以營利模式看寶成工業的成功.doc

1以營利模式看寶成工業的成功 貝斯育成集團劉助博士 說起傳統產業，製鞋應該是屬於非常典型的例子。傳統產業的成功，主要是靠創新。創新可區分為兩方面：一、是產品的創新，二、是營利模式的創新。寶成工業能位居製鞋業的龍頭，除了它能在產品的研發創新之外，便是營利模式的創新。寶成工業本來在台灣主要是以製造女鞋為主，至今能成為旗下 24 萬名員工之國際知名大廠，其成功並非偶然的，我們用營利模式來驗證寶成的成功，讓讀者能夠更深入瞭解，其成功的要素，在知道其所以然之後，應更能夠堅持好的東西，把企業改造得更好。1. 找到成功的切入點：寶成對製鞋業有其堅定性，它的目標很清楚就是要把製鞋這個工作做到最好，所以肯下大投資，興建製鞋工廠，並且在建築物中間利用透明夾層來建立主管理站，對於所有製鞋過程可以一目了然，這也說明了寶成管理者是下決心而且(Serious)。由於這個決心以及用心，在產品的品質上加以改變的努力，使得寶成鶴立雞群，能夠從泛泛之輩中脫穎而出。說服國際大廠使愛迪達敢對寶成下訂單，這一點因注重品質而得到大廠的訂單，便成為寶成的 entry point。正如 Dell 電腦由於解決了訂單處理與售後服務兩大問題而能進入大廠林立的 PC 產業。寶成以解決品質問題的決心而有機會進入鞋業的核心。大陸青島的海爾家電也是以品質當成 entry point。然而能夠進入國際家電業的圈子中。所以我們認為寶成是以品質來做為切入點，而且將它成功地邁進了國際製鞋的領域中。2. 定位正確：寶成把自己定位為擁有製鞋技術的服務公司，它的主要目標就是為國際知名品牌做到好的製造服務，要做好服務，它就必須做到四點：品質、技術、價格、交貨。前面說過它在品質上除了本身意願堅定之外，它又利用客戶的資源，愛迪達的品質要求與經驗來改善它的製造流程，提高品質，它在技術上也由塑膠鞋而延伸到製造球鞋，這兩者之間差別便是技術的提升，至於價格方面，寶成也利用大陸及東南亞的人力資源達到降低成本的效果。由於寶成把自己定位成服務公司，那麼它的資源便會配置在使客戶滿意的效果。因此憂客戶之所憂，煩客戶之所煩，讓客戶不用再憂煩，為了能夠準時的交貨，寶成也把生產基地分散，以達到風險分散的效果。3. 資源配置正確：寶成在達成品質的提升，製鞋技術（由皮鞋轉成塑膠運動鞋）之後又能正確找出它的客戶 CCF（關鍵競爭因素）而把資源配置在正確的地方，營造出更大的競爭力，它提出讓品牌放心這一個口號就是尖銳地提出它的成功關鍵因素，因為製鞋是個服務業，要成長，你必需擴充客戶群，要擴充客戶群你就必需解決客戶最擔心的問題，那就是製造公司是否會替我品牌保密，因為如果品牌沒有得到保密，則它將會失去機會與競爭力，那麼它就不放心把鞋子交給寶成製造，寶成為了讓品牌放心，它將公司的研發部門依客2戶分成好幾個部門，而且每一個部門都是獨立研發，並採隔離政策而且將各個部門的績效與客戶績效掛釣，徹底解除了客戶的疑慮，寶成能夠正確找出它的關鍵成功因素，而且劍及履及，將產業資源正確地放在關鍵因素，因而大大提昇了它的競爭力。 4. Focus：集中心力專門做你的優勢：這一點非常難得可貴，寶成非常用心地做它的核心業務，它替客戶著想在大陸搭起連鎖店，協助客戶開闢市場，這個連鎖店只是寶成服務的一環，它投資了五、六年，去年才開始賺錢，它依然把它當作替客戶服務的一部份，而沒有自己創立品牌，這一點證明了寶成經營對企業的策略清晰，絲毫不為路邊的野花所誘惑。 