生产部当部当月的月的实际实际生产生产件数件数入仓入仓表表仓管仓管部经部经理理月后月后3 3天内天内ERPERP生产生产部经部经理，理，成本成本会计会计张丽张丽春主春主任任652136521363637416574165161610389103896386387414274142090962790627900606月用月用电量电量 药品药品生产生产部当部当月的月的实际实际耗电耗电度数度数每月每月供用供用电平电平衡报衡报表、表、产品产品单耗单耗报表报表工程工程部蒋部蒋荣军，荣军，车间车间能源能源管理管理员符员符凯凯每月每月1 1日提日提供上供上月供、月供、用电用电数据，数据，1111号号前提前提供上供上月单月单耗耗邮件邮件总工总工58706587061 165280652804 482524825249 954368543682 263763637630 0相关工作计划序序号号工作内容工作内容说明说明时间时间主导人主导人参与人参与人备注备注4 4公司级指标探讨公司级指标探讨/ /定定稿稿1 1、顾问师引导与会人员就公司战略、顾问师引导与会人员就公司战略及重点工作逐个讨论所提炼的指标，及重点工作逐个讨论所提炼的指标，最终修订、定稿最终修订、定稿12/812/8下午下午3 3：00-400-4：0000顾问师顾问师总裁、副总裁、总裁、副总裁、二级部门负责人二级部门负责人5 5公司级指标及历史数公司级指标及历史数据定义据定义1 1、项目小组在顾问师指导下进行公、项目小组在顾问师指导下进行公司级指标及历史数据定义司级指标及历史数据定义12/912/9，半天，半天顾问师顾问师项目小组项目小组何树忠、范美华、周何树忠、范美华、周海生为主海生为主6 6公司级指标历史数据公司级指标历史数据收集收集1 1、项目小组及相关部门根据安排组、项目小组及相关部门根据安排组织对历史数据收集织对历史数据收集2 2、顾问师提供指导、顾问师提供指导12/10-12/1412/10-12/14相关责任相关责任人人顾问师顾问师7 7公司级指标公司级指标0909年目标年目标值及年度规划提出值及年度规划提出1 1、陆总审阅历史数据，提出公司级、陆总审阅历史数据，提出公司级指标指标0909年目标值，并规划年目标值，并规划0909年年1-41-4季季度季度目标，发副总裁及各二级部门度季度目标，发副总裁及各二级部门负责人负责人12/1612/16日下班日下班前前陆总陆总顾问师、周海生顾问师、周海生协助协助8 8公司级指标公司级指标0909年目标年目标值及年度规划制定值及年度规划制定1 1、陆总组织二级部门负责人及副总、陆总组织二级部门负责人及副总裁讨论公司级指标裁讨论公司级指标0909年目标值及年目标值及1-41-4季度季度目标季度季度目标2 2、修订、定稿、修订、定稿12/1712/17日，半日，半天天陆总陆总副总裁、二级部副总裁、二级部门负责人门负责人9 9部门架构、职责优化部门架构、职责优化/ /明晰明晰1 1、顾问师与各分管副总裁、中心、顾问师与各分管副总裁、中心（部门）负责人及属下三级部门负责（部门）负责人及属下三级部门负责人探讨部门架构及职责现状问题、优人探讨部门架构及职责现状问题、优化思路化思路2 2、设计新的优化架构、设计新的优化架构3 3、修订新的职责分解系统图，清晰、修订新的职责分解系统图，清晰重要工作分工协作关系重要工作分工协作关系12/412/4下午开下午开始，约始，约1 1小时小时/ /中心，约中心，约0.50.5小时小时/ /部部门门顾问师顾问师相关人员相关人员具体时间由人力资源具体时间由人力资源部协调安排部协调安排1010公司到部门指标的分公司到部门指标的分解解1 1、顾问师在项目小组的配合下进行、顾问师在项目小组的配合下进行公司到部门指标的初步分解公司到部门指标的初步分解2 2、顾问师组织二级以上部门负责人、顾问师组织二级以上部门负责人进行目标策略的研讨，提炼衡量策略进行目标策略的研讨，提炼衡量策略成功的指标，并分解到相关部门成功的指标，并分解到相关部门12/1012/10前初步前初步分解，分解，12/1112/11下午研讨下午研讨顾问师顾问师副总裁、二级部副总裁、二级部门负责人门负责人变革之道变革之道成功之道成功之道