海尔品牌战略分析.doc

1“海尔”名牌战略策划案例分析“海尔”集团总裁张瑞 敏说 :“市场经济下 ,世界的版图是名牌的国界。可口可乐也 好 ,柯达、富士也好 ,说到底是一种品牌、一种实力的显示。 ” “一个国家的实力 ,也将通过其拥有世界名牌的多少来体现 , “海尔”的目标就是要冲出国门创名牌 ,这是“海尔”的历史责任 !”“海尔”集团的奋斗目标是跨入世界 50 0 强公司的行列 , 使“海尔”品牌成为世界品牌 ,他们以名牌战略策划为核心 ,制 定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战略、营销战略、多元化发展扩张及其吃“休克鱼”战略等成功策划。 一、关于“海尔”要争第一的产品质量战略 “海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳 ,永不满足。他 们认为 ,在市场经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅 符合工厂或国家规定的标准即可 ,而是要适应市场发展变化 的要求。他们抓质量从观念抓起 ,一个重要的观念就是“有缺 陷的产品等于废品 ,所有产品都是精品 !” 1985 年 ,张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量 问题。经检查 ,发现仓库里还有同样的冰箱 76 台。于是 ,当着 全厂职工的面 ,张瑞敏让 76 台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锤 ,并亲自砸了第一锤。通过砸冰箱 ,唤起了 全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一” 的质量意识的指导和激励下 ,“海尔”产品成为中国家电第一 名牌。 “海尔”围绕创国际名牌这一目标 ,在增强质量意识的同 时 ,开展质量国际化战略。质量国际化的三个标志就是质量体 系认证、产品国际认证、检测水平国际认可 ,实现质量水平全 方位与国际接轨。 “海尔”集团共有冰箱、冰柜、空调、洗衣机、 微波炉、热水器六大产品通过 ISO9001 认证 ,是国内通过该 项认证产品最多的企业。 “海尔”产品获德国 VDE、GS、TUV, 美国 UL,加拿大 CSA 等认证 ,可以畅通无阻地进入以上国 家和地区。同时“海尔”的检测水平也达到国际领先水平 ,是国 内同行业首家获加拿大 EEV、CSA 能效认证和美国 U L 用户 测试数据认可的企业。 到 1 991 年“海尔”的冰箱产量突破 30 万台 ,产值突破 5 个亿 ;在全国百余家冰箱企业中 ,“海尔”是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的“三无”企业 ;“琴岛利勃“海 尔” ”在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标” 。 二、关于“海尔”用户永恒的服务战略 2“海尔”坚持“用户永远是对的”这一服务宗旨 ,认为用户 对产品和服务的要求是正当的权益 ,是完全合理的。中央电视台经济部的一位记者在一个星 期六 ,以用户的身份通过电话 ,考查企业对用户所承诺的服务 质量和服务水准时 ,对三个企业提出了一个相同的请求 :冰箱 坏了 ,请上门维修。其中一个企业的回答是 :今天休息 ,星期一 工作人员上班时再上门修理 ;另一个企业的服务电话没有人 接 ;只有“海尔”,接电话的人马上问清用户的地址 ,并承诺立 即上门维修。这就体现了“海尔”的服务作风。 “海尔”站在公众利益的立场上高标准要求自己 ,把顾客 的难题 ,作为企业的课题 ,“洗地瓜的洗衣机”就是这样研制出 来的。 一位四川用户给“海尔”集团写了封信 ,反映“海尔”洗衣 机的出水管经常被堵住。这种现象可从来未发生过 ,但“海尔” 一向把用户的问题当作自己的课题 ,立即派人去调研。结果发 现 ,四川农村种地瓜的农户特别多 ,当地人就用洗衣机来洗地 瓜 ,洗得净而且速度快 ,就是出水管被泥堵住。这对有些企业 或许认为用户太荒唐 ,而“海尔”却认为用户没有错 ,他们向 “海尔”提出一个新课题。 “海尔”从中发现“洗地瓜”这种用户 需求 ,立即加以改进 ,推出了可以洗地瓜的洗衣机 ,得到当地 用户的欢迎 ,市场份额迅速扩大。 “海尔”在市场营销中实施的“星级服务”,也体现出“海 尔”人的服务作风。用户的一个小小的请求 ,在国外需要三天 时间能解决 ,在“海尔”仅需要两个小时 ,无论用户是在天南还 是地北 ,“海尔”的这一承诺永远不会改变。 三、关于“海尔”追求卓越的管理战略 “海尔”人讲 :“要么不干 ,要干就要争第一” 。1 996 年 7 月 ,“海尔”将创业初期的“无私奉 献 ,追求卓越”,调整为“敬业报国 ,追求卓越” 。 “敬业报 国”体现了“海尔”立足工作岗位为祖国的富强而奋斗的赤子 之情和高度的社会责任感。 “追求卓越”体现了“海尔”敢于在 国际市场竞争中创名牌产品 ,创世界名牌企业的高层次追求 , 有着强烈的震憾力。 市场经济下 ,企业的信誉是什么 ?就是名牌效应。企业的名牌效应从哪里来 ? 一是质量 ,二是服务 ,就是一要东西好 ,二要态度好 ,这 “双好”又从管理中来。而管理正是“海尔”的独特魅力所在。 “海尔”的管理经验是丰富的。他们在确立了事业部制组织结 构的基础上 ,又创造了“OEC”管理模式 ,即“日事日毕 ,日高日 清”工作法。这种工作法要求当日的工作必须当日完成 ,决不 能拖到3第二天 ;今天的工作决不是昨天水平上的简单重复 , “海尔”的工作要日新月异 ,只争朝夕。该管理模式于 1995 年 2 月荣获国家级企业现代化创新成果一等奖。 “海尔”集团是 我国家电行业的特大型企业 ,拥有职工近 2 万人。这样大的企 业怎样进行管理才能保证高效率运转呢 ?完全靠集团指挥到 每一个企业是不现实的 ,也是低效率的。 “海尔”建立起符合国 际大企业扁平化、信息化、科学化的管理模式 ,明确了集团为 投资中心 ,本部为产品经营决策中心 ,事业部为利润中心 ,分 厂以成本为中心 ,员工为质量中心的责任、权利、义务体系。这几 个中心明确了各部门的工作重点和责任 ,有统一指挥 ,有分工 合作 ,各司其责、互相制约和互相督促。尤其是确立了“员工为 质量中心” 。把企业生命线掌握在每个员工手中 ,极大地激励 了员工的生产积极性和使命感。 四、关于“海尔”创造市场的拓市战略 “海尔”不局限于在现有的市场中争份额 ,而是以自己的 优势另外创造新的市场。 “海尔”一贯坚持的市 场观念就是“创造市场”,即从人们的生活需求中去发现市场 , 做一块人们需要的 ,但是其它企业没有提供的“蛋糕” 。每年夏 天洗衣机的销售状况都不太好。 “海尔”经过调查分析率先认识到 :夏季人们不是不需要洗衣 服 ,而是市场上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣机。根据这 一潜在需求 ,他们确立了开发小容量洗衣机的课题 ,迅速开发 了填补世界空白的及时洗“小小神童”洗衣机 ,极大地满足了 消费者夏日洗衣需求。 “海尔”小小神童洗衣机不仅在国内市 场极为畅销 ,进入欧洲市场也犹如一匹黑马 ,曾引起不小的轰 动。在 BOSCH、SIEMENS、 AEG 等名牌占据洗衣机 市场 80 %份额的情况下 ,初出茅芦的“海尔”争得一席之地难 能可贵。 经销过“海尔”小小神童洗衣机的经销商法拉瑞先生 注意到“海尔”展出的小小神童洗衣机比几个月前他经销的型 号又多了几种 ,他抑制不住自己的兴奋说 :“目前“海尔”的小 小神童洗衣机在欧洲市场是独一无二的。我在欧洲试销了一 批 ,不到一周就卖光了 ,这次我一定多订货” 。在荷兰的超市 里 ,“海尔” “小小神童”洗衣机因产品是世界上独一无二的而 “风景这这独好”,在欧洲有 1 0 0 %的市场份额。五、关于“海尔”市场国际化的营销战略 (一 )市场国际化的“三分之一”战略。随着“海尔”集团的 发展 ,市场国际化越来越明显 ,“海尔”提出了“ 国门之内无名 牌 ,冲出国门创名牌”的战略思想。 “海尔”集团的奋斗目标是跨入世界 50 04强企业行列 ,使“海 尔”品牌成为世界名牌。围绕这一目标 ,“海尔”集团制定了市 场国际化和“先难后易”的国际营销战略。 