以上我們可以了解寶成在許多營利模式上設計都非常正確，所以它得到了今日的成功，但最近我們聽說它要跨入電子業與金融業，由於如此分散精力是否能達成目標？我們下回專門分析它進入電子業與金融是誤入歧途？還是正確轉型呢？當我有更多資料時再做分析。 金控的前景營利模式分析富邦金控 貝斯育成集團劉助博士台灣目前為止有 13 家金控公司，資產超過一萬億的有 4 家，最高的金控資產高達兩萬一千億元新台幣，而資產最少的只有兩百四十億，資產金額相差幾乎近百倍。以台灣兩千三百萬人口，勢必無法支持這麼多家金控公司，我估計最終可能只剩下兩三家，而其餘必然被併購，轉入專業利基，或者就消失了。以現在的 13 家金控為基礎，用營利模式來分析他們的發展，可以看出每家未來發展的潛力，對於投資者來講可指出一個方向，營利模式在業務這一環基本上可分為核心業務與非核心業務；以核心業務為基礎來分析企業資源與資源的賺錢能力可以看出該企業的獲利潛力。營利模式說：每一分資源的使用都必須創造價值，而每一分價值都必須有機會得到回報而且真正能得到回報，而回報又依此獲利準則。以此來說我們可以看看金控公司的資源在那裡？而它又創造了什麼價值？金控公司包括保險、產險、壽險、證券、票券、投資公司、消費者銀行、工業銀行、信託等等，雖然種類繁多，但基本上分為兩大功能，一個是將錢放進來，另一個則是投資出去，將錢放進來的包括銀行、保險，而投資出去則包括投資公司、工業銀行。換句話說，它是一面吸金，一面投資。它的利潤就產生在投資報酬與吸金成本之間的差異，因此我們可以用兩個核心業務來分析金控公司的未來表現。至於金控本身則必需創造自身的附加值，也就是說對於所有子公司的資源整合創造出新的價值，如果沒有，那就沒有金控的必要了。3第一、吸金方面：它本身便是一個完整的核心業務，它是透過提供服務給消費者而吸收消費者的存款或保險費、或者投資基金。在這一類核心業務中，又可分為銀行、保險、基金，以消費零售銀行為例，它為客戶提供了財務服務，使消費者在財務的管理上面得到方便、安全、利益與溫馨的感覺，因此一個消費銀行要能成功必須在這四點來下一番功夫，以做到最好，同時又要以有限的資源來做到最好，才能保證有利可圖。富邦收購台北銀行，主要是看中了台北銀行的分行多，因此可以提供富邦在資源上面的方便，從這一點來看富邦收購台北銀行是很有策略思考的，富邦銀行本來只有 40 個分行，富邦證只有 60 個點，這樣的組合是遠遠不足的，通路受阻，有再多的產品都沒用，因此富邦金控併購台北銀行就是為了補足它的通路缺陷，富邦銀產品多，通路小，在營利模式上來說是資源不成比例，因此容易形成浪費，透過北銀，它可以加強通路，使得資源的配置符合比例，資源配置一符合比例就會有很多利潤產生了。例如北銀的信用卡發卡能力只有 10%而富邦銀則有 35%，透過北銀的管道，富邦又可以增加三十多萬信用卡客戶。這個新價值便是金控的功勞了，因此金控才有意義。所以透過併購北銀我們可以看到富邦金控完成了幾個正確的營利模式：1. 把資源的分配成比例化，產生新利潤。2. 把無形資產轉換成有形收入。它把北銀客戶群的信用卡發卡量大為提昇，便是把北銀的無形資產轉換成有形收入，富邦同時利用投資台灣大哥大與中華電信的機會向它們的客戶推銷金融產品，這也就是把無形資產轉換成有形的收入的一種。因此富邦幾個併購案對富邦來說是有加分的效果，而且是正面的，富邦金控在營利模式上兩個創新都為富邦帶來可觀的附加值，對富邦金控注入了新利潤的機會。投資者可以用上面方式來分析其他併購案，是否能為公司帶來加分的效果？