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营销案例赏析：名将之花的凋谢一豪华销售团队的诞生1.1998 年 S 省的啤酒市场偶有风云，但无大浪。因为主战场 C 市是 L 牌的一统天下。这一年 L 公司刚收购了 C 市啤酒厂，不仅在 C 市的市场份额达到了 95%以上的绝对垄断，而且在全省也达到了 60%以上，成了 S 省啤酒业界名副其实的龙头老大。但是L 公司老板却睡不安稳。离 C 市 100 公里的 M 市，原来有一家国营啤酒厂，3 年前也是S 省的老大， L 公司在创业之初没少受这位大哥的援手。只是风水轮流转，风光一时的T 啤酒公司沦落到插标卖身，全资卖给了一家境外企业 R 公司。眼下虽然偏安一隅，守着 M 市这一亩三分地惨淡经营。但是新的东家可是来头不小，更是来着不善。在西部大开发叫的天响之前，R 公司的老板就放言要在西部投资 100 个亿，先手就是花了一个亿把 T 啤酒公司买下。志在尽揽 S 省啤酒市场为己物的 L 公司老板对此恨得咬牙，眼瞅着煮熟的鸭子给飞了。本来万事具备，收购 T 啤酒公司已是囊中取物，谁料想半路杀出个程咬金横刀夺爱。R 公司从收了 T 啤酒公司起，对作为 S 省啤酒主市场的 C 市就虎视眈眈。谁都明白，得 C 市者得 S 省天下，更何况 R 公司志在西南王的宝座。 2.R 公司什么都缺，就是不缺钱。收了 T 啤酒公司后，紧接着又花近亿的银子搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，T 啤酒公司垮在自身的腐败，而最短的那块板就是营销。如果说作为乡镇企业的 L 公司的营销团队是游击队的话，T 啤酒公司的团队充其量也就是土八路。 R 公司虽然是假洋鬼子，皮毛可是沾了一点。目标是建立外企式的 SALES TEAM。但把 T 啤酒公司的土八路全换成正规军，拿仅有的地盘去操练新军，风险太大。而 C 市，一方面是志在必夺的失地，必用精兵强将；另一方面也是西部少有的人才聚集地，调教一支可供 COPY 的模范团队的可行性较大。于是不惜代价委托广州最好的猎头公司从外企挖了 3 个营销精英，大张旗鼓地招兵买马高薪网罗了清一色的大学生 20 多人。同时在中国联通大厦装修了豪华OFFICE，还配备了桑塔娜 2000 和豪华型北京吉普。什么都不干，就是培训，并且一训就是一年。无论是气派还是魄力，比起什么可口可乐联合利华宝洁等世界一流跨国公司毫不逊色。这就是名噪一时的 T 啤酒公司 C 市销售公司，这个注定要为全球 MBA 提供案例的豪华团队。二C 市啤酒大战显身手1.俗话说，养兵千日用兵一时。1999 年，T 啤酒公司在 C 市的弟兄铆足了劲要打攻坚战。领军人物是号称名将之花的 JOHN，曾经为某一国外品牌成功打开西南市场，一口流利的英语，举手投足充满了富有煽动力的激情。S 省啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在 4、5、6 三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。L 公司的渠道管理很有特色，在业内也算是优秀。T 啤酒公司若正面强攻，难有多大胜算。幸好有老大哥 C 市 Y 饮料公司（也是 R 公司旗下的销售公司）2 年前自己做分销直供终端的成功经验。于是选择直销作为市场导入的铺货手段，这也实在是无奈之举，现有的市场资源不能用，清一色的生手去遍布 C 市的数以万计的零售终端虎口夺食。这是阵地战，更是攻坚战。豪华团队拥有 MONY 和激情，但是没有经验。也可以说是缺少这方面的知识。要在战争中学习战争，惨重的代价就不可避免。 2.T 啤酒公司用了 R 公司的看家品牌“H 牌”来打 C 市，投入的广告和 POP 等促销资源对于 L 公司来说都是压倒性的。导入的时间选择在春节前的元月份，并且成功地推出了 1 月 18 号 C 市要下雪的悬念广告，铺货又是押次结算，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标，旗开得胜。