所谓市场国际化的“三分之一”战略 ,就是国内生产国内 销售三分之一 ,国内生产国外销售三分之一 ,海外建厂海外销 售三分之一 ,也就是说“海尔”的产品将有三分之二销售到国 外 ,以国际市场作为企业营销的主攻方向。 (二 )“先难后易”国际营销战略。所谓“先进入发达国家和 地区 ,取得声誉之后再以高屋建瓴之势进入发展中国家。这体 现了“海尔”出口首先不是为创汇而是创世界名牌的指导思 想。他们坚持产品出口的首要前提条件是使用“海尔”品牌。 “海尔”向澳大利亚首次出口的 70 0 0 台冰箱 ,当时“海尔”提出 打 “海尔”品牌 ,经销商不同意 ,他说 :“我还不知道“海尔”品牌 到底怎么样 ,不能打 ,只能以 OEM 的方式打澳大利亚的牌 子” 。他在 70 0 0 台冰箱中留出 1 0 台 ,作为返修替换之用。但是 三年过去了 ,这 1 0 台冰箱一台也没用上。他心服口服 ,主动找 到“海尔”要求扩大订货 ,而且全部打“海尔”品牌。法国、德国 等经销商原来以经销松下等厂家产品为自豪 ,经销“海尔”产 品后出现了“海尔”产品的优势和服务的优势 ,他们纷纷在名 片上打上“海尔”的标志。 五、关于“海尔”市场国际化的营销战略(三 )掀起发展中国家的国际市场营销新高潮。 1 998 年 8 月中旬 ,“海尔”开拓国际市场的队伍挺进了拉美国家。在巴西 巴拉那州库里蒂巴市 ,“海尔”集团常务副总裁杨绵绵一行受 到了巴拉那州政府及商业代表团的热情接待。巴拉那州代表 团今年初曾来过中国专程去青岛“海尔”考察 ,面对海心精美 的系列化产品及强劲的发展势头 ,他们强烈希望“海尔”能来 巴西投资建厂。为争夺“海尔”产品独家代理权 ,乌拉圭的两家 公司跟随“海尔”人一行从乌拉圭追到了阿根廷首都布宜诺斯 艾利斯。B 公司是代理“海尔”产品较早的一位客户 ,这次 B 公司经理 H 先生专门带领“海尔”人参观了他设立的“海尔”产 品中转库 ,他说 :“没想到“海尔”产品在乌拉圭这么受欢迎 ,我 刚进来一批货 ,立刻就被抢购了。为了能多进一些 “海尔”产 品 ,我设立了这个中转库 ;下一步我准备把那边刚建的楼办成 “海尔”专卖店 !”总之 ,“海尔”已形成了有效的海外营销网络 ,同世界上十 个主要区域性组织中一半以上国家建立起协作、合作关系 ,在 海外发展了 31 家“海尔”专营体系 ,在 1 2 8 个国家和地区注册 了 51 6 个“海尔”商标 ,品牌价值 1 1 8 亿 ,为海外建厂打下良好 的基础。产品批5量出口到欧、美、日等 40 多个国家和地区 ,成 为中国家电进入国际市场时间最早 ,数量最多 ,品种最全的企 业集团。 六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战略 (一 )由产业专业化向产品多元化发展。海尔的正式扩张 是从 1 991年开始的。这年 1 1 月 1 4 日 ,青岛市政府下发通知 , 决定“以青岛电冰箱总厂为核心层 ,青岛空调器厂和青岛电冰 柜总厂为紧密层 ,成立琴岛海尔集团公司” 。截止到 1 997 年底 ,海尔通过资产重组、控股联营 ,共兼并 企业 1 8 家 ,盘活资产 1 5. 2 亿元 ,约 1 . 5 万人加盟海尔。其中 , 具有代表性的几起购并案是 1 995 年 7 月 ,兼并资不抵债 1 . 33 亿元的青岛红星电器厂 ,这起兼并案因被哈佛商学院编 入教案而被近期国内舆论广为宣传。 1 995 年 1 2 月 ,收购武汉 希岛实业股份有限公司 6 0 %的股份 ,这是海尔集团首次跨地 区控股经营。 1 997 年 ,对于海尔 ,可称为“扩张之年 ”:3 月 1 3 日 ,出资 6 0 %与广东顺德爱德集团合资组建 “顺德海尔 ”; 4 月 1 2 日 , 控股 80 %管理青岛第三制药厂 ; 7 月 2 6 日 ,与莱阳家电总厂 合资经营 ,海尔品牌首次折价进入合资中 ; 9 月 5 日 ,与西湖 电子集团强强联合 ,控股 6 0 %经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电“探路者”; 1 2 月 2 8 日 ,控股 59%与贵州电冰箱厂 合资成立“贵州海尔”; 1 2 月 30 日 ,整体兼并黄山电子集团 , “合肥海尔”如期挂牌。