到此為止都只是在吸金方面的核心業務；但若以這方面來評論富邦金控的營利模式，富邦是成功的，是有策略的。第二、投資方面：但富邦金控還有另一個工作，也就是募集資金之後，要為那麼多現金來尋找出路，尋找到好的投資標的，得到的回報要遠遠超過取得資金的成本才能夠產生利潤，以富邦過去投資二哥大失敗的歷史，在投資方面仍需找出正確的營利模式，如果這一環節不能創造出高額利潤則這整個金控的組成就不算成功。 UPS(優比速)公司研究報告 貝斯營利模式研究社 全體社員 研究日期:2003 年 3 月 26 日4UPS(優比速)是一個以快遞服務為主要業務的公司，它成立於 1907 年，至今已有 96 年的歷史，公司認為將來快遞服務將走上全球化，而且必須與金流、資訊流結合，來提供全面的物流服務。因此企業的遠景就是：朝著全球化，並與金流、資訊流結合的趨勢發展。UPS 為客戶提供的主要價值是能夠定時送達且安全可靠，在美國境內 47 州，以飛機傳遞貨物，並且保証定時之內送達目的地。現在這個服務也擴展到世界200 多個國家與地區。UPS 另外一個服務是快遞，以最快的速度將客戶的包裹送達對方。綜觀 UPS 在過去 96 年的發展歷史，它的成功模式，依研究社的研究結果，可以分以下幾個方面來敍述：一、它以極成比例的資源配置策略由小而大，穩定成長這家公司在美國華盛頓州西雅圖起家，最初只是幫別人送信件或包裹，創業者以腳踏車親自送信，由於業務不斷成長，UPS 都能適時轉型，在營利模式的營運程序上不斷鑽研並改進，重視營運程序的可複製性以及利用消除錯誤的方式達到生產力提高的目標，UPS 可以說是一個利用不斷創新而取得成功的公司。它不求躁進，逐步發展，步步為營，因此能獲得穩健成功。二、UPS 堅持守住核心業務百年不變 它的核心業務就是包裹運送，它的服務產品一直圍繞著核心業務(包裹運送)而不斷擴充發展，由小包裹到大包裹，由小地區到橫跨全國，由定點到隨客戶的所在地而運送，每一步擴充都能運用當時最有效的資源。它的成長有很好的成長秩序，由於有秩序的成長，它也就有可以擁有獲利的成長路程。三、它集中資源發展關鍵成功要素 UPS 的業務是”人”的業務，它的服務是靠人來完成的，因此它的資源配置也就特別著重”人”的培訓，對於關鍵員工”送貨司機”的培訓更是列為重點，而且它的高級職員完全都是內部升遷，培養員工對公司的忠誠度，公司對”人”的投資盡了最大的努力。同時由於定時送貨的關係，它必需擁有自己的飛機以及機場設施，才能保證服務的品質，因此它亦擁有 600 架飛機，以確保資源的可靠性。為了知道客戶的滿意度，它經常以電話做客戶調查，以便隨時掌握客戶的反應與評價。可見 UPS 將資源放置在關鍵成功要素：人、飛機、客戶滿意度。四、嚴格區分內部與外部資源的運用它把資源的使用合理化，內部資源比較有利的地方使用內部資源。它在擴充國際業務時，由於歐洲的文化背景與美國比較相近，美國公司可以直接擴充運作，所以歐洲部分的業務它就直接經營，但是亞洲部分，由於亞洲文化背景與美國差異較大，管理上比較困難，因此它就採取合資的方式與本地公司合作，以便5截長補短。這種隨環境而改變方式，以便充份利用資源的方法，讓它的資源分配更加合理化，是最有效使用資源的途徑。五、妥善運用企業經營所產生的無形資產 由於送貨量的增加，它無形中又為 UPS 創造了許多有用的資產，然後它又能利用這些資產轉變為新的營收。如此資源再生、再利用，為企業的成長提供了一個生生不息式的營利模式。這方面比較明顯的有下列兩項：1. 