中外企业团队管理文化及手法对比.doc

中外企业团队管理文化及手法对比五千年古文化，三十年大变局，三十年来，中国在政冶经济领域有太多惊心动魄的嬗变。生而有幸，经历这个时代，十几年在外资/内资企业中以不同的角色去体会始有此中外企业经营管理对比系列文字。前两篇初论了中外企业在新产品上市、经销商管理方面的不同和优劣，此文从团队管理角度来分析。团队管理好坏在哪里体现执行力的效果。很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强”，他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，让他们加班从来没有人敢找我要加班费，所以我说执行力很强”。实际上这只是老板一厢情愿的想法。真的走进这个企业深入看一看，执行力其实很差！什么叫做执行力，大道理咱们不讲了，从具体事情上看现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象。扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢不敢说你的执行力好？执行力不是指老板的权威，他是一个管理系统运作的最终反映，而这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。要素一：执行力的前提是指导力 决策机制 概念释义：执行力不是员工一切行动听指挥，想想文化大革命、大跃进、大炼钢铁的时代，老百姓听不听话？主席一呼百应，百姓绝对听指挥，但命令本身有问题，百姓又太听指挥了，把不合理的命令切实执行，在错误的方向上越跑越远，结果更可怕！管理说到底首先是要“服务”的。你给员工下的指令和提供的支持不符合实际，员工就不愿意执行，要么明目张胆的抗命，要么消极怠工。命令本身切合实际，再加上员工的切实执行，才可能有执行力。当领导抱怨执行力的时候先要反思自己的“指导力”你的市场决策是否正确！市场决策准确度的提高，要看四件事：1、决策者的市场走访：有实践体会的人很多都认同数据往往没有一线走访直观感觉更有启发性。决策者必须经常走出办公室去了解市场一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难而不是在办公室拍脑门或者听汇报。这个简单的道理谁都懂，但是道理总是懂得人多，做的人少，在家拍脑门发指令造成资源浪费、民不聊生的领导太多了。2、信息收集和上传管道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面。还要建立更多的信息管道老板要想无所不能，必须无所不知，无所不知不是靠天份，而是靠努力。老板要像八爪鱼一样设立多方信息渠道眼观六路、耳听八方，获取大量信息，目的是依据全面的信息做出一个正确全面的决策。具体方法？下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表；中策是建立信息平台（比如：公司网站上大家可以留言、市场动态反馈奖励、总经理接见日， 领导经常和一些有头脑的员工/经销商进行沟通等）；上策是专业信息岗位的设置 （比如各分支结构办事处的设立专业市调岗位，甚至派 间谍去对方的企业“卧底 ”）。总之信息渠道越丰富，决策层的决策就越有依据。3、决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判也许还要再配合专业的数据分析模型（比如，新品上市铺货率低于 30%应该怎么办），下一步的市场&管理方案就产生了。4、决策的校准：科学的决策校准有三个步骤。 权限控制：超过权限你无权决策，交相关单位复核。比如：即使是总经理董事长的决策也最好经过财务生产审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。（可能新品上市干到一半就没钱了，也可能你打算全国铺开销售，但我公司该产品产能不足以支撑）。决策必有权限，这样做不太灵活，但这样做比较安全。 议会控制：你的决策是让你下属的业务、生产、储运部门执行。那么他们有没有机会发言？重大决策前有没有议会？大家一齐讨论一下这样做带来什么问题，收集更多信息可以帮你校准决策（注意，是校准决策，而不是让员工替你做决策）。 实践验证：纸上谈兵永远是第一步，市场总会有出人意料的结果。确保决策无误的第三件事就是小范围试验改掉其中无法执行的部份，总结出执行这个决策过程中有可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。中外对比：市场决策机制上，内资外资企业各有优劣，要互相学习，这个观点笔者在中外企业新产品上市模式及操作手法对比一文中已经有详细讲解，此处仅作简述。1、 从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的通路特点、消费习惯差异很大，而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少，外企的领导也会去看市场，但由于文化背景的差异、沟通理解的差异，以及外资干部和大陆员工之间难以逾越的位阶感，他们走访市场信息收集和加工的效果难免差强人意。内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身贫寒”，一线起家。当年创业之初“曾经亲自瞪着三轮车挨家挨户上门推销”！宗庆后先生一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说 “我就是不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。” 2、从决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势：外资企业的市场决策要走流程：首先从信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣；而且很多市场问题（比如：新品滞销背后的原因可能有几十种）根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模板来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辩，结果就是决策反应慢，而且僵化。内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往给市场雪中送炭，出奇制胜。3、从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。优势在于，内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了摸着石头过河，天天都在实践验证、随时都有试验田。劣势在于：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。决策失误的成本就会很高如果这个老板在一线的实际走访沟通方面又做得比较差，就很危险！总结：中国功夫 PK 西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？内企老板回答：“我在农村长大，我是农民的儿子，我一年在市场上跑200 天，我知道农民最需要什么。”