可以说打了 L 公司一个措手不及，一直到五月份，甚至没有象样的反击。轰轰烈烈全线飘红的场面在业界以及 R 公司上上下下赢得一片叫好，掩盖了无知带来的隐患，正应了“一俊遮百丑”的老话。 三虎头蛇尾被自己打败1. S 省啤酒商战的交手，胜负要到 6 月底才能初见分晓。以当时各厂家的生产能力，到了旺季都供不应求，此时产量为王。在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来，这是第一；第二，L 公司的分销渠道并没有受到冲击， T 啤酒公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插，一到旺季，L 公司产品就像上甘岭坑道里的志愿军一样冒出地面，收复阵地；第三，也是最重要的一点，激情如果没有理性的支撑，就要沦为儿戏。年初 H 牌啤酒市场导入的成功，使得团队 LEADER 踌躇满志，飞扬跋扈，M 市总部派去的财务总监形同虚设，一切为销量让路。什么结算流程，什么财务制度，什么监控机制都甩在一边。从上到下弥漫着骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。更为滑稽的是让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资，最后卷走几十万货款外逃。库房数以百万元的短货多数成了无头帐，查无所查，连去哪了都不知道。库管监守自盗，临走还偷 2 车瓶箱。整个的内部管理之混乱，简直是闻所未闻，令人发指。 2. 高智商加上无制度约束再加上相互攀比，表面上的结果是资源的低效投入和资产的流失。更要命的是一批优秀青年被腐蚀和团队的沉沦。根子在于公司领导的狂妄和无知以及假外资真国营的制度缺陷。名将之花于次年初悄然离去，当年聚在身边的弟兄早已几乎散尽，又增加了一个空降兵团队失败的商战案例。平心而论，虽然这些朝气蓬勃雄心壮志的年轻人被自己打败了，但是处于权术肆行马术当道的国企文化和权力失控责任不明的制度环境里，应该说有其必然性。 四市场经济是知识经济从纯技术角度来分析本案例，有三点值得探讨： 1. 首先，企业资源的整体质素的提升，是靠引导学习改进造血机能还是依赖输血进补强身健体。国内不少企业期望通过引进销售精英大换血组建空降兵团队来迅速提高销售业绩，但是失败的居多。知识经济时代是知识为王，知识是靠学习得来的。重要的是学习欲望和方法。决定有无学习欲望的是企业文化和制度环境。如果岗位职责及其绩效是可界定和度量的，并且在此基础上又存在有效的激励机制，就会形成竞争的压力，一般的人都会产生学习上进的欲望。通过制度建设来保障学习氛围的产生和持续，通过智力引进来改进学习方法和提高学习效率。事实上 T 啤酒公司的原国企销售人员即本土营销团队，正是面临 C 市豪华团队的竞争压力，卧薪尝胆，励精图治，努力学习，取得了整体素质大提高的效果。 2.其次，企业业务成长性究竟应该建立在什么样的基础上。商战中的摧城拔寨的确很过瘾，在和平年代里可用于发泄英雄主义的豪情。但做生意是为了赚钱，赔钱赚吆喝可能很壮观，却很无聊。稳健的成长性不太计较一城一池的得失，更重要的是企业本身机制的健全和质素的提升。 3.最后，市场经济究竟是知识经济还是强权经济。物尽天择，弱肉强食是天经地义。现金为王，有钱就能横行无阻？网络泡沫的破灭也说明了不全是这么回事。资本也是资源，看是谁在用。如果掌握在无知又无畏的人手中，多半要被糟蹋掉。大把的国有资产不是已经化水了吗。好在市场经济有一只看不见的手，会让越来越多的资源被有知识的人去运用。 阅读材料 主题：“空降兵”成功的三个关键 观点：我曾经作过“空降兵” ，所在的公司也曾经使用过“空降兵” ，我认为关键不在于分析“空降兵”有没有必要，而应当分析如何让“空降兵”成功。抛开“空降兵”本身的能力而言（如果“空降兵”能力有问题，这是选拔者的失职！） ，要想成功，无论是企业，还是“空降兵” ，都必须在以下三个关键点上做好： 1、变革组织。