由於它的業務是以現金交易為主，它在 2002 年底現金已達 30 億美元，UPS Capital 就是利用這 30 億美元為底，為客戶提供融資，協助客戶金融服務，增強客戶的競爭力。如此一來，UPS 提高了客戶的轉移門檻，能夠永久抓住客戶的心。2. 也因它本業的發展，UPS 對於物流、金流以及資訊流已經發展了一套管理辦法，這一套辦法是新的無形資產，它一方面可以經過包裝之後再賣給別人，另一方面，可以利用這個平台提供服務給其他客戶，譬如替 Dell 做售後維修服務的交貨服務，既快、便利又可靠。(總體來說：A.UPS 的成長策略穩定，按部就班，不急躁。B.UPS 的產品由粗糙而細緻，由輕而重，由小而大，服務區域由地方性拓展到全國再到全世界。都非常有秩序，有秩序的發展是成功的保證。 C.UPS 把資源集中在 CCF 關鍵因素，這包括專業培訓，內部升遷，飛機與機場後勤設施，能確保關鍵因素，主要業務才能發展壯大，不受限制。D.UPS 把經營過程所產生的無形資產加以妥善利用做為新業務增長的推動力。 下表是 UPS 營利模式的各項指標：也就是資產分配之後的營利能力指標。營利模式健康指數週轉資金營利指標固定資產營利指標資產回報率借貸營利指標企業操作營利指標成長潛力無形資產人員穩定指 數 0.129 3.428 23.92% 1.33 2.31 優 優明顯地可以看出 UPS 把資產放在企業操作人員的培養上面，它的企業操作指標是 2.31 以及飛機及機楊設施(固定資產)指標是 3.428，印證了上述所說的，它把資源重點放在”人員培訓”及”飛機”等關鍵資產上面。(完)6從 CMM 看鴻海的營利模式貝斯營利模式研究社 全體社員 研究報告社員：夏文龍 總經理指 導：劉 助 博士研 究 日 期 ：2003 年 5 月 29 日 民國六十三年，二十四歲的郭台銘創立了鴻海，二十八年後，鴻海成為國內第一大民營製造業，今(九十二)年又再蟬連龍頭的地位，而且年營業額足足增加了一千億元台幣，這個成長等於多了一家台灣前十大企業的營收！鴻海的營利模式如何？值得探究！當年鴻海是從精密模具製造技術的核心專長，切入個人電腦的連接器，拿到了一張高成長列車的車票，而循著巨人英特爾的腳步，在個人電腦的領域站穩腳跟。同時，在第一時間(1988 年)踏上中國大陸，搶先畫下一塊大大的土地，建構鴻海低成本競逐市場的本錢。接下來，鴻海搶下了Apple、Cisco、Compaq、Dell、Nokia、IBM、Intel、Sony 等各產業巨人的訂單，郭台銘以中小企業的創業精神，搭配巨人般長遠的規畫與策略，以及大陸龐大的產能，從土城的小工廠成為台灣的民營製造業龍頭。這其中郭台銘自創的 Component Module Move(簡稱 CMM，零組件模組化快速出貨)模式，成為鴻海現階段的核心競爭力，CMM 是以零組件和模組的設計為核心，以全球化生產與交貨作為配合，建立從設計開發到工程服務、小量生產、大量生產、關鍵零件再到全球製造、交貨與客戶服務的整合能力。這一創新代工模式不但具備電子專業服務(EMS，Electronic Manufacturing Service)模式的成本、品質和規模三大優勢,更提供客戶產品設計和全球服務的附加價值，徹底顛覆了電子專業代工的遊戲規則。接下來我們以貝斯營利模式的四大部分來檢視鴻海的 CMM 模式。第一部分：企業的定位與策略鴻海現階段的核心業務(Core business)是 EMS，利用技術與客戶關係的優勢，快速進行多角化，同時提供顧客整體採購(Total Solution)的服務。