员工是企业文化建设之本.doc

员工是企业文化建设之本20 世纪 70 年代以后，全球管理界开始急巨变革，虽然变革的内容不一，但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织，企业经营活动是与外界发生联系的过程，而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起，就无法摆脱人的痕迹，是人类的产物。因此，企业是人格化的企业。在所有的管理要素中，与人关系最密切的是人力资源管理，但最能体现企业是人格化企业的，是企业文化。人力资源管理把人当成管理的客体，企业文化是把人当成产生共同价值观的主体。前者是管理的内容，后者是管理的方法、管理的思想，即可把企业文化作为一种管理手段运用于人力资源管理中。人本管理就是企业管理中的“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么？企业为什么？企业的发展靠什么？这三个问题是企业生存和发展的根本问题，也是企业的哲学命题。其一，企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智能劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。其二，企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多地发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作为机器体系的一部分？人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。其三，企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智能和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。 比如海尔，正是在以人为本的思想的指引下，在最初实施了 OEC 管理，然后又实施了SST 管理，现在提出了 SBU 的概念即战略事业单位，把集团总的战略落实到每一个人身上。于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。于是，海尔成为我国顶级的企业。企业文化是在一定的社会管理实践中，逐渐形成的带有本企业特征的基本观念形态、文化形态和价值体系的总和。它强调按照企业自身特点进行有效合理的构建，任何优秀的企业文化都具有鲜明突出的个性。坚持以人为本，是建设企业文化的根本保证。文化即人化，是人本质力量的对象化，企业文化(即企业人化)，它是以人为圆心，以人的解放、人格的完善、生产力的发展为半径的文化活动。在企业管理中，如果不见人，企业文化也就无从谈起。只有既见物又见人，并将人置于主动地位，发挥人在企业生产经营中的主体作用，才能有真正意义上的企业文化。 8 年前，河南油田精蜡厂受各种因素的影响，一下子陷入了一个能否生存的危局。8 年后，这个企业不仅没有关门，反而呈现出强力发展之势：销售收入是 8 年前的 2 倍多，产品几乎覆盖中国每个省份，并且出口到美国、德国、丹麦等几十个国家，吨油毛利、赢利系数等重要经济指标更是连续几年在中国石化同行业中名列前茅。为什么一个几乎濒临关门的企业能够重新焕发巨大的生机和活力呢？其中一个因素，就是该厂大力倡导构建以人为本的和谐企业。用企业文化引领企业和谐。精蜡厂在构建和谐企业时高度重视企业文化建设，以企业文化引领企业和谐，激发全体员工的积极性和创造性，使大家共同为企业发展出力流汗，使企业和员工的愿景达到统一和谐。该厂很早就启动了企业文化战略，通过反复宣传引导，该厂的“顾全大局、无私奉献、开拓进取、争创一流”的企业精神得到全体职工的认同，在职工中形成了“理解尊重、协作服从、和谐向上”的团队精神，为该厂持续健康有效发展提供了强有力的文化支撑和精神动力。2005 年该厂在原油一直处于高价位的情况下出现了亏损，厂内出现了不和谐音符。少数职工曾一度有抱怨情绪和悲观失望情绪，认为是国家对成品油出厂价调整不到位造成了企业受损，个人利益也受损；同时还认为如果企业长期亏损，很难有发展前途。在这种情况下，精蜡厂用“顾全大局、无私奉献”的企业精神来说服和教育职工，让大家认识到国家暂时不大幅度调整成品油价格，是从国民经济的整体来考虑。我们作为国有企业，就要识大体、顾大局，损失企业和个人的一点小利益，来保护国家的整体利益。在说服教育职工的基础上，该厂在综合分析的基础上，提出了“面向市场组织生产、全员参与降本增效、提高素质技术创新、理性经营效益第一”的新的经营理念。通过广泛宣传动员，得到了广大职工的认同。在这一新的经营理念指导下，去年该厂在异常困难的情况下，不仅顺利完成了上级下达的任务，而且实现了原油加工量和销售收入的新突破，创出了建厂以来的新高；同时职工的个人收入也得到了一定程度的增加，企业中的不和谐音符消失了。用学习促进企业和谐精蜡厂以创建学习型组织为最终目标，以努力营造学习创新的氛围、构建职工学习进步的平台、广泛开展职业生涯开发为主要手段，促进全员全过程、全方位地学习，打造学习型团队，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好机制和环境，逐步实现“工作学习化、学习工作化” 。按照创建学习型企业的思路，精蜡厂在全面制定人力资源需求规划和细化岗位描述的基础上，根据职工的自愿选择，确定职工的职业生涯路线，并努力为职工创造一个良好的学习环境。在学习方式上，采取集中培训与自学成才相结合，岗位轮训与素质培训相结合，挖掘、整合教育资源，积极拓展教育培训的广度和深度，千方百计为提高职工素质搭建学习平台。