至 此 ,海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了 热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨 斗、吸尘器等 2 7 个门类 ,共 70 0 0 余个规格品种。这不禁让人 想起张瑞敏总裁说过的一句话 :“如果你有一套空房子 ,找希 望海尔能提供所有的电器产品” 。 进入 1 998 年 ,海尔又把扩张的目光投向了国家级科研机 构 ,继 1 月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后 , 4 月 2 5 日 ,又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立 了海尔广科数字技术开发有限公司 ,以期占领数字化彩电等 方面的制高点。 六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战略(二 )为创名牌而发展多元化。张瑞敏总裁说 :“要创一个 国际名牌 ,我们现在的规模还太小 ,确实太小。打一个比方说 , 几个跨国大公司就是泰森 ,我们就是一个刚刚出道的轻量级 选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力 ,我们就应该加大 规模。我们现在正抓紧做这件事。在家电这个行业里 ,我们是 中国最大的。但是 ,与国际大家电公司比较起来 ,我们还非常 小。而且 ,来中国设厂的家电公司有美国的惠尔普、GE,日本 的松下 ,韩国的三星、德国的西门子 ,他们都到我们这6里看过。 然后 ,他们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳 :到中 国来第一个目标就是打倒海尔。像松夏的目标非常明确 , 3 年 要打倒海尔 ;三星的目标是 5 年要打倒海尔。他们说 :海尔是 中国家电的排头兵 ,只要能打倒海尔 ,其它的企业都不在话 下。在国内某大学演讲时 ,张瑞敏慷慨悲壮 :“如果跨国大公司 的压力强大到我们所有企业都顶不住的话 ,海尔应坚持最后 一个倒下 !” 很明显 ,海尔发展多元化 ,是为了更好地创国际名牌 ,是 为了提高中国在世界上的实力地位。 1997 年 ,“进军世界 500 强”是中国企业界振奋人心的口 号之一。海尔 ,作为国家有关部门选定的 6 位种子选手之一 , 提出要在 2 0 0 6 年进入世界 50 0 强 ,创出中国的世界名牌。一 片呼声之中 ,张瑞敏算了一笔帐 :1 996 年 ,世界 500 强的最后 一位年销售额约为 740 亿元人民币 ,世界 50 0 强每年同比递 增的速度为 4%。也就是说 ,到 2 0 0 6 年前后 ,中国企业要跻身 世界 500 强 ,年销售额必须达到 1 0 0 0 亿元人民币以上。海尔 , 1 995 年的销售收入为 45 亿 , 1 996 年为 6 2 亿 , 1 997 年达到 1 0 8 亿 ,增长不可谓不快。但与世界 50 0 强比 ,还有相当的距 离。因此张瑞敏认为 ,海尔要选入世界 50 0 强 ,一个很关键的 问题是要实行产品多元化和集团规模化。 六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战略(三 )以无形资产盘活有形资产的经典。海尔的无形资产 是什么 ?是海尔的品牌、海尔的管理、海尔的文化。实际上海尔 的兼并扩张经过了 3 个阶段 :第一个阶段 ,是投入资金、全盘 改造 ,如 1 988 年第一个兼并过来的电镀厂 ,改造成生产电磁 炉的微波电器公司 ;第二个阶段 ,是投入资金 ,输入管理 ,扩大 规模 ,提高水平 ,如 1 991 年兼并的空调器厂和冷柜厂 ;第三个 阶段 ,才是以无形资产盘活有形资产 ,如1 995 年兼并的红星 电器厂。这个过程 ,也是海尔由产品经营到资本经营再到品牌 经营的过程。海尔人把这 种盘活方式形象地比喻为吃“休克鱼” 。所谓休克鱼是指硬件 条件很好 ,但管理不善的企业 ,由于经营管理出现问题而落 后 ,面临亏损甚至破产局面。