所以，該公司的業務本質(Nature of business)為製造服務業，根據美國電子機構調查，去年 EMS 市場為九六一億美元，到了二 OO 六年以前，市場會成長到一千九百億美元，以此觀點而論，鴻海面對的是一個仍具高度成長機會的市場。 以 CMM 模式而言，源海的關鍵競爭因素(CCF，Critical Competitive Factors)為：1.一地設計，與客戶共舞。2.三地製造，產生垂直爬升的快速擴充產能，滿足客戶需求。3.全球交貨，讓客戶要貨有貨，不要貨時零庫存。所以，一般人所了解電子產業的技術好、交期準、品質佳及價格低等條件，已經7變成 EMS 產業的基本進入點(Enter point)。而鴻海的策略控制點(Control point)，個人以為是鎖定全球市場，以快速、低價及大量製造為核心優勢，再利用全球各地生產基地豐沛的人力資源，建立霸業。 因此鴻海建立起的進入門檻(Entry barrier)為：1.一地設計，即時上市(Time to market)。2.三地製造，即時量產(Time to volume)。3.全球交貨，即時變現(Time to money)。4.國際化的經營幹才，鴻海在台北、美國、中國大陸等地，都有所謂的世幹班，為此花費上千萬美金，讓他們去海外受訓，藉以培育具國際觀的人財。5.專利防護網，掌握住智識經濟的核心能力從最初以模具生產而後積累到電腦組裝技術、精密機械研發經驗及知識，進而建立自己的智慧財產權，形成智慧資本，並獨創出 CMM 模式。6.全球運籌能力加上技術先進及產能靈活等優勢。 郭台銘將資源內容(Resources contents)定義為人才+資金(土地、廠房、設備)+技術+時間，但鴻海是國內最重視智慧財產權的企業之一，建立了雄厚的無形資產，美國 MIT 的專利技術年度評比，鴻海在資訊(Computers)產業部分的排名全球第十(2003 年統計資料)。2001 年鴻海集團在中國大陸、台灣、日本、美國、西歐等全球各地申請專利超過 2,300 件。而鴻海的資源配置(Resources allocation)以客戶為主，郭台銘曾說：我們把所有資源都放在服務我們選擇的客戶。按照以上的定位、規畫及策略，郭台銘建立了其三千億的鴻海帝國，郭台銘常豪氣的說：在我的領域，沒有競爭對手。第二部分：產品與價值 鴻海的 CMM 模式保有相當的彈性，涵蓋所有的 3C 產品，並且把服務的範圍從零組件，延伸到機械模組、電子模組、系統組裝和測試，客戶可以向鴻海採購任一零組件或模組，也可以要求鴻海進行成品組裝。3C 的上下遊都是該公司的客戶，未來鴻海還將進入汽車（car）與通路（channel）等領域，架構出鴻海 5C 的垂直+水平整合布局。 鴻海非常注重公司的產業競爭力，鴻海過去幾年營運，不論景氣好壞，沒有一年營收衰退，也沒有一年不賺錢，且一直維持年營收五成以上的成長，秘訣就是界定出該公司的產業競爭力後，努力去發揮，才創造出今日的鴻海，而且進入微利時代後，對於鴻海來說，反而有好處，因為客戶只要量一大，要求更低廉的價格，就會來找鴻海生產，自然就會有競爭力，所以，剛晉身世界第五大 EMS 的鴻海，仍提供全球前 10 大 EMS 公司關鍵零組件。一名曾待過美國旭電(第一大 EMS)業務部門的業界人士就指出，現在大家雖然知道鴻海也來搶喫市場大餅，但還是得和鴻海做生意，因為鴻海的材料又便宜又好，可以增加本身競爭力。