近年来，先后选送优秀管理干部和技术干部 28 人进入天津大学研究生班学习，目前已有 26 人获得硕士学位。该厂先后有 40%以上的职工参加了函授学习和自学考试。由于倒班职工参加函授和自学考试的时间比较集中，为使参加考试的人员集中精力考试，厂里及时安排管理干部和技术干部到倒班岗位顶岗，并安排专车接送参加考试人员。该厂还建立了青年读书网站、学习室、报刊阅览室、科技阅览室等，满足广大职工对知识和自身综合素质提高的需求。厂属各基层单位也设立图书角，营造出了“处处可学习”的环境。为不同层次的员工专门配备了必读书籍和选读书籍，并对厂领导和中、基层管理干部进行半年一考核，对技术人员和操作人员的学习进行一年一考核，要求各层次人员都要写出读书心得体会，并将读书心得体会放在厂内网站供大家集体观摩学习。目前，创建学习型班组、学习型车间的活动在该厂已形成热潮。人是企业的第一要素，只有关心爱护职工，才能凝聚人心，使职工自觉自愿为企业多作奉献。为此，该厂党委把对职工的感情投入作为思想政治工作重要的一项内容来抓，开展了人性化管理工作，即把维护职工的切身利益作为各项工作的立足点和出发点，力所能及地为职工做一些实实在在的好事，让职工感受到企业的关心爱护和温暖。2004 年初，该厂收到许多职工的建议，要求改“四班三倒”为“四班二倒” ，允许职工夜间上班期间轮流休息。乍一看到这个建议时，该厂领导觉得不可思议，但是他们从职工的角度考虑，发现“四班三倒”这种工作制度对倒班职工来说确实很辛苦，而目前实施“四班二倒” 、允许职工夜班期间轮流休息的条件已经成熟，于是该厂改变了实行 20 多年的工作制度。许多职工高兴地说：允许职工夜班期间轮流休息，是企业对一线倒班职工的关爱，想起来就让人心里暖洋洋的，厂党委能够理解我们，我们能做到的就是好好工作。在分配上向工作最辛苦的一线倒班职工倾斜。在特岗特薪评比中，他们把 80%的指标分配给了倒班职工，使更多的倒班职工能享受到每月 400 元800 元不等的特薪。他们还设立了倒班职工奖励专项基金，每年给倒班 10 年以上的职工 300 元500 元不等的奖励。着力营造家庭式车间，让职工把车间当作“第二个家”。他们在资金非常紧张的情况下，宁可厂机关办公楼很多办公室不安装空调，也要先给每个操作室配备空调，使职工冬暖夏凉。他们还将操作室原来又粗又硬的椅子换成漂亮、舒适的新椅子，给职工配备微波炉，使职工可以吃上热饭。此外，该厂还从细节入手，尽量把每个操作室布置成家的模样。该厂拨出一部分资金，组织车间开展创造温馨操作室评比，把墙刷成令职工愉悦的颜色，给车间送去绿色植物。大年三十和大年初一全体厂领导都到车间给倒班职工拜年并送去慰问品，使倒班职工在上班时也能感受年的味道和厂里对他们的关爱。博锐 36中国石化广西柳州石油分公司努力为基层和职工办好事、实事，构建和谐集体，增强企业凝聚力，使职工群众在繁忙的工作中，心情舒畅，勤勉敬业，企业的各项工作都有新的突破。2005 年，分公司销售油品突破 40 万吨，实现利润超亿元。今年以来，经济效益又呈现可喜的局面。三年前，柳州公司坐落在市郊的鹧鸪江油库，由于客观条件的限制，生活用水来源于自抽地下水。经市卫生防疫部门化验，大肠杆菌严重超标，有害矿物质多，经鉴定不能作为饮用水。分公司领导为职工喝不上达标水深感忧虑。他们从关心职工和家属身体健康出发，拨款为油库购置了一套纯净水处理装置，使困扰多年的职工饮水问题得到了解决。职工及家属奔走相告：我们油库有纯净水喝了，感谢领导为我们办了件大好事，让我们喝上纯净水，不只“放心” ，更是“甜心” 。去年 6 月中下旬，柳州地区遭受了百年不遇的洪灾，许多职工家里的房屋被冲垮，蒙受巨大损失。当时正值公司开展党员先进性教育，在洪水退后，分公司党委借先进性教育的东风，部署抗洪救灾工作，公司领导分头奔赴联系点调查灾情，每到一处，就深入受灾职工家里进行慰问。还发动党员和群众为受灾职工捐款捐物，帮助受灾职工解除燃眉之急。分公司还拨出 1 万多元慰问款，由公司领导带队，分别送到17 位受灾严重的职工家里，为他们重建家园助一臂之力。劳务工覃海云感动地说：“我们虽是劳务工，家里受了灾，万万没有想到公司领导没有把我们当外人看，还来登门慰问，送来慰问金，今后我一定要努力工作，尽职尽责。 ”该公司领导坚持抓长效，让职工看得见、摸得着，拉近距离，密切干群关系。他们之所以这样做，是在民意测评和征求职工意见中听到了职工的心声。不少职工提出“希望能有机会与公司领导面对面汇报思想，反映情况” 。公司领导认为职工提出的意见实在，立即对领导到基层的制度进行了修改，强调领导到基层实行签到制，在基层检查工作时，要和职工同吃、同住、同劳动，要下得去，蹲得下，多与职工面对面交流，多帮基层解难题。同时还要求机关工作前移，成为基层办实事，解难题，让职工满意的职能部门。今年“五一”期间，公司领导放弃长假休息，分头带领机关 5 个督查组，深入片区加油站、油库，狠抓“百日服务竞赛”活动，和员工们在一线过节，深得人心。加油站一线职工反映多的还是希望公司如何提高职工的业务素质。该公司在培训人才上加大了力度。去年下半年，他们建立了长效培训人才机制，建成了人才培训基地，配备管理人员和教学、食宿设施，坚持做到经营上需要解决什么问题，就培训什么内容。他们在去年培训基层管理人员和一线职工 300 多人次的基础上，今年又连续举办加油站账务管理和加油卡专业知识两期培训班，参加培训的员工达 440多人次。在民意测评和征求职工意见建议中，有的可以立即整改，有的则需要一定的时间来逐步整改，职工看得见，摸得着，很是放心。但职工最为关注的还是逐步整改的项目能否落实。该公司领导针对职工打的这个问号，在职代会上给予的回答是：对逐步整改的项目，一定抓到底，创造条件认真改，直到职工满意为止，并请职工给予监督。职工代表听后很高兴，吃了定心丸。