如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有靠自己解决不了的问题了。我们必须明确的是：企业的问题往往是管理和技能两方面的综合体，没有任何企业的问题是单纯的技能问题，所以，企业必须明确为什么要请“空降兵”？企业的现状有哪些是必须的改革的？如果没有对企业自身管理、运营过程中的原本问题的解决，例如：决策的机制、整体战略（或者营销战略）等方面的问题的解决，那么， “空降兵”有可能在短期内会取得表面上的成功，但从长期来看，一定会失败的！这是“空降兵”成功的基石。 2、了解市场。哪怕“空降兵”是来自于同一个行业的成功企业，我们要清楚的一点是：同一个市场，对于其中的不同的企业，都有不一样的特点，所以“空降兵”了解市场必须从你所“空降”的企业出发去了解，而不仅仅是整个同质市场。因为企业的发展是一个连续的历史进程，所以企业过去的做法会形成一个该企业独特的子市场，在对整体市场把握的情况下，去审视所在企业的独特的子市场，才能制定成功的营销战略和战术。 3、了解企业。一个不了解企业的人，是不可能在该企业内成功的。一个企业要想用好“空降兵” ，必须让“空降兵”对自己的企业有充分的了解，否则，请来的人往往会被意想不到的事情所阻碍，导致行动的失败。企业的内部环境是否做好了接纳“空降兵”的准备？我曾经就深刻地体会到了来自企业内部对“空降兵”的极大的阻力，甚至是敌意、拆台和对立。 “空降兵”的到来，肯定会对原有的员工和既得利益者有所冲击。“空降兵”自己也必须主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系的等等。这是在民营企业和私营企业中最容易犯的错误！ 如果企业和“空降兵”能在以上三个关键点上做好，相信一定会成功的。 作者： 董琪 公司： 21 世纪中国不动产 回复：现代企业制度是用好空降兵的基础 观点：企业制度决定了经营理念。现代企业制度和政治制度是相通的，就是民主与法制。国内企业多数即使不是家族管理也是帮派管理，领导人意志至高无上，无有效的监督与制约。一方面出了错难以及时改正；另一方面，有一技之长的专业人士难以心情舒畅的施展。所以，用不好空降兵，主要原因在企业自身。一是真正能做到用人不疑，疑人不用的企业领导不多，即使能做到也难摆平一起打天下的弟兄们的不满；二是不少职业经理人表面上逆来顺受，一有机会就捞些额外的利益，最后还是免不了一拍两散。站在职业经理人的角度，在国内现有的企业环境里，少数成功的空降兵是因为卧薪尝胆兢兢业业地主动融入新企业，其痛苦不亚于刚入行的新丁。站在企业的角度，既然一时也建不了现代企业制度，从长计议还是苦炼内功，扎实培养子弟兵。主题：“空降兵”管理的四个步骤 观点：非常同意主持人的以下观点： 观点引述： “营销团队的主力干部和核心领导应以从本企业沉淀和培育为上策。“空降兵”作为职业经理首先是学习学习再学习，不妨从一线做起。专业人士仅有某一方面的专长，在尽可能提供舞台的同时，还要在其他方面提供保护和扶持，以减少犯大错误的风险。 ” 管理“空降兵” ，建议经过以下四个步骤： 企业引入空降兵的动机不尽相同，期望短时间内打漂亮的营销战的动机本身就有待商榷；如果是为引入新鲜血液刺激组织内竞争继而引发组织的整体素质提升，改良内部文化则应另当别论。因此，引入“空降兵”的第一步就是检讨企业策略，明确动机。 动机明确而确需引入外力，便进入第二步：评价双方状况。 “空降兵”一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，如果新公司无法提供施展的空间恐怕难以久留。对于这种强势外力，在引入时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解“外来人”的性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，自然会产生“英雄惜英雄” ，合作的冲动自然就大。 第三步，就是冷静地制定相应的权责来管理“空降兵” 。