這就是鴻海對於其客戶的價值所在！ 8但基於對客戶的承諾和對市場秩序的維護，鴻海並沒有推出自有品牌，而提供給全球客戶低成本、高品質、高科技含量的製造品牌，擁有製造品牌的鴻海，由於擁有製造成本優勢，不僅將吸引訂單上門，同時製造品牌還可讓產品的價值被突顯出來。所以，CMM 模式的精髓，在於我又具備價格競爭力，卻又沒有少賺! 第三部分：運作流程創新 郭台銘認為：鴻海的核心產業競爭力在於精密模具、精密機械、材料科技、機電整合，運用鴻海的核心產業競爭力發展的 CMM 模式，要將鴻海轉型為 3C產品全球製造公司、機電整合製造公司、科技應用在傳統製造能力的科技製造公司。這就是製造的鴻海變身為科技的鴻海，而科技的鴻海是什麼?以郭台銘的說法，就是以科技創新的方法而不是傳統守舊的方法去達成業績成長，這也是鴻海長期的經營方向與目標。 在郭台銘的觀念中，世界上沒有夕陽的產業，也沒有夕陽的工業，只有傳統的公司和創新的公司；鴻海的創新表現在三種運作的能力上：經營理念的創新、經營方式的創新、製造方法的創新，而且創新是知識融合經驗，提升製造科技的核心競爭力。而憑著創新，鴻海將未來的目標訂為業績每年成長 30%、利潤每年成長 30%、速度每年加快 30%，非常具有挑戰性的目標。 第四部分：執行力與管理 走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律-已是郭台銘的名言，憑著驚人的執行力及管理能力，鴻海成為一家“台灣研發、全球製造、世界行銷”的科技公司。2002 年再次進入美國商業周刊百大科技業排行榜，以自創的 CMM營運模式，由 2001 年的 16 名挺進成為第 3 名。 郭台銘經營鴻海，從徒手創業到爭霸全球，靠著獨到見識建立的營利模式，他的見識來自於前瞻、大格局及無私，並擁有敏銳的洞察力，他強調：企業經營者要善於選擇、判斷、決策。CEO 的工作在六選：選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東、選策略夥伴。 藉由郭台銘帶領鴻海從三十萬變成三千億帝國傳奇，來剖析一個成功的營利模式，應該具備哪些條件，希望引起更多國內經營者，對營利模式的重視，並同樣能創下更多三千億的企業帝國，造福國內的經濟環境。鴻海精密的營利模式研究 9貝斯育成集團劉助博士 營利模式研究社社員夏文龍經理對鴻海精密(2371)做了很深入的研究，出來的研究報告已經登在貝斯創新電子報六月二及九日兩期，發表之後深受各界好評，有一家出版社要求轉載，貝斯基於公益目的，欣然同意。藉此感謝研究員夏文龍經理的努力研究成果卓著，這一期我就資源配置方面，投資回報率以及經營隊的獲利能力三個角度再次分析鴻海精密的表現第一、鴻海的營收創新高，從 2000 年的 920 億到 2001 年 1,441 億再衝到2002 年的 2,450 億表現輝煌，據說現在是以挑戰 4,000 億為目標，這樣的成長是一個高難度的經營手法，把資源放在促進營收高成長的配置方法是否符合長期利益？資源還有沒有其他地方可以配置而取得更佳的投資報酬率呢？試想想一部卡車本來每天搬 920 塊磚塊，忽然之間要連續增加到 1,441 個磚塊，實在有點吃不消，鴻海把資源配置在磚塊搬運上面，增加卡車與司機疲乏風險，冒著新來司機對環境生疏風險，同時又以高壓高速度在增長，系統被壓垮的風險不斷提高。如何掌握速度與系統負力之間平衡，是鴻海的挑戰，美國王安公司在 80 年代的快速成長可以做為借鑒。