无为而冶，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。但是，“迷踪拳”最大的问题就在于，这一次成功了，下次呢？靠感觉做事的人有没有可能成功，有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。不要因为一次投机成功就变成个投机者，不要把企业的前途交给“侥幸”。要素二：什么人在执行 员工素质和培训概念释义：指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！于是有人说这是团队的人员素质问题。外面的人总以为康师傅、可口可乐这样的国际企业品牌大、工资高，所以吸引高素质的人来投奔，团队素质高，所以市场业绩好，团队执行力好。本人在国际企业工作多年，深知并非如此，中国的第一批“外企白领”的确学历素质要求高，福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会缩。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中/大专学历，销售主管销售经理中也有不少并未达到本科水平。中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面滞后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？员工的培训是根本原因之一。中外对比一、 内资企业的教育训练系统现状：1、 培训理念：培训是员工福利，培训费是经营成本越少越好。2、 培训频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。3、 培训方式：举办一次培训，听课的学员越多越好,业代、主管、经理、经销商、甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!4、 内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任、即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材，培训部主要责任就是花钱市场上流行“九型人格”、培训经理就赶紧买一堂“九型人格”的课。市场上流行“执行力”，赶快再去找老师来讲“执行力”。5、 培训后管理:绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。6、 点评内资企业的教育训练系统：一年一回的年会培训，根本就是应景之作，做秀的成分大于实际意义，开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴这和找个“戏子”来没什么区别，上完课大家鼓掌，然后老师拿钱走人，员工们吃完饭凑到一个房间“斗地主”。再过两星期，你问：“老师讲什么了”，唯余一脸茫然，已经全忘了。难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好，他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作， 内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。二、 外资企业教育训练系统现状：1、 培训理念：培训是制度，培训费是投资不在于花钱多少，要看投入产出比。2、 培训频率：笔者在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要在教育训练课接受足够的培训课时才能正式升职培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲接受培训也不是可有可无的福利，而是必须覆行的义务。3、 培训方式：笔者在外企打工八年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛：分组讨论、角色扮演、互动游戏，唱“成吉思汗”、“感恩的心”、“我们都是一家人”，课常上欢声笑语、很热闹、气氛很好、学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没说？4、 内部训练系统：成熟的国际企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材（部分外企还在制作业务员、主管、经销商别的情景培训光碟把他们应知应会以演员模拟的形式呈现出来），人力资源部会对不同职别的员工设计相应的培训列表规定。甚至有个别极端的企业号称“从来不外聘营销培训老师和课程，我们公司的营销培训体系是最先进的”。案例 1：可口可乐内部训练教材目录：销售经营步步升训练 Step:one 目录第一单元 销售业务代表的工作职责第二单元 关键指标和责任第三单元 业务代表的良好习惯第四单元 产品的特征和利益第五单元 渠道概念第六单元 分销与消费第七单元 计划拜访第八单元 标准生动化第九单元 库存管理第十单元 提高产品铺货率第十一单元 客户卡和销售工具第十二单元 如何填写工作报告销售经营步步升训练 Step:two 目录第一单元 课程介绍第二单元 管理与管理者 第三单元 可口可乐成功管理者的基本素质 第四单元 管理的核心概念及技巧 第五单元 专业销售辅导 第六单元 激励第七单元 委派授权 第八单元 工作计划的制订第九单元 路线管理 第十单元 生动化标准第十一单元 冷饮设备的投放第十二单元 如何填写工作报告第十三单元 渠道营销第十四单元 销售系统第十五单元 市场分析及策略制订第十六单元 使用关键指标监控业务第十七单元 附录5、 培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。案例 2：部分国际企业和一些内资的优秀企业，他们的培训经理自己就是不错的培训师这些干部出去听一些基础素质的课程（比如沙盘演练、三 T 训练、时间管理、卓越销售人员的良好习惯等）。把教材拿回来强 行记忆，反复 练习，以后 这些课程就自己讲，不用找外面的老师。案例 3：笔者 07 年给某知名台资食品企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上 这 位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。6、 点评外资企业的教育训练系统外资企业的培训赢在两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣贯，从知识结构上讲相对完整。其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化，难能可贵。但是美中不足在实用性，培训教材的编撰者大多是“居庙堂之高”的“鬼子”，对一线的情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容（比如拜访八步骤、利润故事），但都属于入门功夫，太粗浅，涉及到管理层次的话题（比如：线路规划、市场分析等话题）大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在