许多失败的案例是公司以为引入一个“救世主” ，而没有赋予相应的权责。权责相对，说的容易，却难以操作。由于“受宠” ，外来人的自我意识容易凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。组织因此被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，许多违反常识的决策也就接二连三地出台，其下场也就不得而知了。 当然，许多适合企业发展需求，适应企业文化的“空降兵”也给企业带来成功的果实。这个时候，可以收获胜利果实了。将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。经历了“吸纳”的第四步后，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。 作者： 建忠 公司： 新加坡新华人管理咨询 回复：不欢而散的原因 观点：谢谢建忠先生。非常赞同引入空降兵首先动机要合理。通常所说的空降兵是指一来就担任要职的职业经理人。不欢而散的原因大致有 3 种：第一，与组织领导的经营理念有严重差异，难以调和，最终道不同不相与谋；第二，企业的经营业绩不善不是因为没有能人，而是机制不适应发展要求。虽然对于引进的经理人寄予厚望，委以重任，但仅仅作为好材料来使。最后往往怨自己看走了眼；第三，德才兼备的经理人确实是可遇不可求，因为中国大陆还不具备成熟的经理人市场，难以形成培养良好职业道德意识的市场环境。 主题：建立良好的企业运营机制，为空降部队创造良好的生存和发展环境 观点：我同许泽人总经理有不同的看法，也许是偏见，望指教。 销售团队的好与坏，关键不在于是嫡系还是空降，关键在于企业是否建立了良性的运营机制，这种环境是否适合销售主力、骨干、经理人等生存和发展的环境。 按照马斯洛需求理论，职业经理人基本已达到自我实现的需求层次上，他们也是为了寻找适合自己生存、发展的企业，并非独具“跳槽”的爱好。自己培养的主力军如果没有良好的环境也未必向 60 年代日本“年功序列制”的员工那么稳定。就向池塘如果没有鱼类生存的水、氧气，那么鱼就会死掉，何谈外面的大鱼。 所以，我认为销售团队的力量关键在于企业要建立并不断完善其生存和发展的运营机制，比如：激励机制、沟通方式、人力资源开发、培训等诸方面。 作者： jianghaichen 公司： 中国网通内蒙古分公司 回复：参与创造资源 观点：同意“关键在于企业是否建立了良性的运营机制” 。但是运营机制不仅是一种规范，更是一种文化和环境，必须通过长期的员工与组织的互动协作，沟通互补才能逐步营造。优秀的职业经理人进入新的组织，不会完全依赖包括机制在内的已有资源去施展知识和胆略，而是以积极进取的心态去参与良性营运机制的营造。这实际上是更高层次的学习，即“第五项修炼”中的修行。 主题：企业发展需要“空降兵” 观点：不赞同“营销团队的主力干部和核心领导应以从本企业沉淀和培育为上策”的观点。 首先，若把空降兵定义为“一来就担任要职的职业经理人”,则“名将之花”似乎尚不够职业经理人的资格。企业需要的是合格的经理人而不是狂冲乱打的“武夫”.事实上在中国市场上运作的许多跨国公司，其“营销团队的主力干部和核心领导”即销售或市场总监大多为外聘的职业经理人。 其次，兵贵神速。市场发展时不我待，引进精英不失为良策。内部培育是好，但速度常常跟不上发展的需要。例如，要带出一名合格的重点客户经理，没有两年的时间是不行的。而中国足球队引进米卢为教练的成功也说明空降兵非但重要，而且必要。关键是要选对人！ 最后，这员“名将”似乎并非良将。如案例所述，她只会冲冲杀杀铺货，对进销存、通路管理及内部流程控制一窍不通。无怪 T 公司会既没有控制住终端，又未理顺分销渠道，且缺乏有效的监控，最后必然会落得个“令人发指”的内部管理混乱。对这种“经理”委以重任这实在是 T 公司的悲哀，也是人力资源部与猎头公司的失职。 快速消费品市场发展神速，且竞争激烈，空降兵可以带来速度优势。关键是要选对人，别把没有受过训练的步兵错当成“空降兵”！