在成長的過程中，鴻海累積了很多無形資產，這些無形資產可以透過營利模式的設計，轉換成有形收入，美國 UPS 優比速快遞公司，將其經年累積的無形資產，客戶群的特性，增加產品服務項目，提供財務以及透過包裝將系統產品出售安娤，提高收入。這樣的擴張，減少固定資產投資，提高毛利率，增加收入，減縮員工總數，提高員工素質，使得投資報酬率提高，同時也降低高速成長的風險，這是比較可行的。第二、鴻海雖然營收增長速度很快但是它的增值並沒有以同樣的速度增加，檢測鴻海的利息稅前收益(EBITA)2000 年有 56 億，2001 年 67 億，而 2002 年則是 75 億，成長的幅度為(19%及 11%)比起營收的成長(56.6%及 70%)的增長並不成比例，換句話說，卡車與司機多搬了 56.6%及 70%的磚頭而工資收入卻只增長19%及 11%，不但往下滑，而且看來是越來越不值得，多做了 70%的工作，工資卻只增長 11%，對於卡車和司機來講，邊際報酬率降低了，以此類推，長期下去並不是好辦法。就好像計程車司機開 10 個小時可以賺到 3,000 元而開 17 個小時卻只掙到 3,330 元，這多出來的 7 小時實在太不划算了。第三、營收量大，不能只靠毛利獲利，更應該從週轉資金的運用來考慮提高獲利之道，把累積的無形資產轉換成有形收入才會充分利用資源，若能把這部分的收益計算進去，就不致於增加 70%的工作量才多得 11%的收益。由於營收量巨大本身就是一項無形資產，鴻海可以把這個優勢化為有形收益，如下圖上端所示。10由於營收量巨大本身就是一項無形資產，鴻海可以把這個優勢化為有形收益。透過營利模式的設計可將巨額營收轉換成正面週轉資金，提供現金支援企業運作，省去股東很多錢，可以大大提高股東的資產回報率，同時可以讓企業獲利能力大大提高，這是利用無形資產轉換成有形收入的貢獻，以 2450 億的營收額計算，三個月的營收額為 600 億左右，若設計得當，它可以擁有將近 300億的現金(600 億的二分之一)，以股東權益 696 億來算，它可以將股東回報率由 10%提高到 17.6%。換成股價可以由現在的 114 元增加到 200 元左右，對股東來講可以說是造福股民。美國 Sears 因營利模式不正確，背負龐大的應收帳款(因信用卡部門經營不善)與存貨的關係，經營陷入困難，今年 3 月 26 日宣佈出售信用卡部門時，當天股價立刻由 21.45 美元急升至 24.14 美元，漲幅達 12.5%，到 6 月 12 日為止已漲至 32.56 美元，可見營利模式正確，股價是會適當反應的。第四、企業賺錢獲利的能力，以企業投入資源除以增值計算，鴻海每賺一元所需的資源是週轉資金 3 元，固定資產投資 3 元及行政費用 0.89 元，換句話說，股東投入 3 元，再去銀行借 3 元，然後以 0.89 元雇用員工來工作，才賺到一元，由於任何投資皆有風險，這樣的報酬扣除風險成本之後，所剩無幾，鴻海算是台灣最優秀的公司。但按這些結果看來，我們電子業事實上賺的都是直接打拼，知識含量低的錢。美國 Dell 公司每賺一元就有 1.6 元的週轉資金可以存入銀行，比起鴻海需要自備資金 3 元比起來，Dell 以知識獲取的利益更甚於它的產品，這是可以借鑒的。在知識經濟來臨的時代，我們應當增加投資在知識含量的提高。以上是對鴻海精密的研究成果，以投資者的角度分析投資報酬績效，以及討論它的其他發展空間。微軟的營利模式：永遠掌握主控權 貝斯營利模式研究社 全體社員 研究報告社員：陳科成 博士