对此 ,张瑞敏总裁分析认为 ,从国 际上讲 ,企业兼并经历了大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨 鱼三个阶段 ,但在中国 ,由于体制等方面的原因 ,无论小鱼、慢 鱼还是鲨鱼 ,只要是活鱼 ,就不会让你去吃 ,而吃死鱼又会闹 肚子。活鱼不让吃 ,死鱼不能吃 ,因此 ,只有吃“休克鱼” 。截止 到 1 997 年底 ,海尔以低成本扩张的形式共兼并了 1 7 个企业 , 盘活 5. 5 亿元亏损资产 ,通过输入海尔的管理、品牌和文化全部成活。7海尔进入洗衣机领域就是吃休克鱼的典型案例。1 995 年 ,青岛市决定将青岛红星电器股份公司划归海尔时亏损 1 亿多元。海尔认为 :红星失败的原因不在技术上也不在资金 上 ,关键是管理不到位 ,职工凝聚力差。海尔最先去“红星”的 人是海尔集团常务副总裁杨绵绵率领的海尔企业文化中心 , 资产管理中心的人员。通过“敬业报国 ,追求卓越”海尔精神的 灌输 ,加盟海尔的“红星”很快出现了蒸蒸日上的新气象 :三个 月扭亏 ,第五个月就赢利 1 50 万元。张瑞敏总裁说 :“盘话资产 是通过人去实现的 ,只有首先盘活人 ,才能盘活资产。而盘活 人的关键 ,就是更新观念。 ”七、海尔名牌策划案例分析和启示 (一 )创立名牌与企业文化方面的启示。海尔追求卓越的理念及其市场意识、质量意识、服务意识、管 理模式等等 ,都贯注于职工的身心 ,像一支无形的手将海尔所有职工集聚在一起 ,提升到一种有序自律、迅捷的行为状态 , 形成以名牌文化为核心的市场文化、质量文化、营销文化、服 务文化、管理文化,这是海尔的无形资产和综合优势 它 发挥巨大生命张力 ,使海尔超常规突破性发展。 (二 )追求卓越与远大目标方面的启示。海尔办企业争创 最佳最优 ,永不满足 ,要干就要争第一的追求卓越精神 ,敢于 在国际市场竞争中创名牌产品 ,创世界名牌企业 ,勇于跨入世 界 50 0 强的企业行列 ,是站在高层次上把眼光放远、放大的雄 心、壮志和毅力。 (三 )产业专业化与产品多元化方面的启示。海尔从 1 985 年到 1 991 年 7 年时间 ,专心致力地把冰箱做好、做大 ,在这占 了海尔发展史一半的时间里是扎扎实实地在做专业化。从 1 991 年开始进行多元化购并 ,特别是 1 997 年成为“扩张之 年 ”,发展成为 2 7 个门类 , 7000 余个规格品种 ,基本上是产业 专业化与产品多元化相结合。八 品牌 一、品牌的概念 二、品牌的特征及种类 三 、品牌定位 四、品牌命名及品牌标志设计五、品牌策略 一、品牌的概念、品牌的界定 品牌内容 、品牌与产品 8、品牌与名牌 、品牌与商标 、品牌的界定广告专家约翰·菲利普·琼斯(J.P.Jones，1999)对品牌的界定是：品牌，指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品。哈金森和柯金(Hankison、Cowking，1993）从下述六大方面阐述了品牌的定义：视觉印象和效果；可感知性；市场定位；附加价值；形象；个性化。美国市场营销学会对品牌的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者，或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。 品牌名称常常预示出产品的定位，比如“太太口服液”中“太太”这一名称就直接表明了这种口服液的消费者是那些“太太”们。品牌名称还可以定位于产品情感形象上， “娃哈哈”这个品牌命名除了其通俗、准确的反映了消费者外，最关键一点是将一种祝愿，一种希望，一种消费的情感效应结合儿童的天性作为品牌命名的核心。另外还有把名牌名称定位于消费观念上的，如“孔府家酒” 。定位于产品形式，状态的品牌名称也比比皆是如“白加黑” 、 “大大”泡泡糖等。 品牌内容1.属性。一个品牌首先给人带来特定的属性。例如“海尔”表现出的质量可靠、服务上乘、 “一流的产品，完善的服务”奠定了海尔中国家电第一品牌的成功基础。2.利益。一个品牌绝不仅仅限于一组属性，消费者购买利益而不是购买属性。属性需要转换成功能和情感利益。 “质量可靠”会减少消费者维修费用，给消费者提供节约维修成本的利益， “服务上乘”则节约了消费者时间，精减成本，方便了消费者。 3.价值。品牌能提供一定的价值。 “高标准、精细化、零缺陷”是“海尔”体现的服务价值。4.文化。品牌可能附加和象征了一种文化， “海尔”体现了一种文化，即高效率、高品质。 5.个性。品牌还能代表一定的个性， “海尔”广告词“真诚到永远”一想到“海尔”就会想到其广告词和其“品牌标记” ，两个永远快乐小伙伴。6.使用者。品牌还体现了购买或使用这种产品是哪一类消费者，这一9类消费者也代表一定的文化、个性，这对于公司细分市场，市场定位有很大帮助。 、品牌与产品产品与品牌的一个重要区别是，产品是带有功能性目的的物品，而品牌除此之外，还能提供别的东西。所有的品牌都是产品，但是并非所有的产品都是品牌。产品是工厂里制造的东西，品牌则是由消费者带来的东西。 具体分析如下： 品牌与产品的区别 1品牌与产品名称是两个完全不同的概念,产品名称主要体现的是辨别功能，将一产品与另一产品区别开来，而品牌则传递更丰富内容，价值、个性、与文化都能通过品牌来表现。产品可以有品牌，也可以无品牌。2产品是具体的存在，而品牌存在于消费者的认知中,品牌是消费者心中被唤起的某种情感、感受、偏好、信赖的总和。3产品最终由生产部门生产出来，而品牌形成于整个营销组合环节4产品重在质量与服务，而品牌贵在传播,传播的效用有两点：一是形成和加强消费者对品牌的认知；二是传播费用转化为品牌资产的一部分。 、品牌与名牌 名牌并无准确的概念，但名牌一定是有一定知名度和美誉度的品牌，名牌代表着优良品质，但名牌并不代表高价位,它可以是高质高价，高质中价，甚至高质低价。 “茅台”是高质高价， “大宝”化妆品则高质中价， “格兰仕”则高质低价。另外，名牌是有时效性的，昨日的名牌今日未必是名牌， “荷花”牌洗衣机“燕京”VCD 都曾是昔日名牌，但如今市场上已很少见到此品牌。所以品牌可以转化为名牌，名牌若不注意宣传或经营不当就会失去名牌效应，甚至消失。1995 年我国家电业品牌 200 多个，其中知名品牌也不少，到 2000 年近存 20 多个 。 、品牌 Brand 与商标 Trade Mark1商标的概念。商标是产品文字名称，图案记号，或两者相结合的一种设计，经向有关部门注册登记后，经批准享有其专用权的标志。在我国，国务院工商行政管理部门商标局主管全国商标注册和管理工作，商标一经商标局核准即为注册商标，商标注册人享有商标专用权，受法律保护。假冒商标仿冒商标，抢先注册都构成商标的侵权。 2商标与品牌。商标与品牌既有联系又有区别，其联系主要表现为，10它们都是无形资产，都具有一定专有性，其目的都是为了区别于竞争者，有助于消费者识别。所以商标与品牌经常被混淆使用。有些人误以为两者无本质区别，其实不然，两者区别主要表现在：品牌无须办注册，一经注册，品牌就成为商标了。商标一般都要注册(我国也有未注册商标)它是受法律保护的一个品牌或品牌的一部分，其产权可以转让和买卖；品牌主要表明产品的生产和销售单位，而商标则是区别不同产品的标记。一个企业品牌和商标可以是相同的，也可以不相同；品牌比商标有更广内涵，品牌代表一定文化，有一定个性，而商标则是一个标记。二、品牌的特征及种类-品牌的特征 第一品牌是企业的一种无形资产。如可口可乐有形资产只有138.73 亿，而品牌价值却高达434.27 亿。 第二品牌具有一定的个性。有朝气的、年轻的、最新的、外向的，如百事可乐；自负的、富有的、谦逊的，如奔驰和凌志；如“金利来”一句“男人的世界”传达了一种阳刚，气俗不凡的个性。 “娃哈哈”则象征着一种幸福、安康，一种希望。 第三品牌具有排它专有性 。第四. 品牌是以消费者为中心的 第五品牌是企业竞争的一种重要工具。正如著名美国广告研究专家 Larry Light 所言，未来的营销是品牌的战争-品牌互争长短的竞争。 二、品牌的特征及种类 -品牌的种类 1制造商品牌和中间商品牌 2区域品牌，国内品牌，国际品牌 。国内品牌 ，比如“红塔山” 、“长虹” 、 “春兰” 、 “联想” 、 “双星”等。国际品牌比如“可口可乐” 、“肯德鸡” 、 “劳力士” 、 “万宝路”等。3短期品牌，长期品牌，时代品牌 另外，品牌按用途分为生产资料品牌和生活资料品牌按其构成元素可分为文字品牌、图形品牌、记号品牌、组合品牌、立体品牌等。 三 、品牌定位一 、品牌定位的涵义 二 、品牌的具体定位策略一 、品牌定位的涵义