如何组建高效的市场部.doc

市场总监作为一个优秀的营销总监，不仅要掌握营销的理论、方法和工具，更重要的是要组建一个高效的组织体系，以支撑所有工作的顺利开展。如果说，前者是对营销总监的专业技能要求，后者则是对营销总监的管理能力要求。而且在企业，后者的作用可能会更大。因为，专业技能上你可以取得很多专业机构的帮助，比如广告公司、咨询公司、市场研究公司等。但在管理能力上，除了你老板给撑腰以外，更多的可能要靠自己的天赋和胆识了。 那么，企业为什么要组建市场部？作为一个优秀的营销总监，如何组建这个部门？在市场部的管理过程中都有哪些值得探讨的问题？在此笔者浅谈自己的一些体会。 市场部的使命 随着中国企业营销观念的逐步成熟，很多企业也意识到市场部的必要性。尤其，在大企业，市场部的存在已经不是什么稀奇的事情。 不过，迄今在中国很多企业，市场部的角色还没有十分明确，不同的企业对市场部的定位却各不相同。有些企业，将市场部作为销售部的陪衬，销售部需要什么就提供什么；有些企业的市场部相对独立，但只不过做些广告宣传、公关策划等简单的传播工作，也没有发挥太大作用。 那么，市场部的使命到底是什么？它为企业发展到底起什么作用？我们可以用一段小故事来说明这个问题。 从前，有两个小伙子同时爱上同班的一位漂亮姑娘，而且爱得死去活来，一日不见如隔三秋。他们开始行动了。 小伙子 A，非常热情，也很豪爽，天天追着姑娘，不分昼夜地表达他的爱意，几年之内光写信就写了 100 多封，而且每封都少不了：“我爱你”。 有一天晚上已经 12 点了，小伙子还去敲这位姑娘的门，不幸被宿舍管理人员抓住，还在全校范围被通报批评。 而小伙子 B 却相对内向，他没有那么直白，而先研究她的喜好：一、她到底喜欢什么样的男人？ 二、她最大的爱好是什么？ 三、她什么时候最容易接近？ 后来得到了这样的结论： 一、她喜欢学习成绩超群的、诚实的、具有“大哥”风范的男人； 二、她最喜欢读琼瑶的小说； 三、最容易接近的时间是周末。 于是，他将 A 作为竞争对手，学习上下大功夫，每次考试超出A 很多分，并多次拿全班第一。言谈举止和穿着打扮上也很平实，不张扬，而姑娘需要帮助的时候，他总是第一伸手；他不仅对姑娘好，还在当她宿舍的女同学遇到困难的时候也热心帮助。有一次她的好友生病，需要输血时，他挺身而出，献了血。 他还给姑娘买了三部琼瑶的经典小说珍藏版，并在上面用诚实的语言对小说核心思想做了点评。他还为了在最佳时间和姑娘在一起，一般提前 12 天预约姑娘，几乎把每个周末都没有让给 A。 几年过去了，答案揭晓了。小伙子 A 失恋了，而小伙子 B 和这位漂亮的姑娘一起到祖国最需要的地方，开始了他们幸福生活 这段小故事，可以给我们一些启发。故事里的 A 是典型的销售导向，他总是急着把自己“推销”给姑娘。而 B 却营销导向，他很重视对症下药，处处让姑娘感动，最后让姑娘深深的爱上了他。他有足够的“市场研究”（对三个问题的研究），然后对自己“规划”了良好的“品牌定位”（塑造姑娘喜欢的男人形象），开发了消费者难以拒绝的“产品”（学习全班第一）。并采用了恰到好处的“宣传方式”（送琼瑶小说），同时开展丰富多彩的“推广活动”（为其好友献血），并占领了最好的“销售渠道”（周末）。 市场部就是这样的。这个部门只要在企业存在一天，就像小伙子 B 那样做事情，为企业建立竞争优势，打造强势品牌，从而夺回对手的市场份额。如果销售部做的是“我爱你”，市场部做的就是“你爱我”。这就是市场部的使命所在。 市场部的冰山法则 为组建而组建市场部很简单，弄来几个人做就是了。然而，组建一个高质量的市场部却没那么简单，你必须研究你企业的现状和市场部将来的游戏规则。 在一家营销导向的企业里，市场部绝对不是销售部的陪衬，而是销售的前端，也是销售的过程，更是销售的延续。市场部所做的很多工作，有些是外人看得见摸得着的；而有些是看不见摸不着的。我们把它形容为“冰山”法则（如图 1 所示）。 中国企业的通病是非常注重传播活动，但不注重市场研究。这与市场部的使命恰恰是背道而驰的。对市场部来说，它的最大而最隐性的价值在于市场研究。如果市场部不做市场研究，就没有存在的必要。 所以，要想组建真正的市场部，必须把市场研究和信息管理要放到第一位，然后才考虑产品管理、媒介和促销等环节。 市场部的组织规则 1、宁可人浮于事，绝不一人多职。 当然要说明一点，这句话是针对大中型企业而言的。不过，小企业做大了，要组建市场部，也要遵循这个原则。 一个人的工作能力是有限的，而且，一个人在一个时间段很难做两件事情。如果做了，也会因精力分散而哪个工作都做不好。市场部的工作不是单纯的体力活儿，如果一个人兼职的工作太多了，就容易浮躁，很难专心研究某件事情。比如，你让你的产品经理同时负责媒介和促销，结果肯定什么都做不好。突然，哪天竞争对手开发出全新产品时才会感叹：“啊？他们怎么会想到开发这种产品？” 所以，精干不等于高效，减员不等于增效。企业一定要从这种误区中走出来，在每个岗位上安排专职人员，哪怕工作不是那么紧张，也要实行专职。 2、让合适的人做合适的事情。 曾经我一个老板跟我说，你的部门一定要招几个“高手”，能招回来博士更好。当时我没有表达不同意见，但在骨子里是不太同意这个观点的。 市场部招聘相对优秀的人才是必然的，而且任何企业都会这么做。但人才与岗位的匹配性更重要。如果真的按照老板的意图招几位博士当产品经理，会发生什么事情？为他们所支付的薪水和他们所做的事情不成比例不说，内部“人事斗争”就搞得你不得安宁。 所以，在人才的录用上，要遵循适合第一，优秀第二。把合适的人用在合适的岗位上。 3、把规划与执行分开。 一提这个问题，我就头疼。在企业的时候，也在这个问题上困惑了很久。但从趋势上看，规划与执行的分离是合理的，甚至是必然的。 以前我们销售与市场不分，现在分了；以前我们市场与战略不分，现在分了；以前我们品牌与公关不分，现在也分了。那么，市场部内部的规划和执行难道就不能分吗？当然可以分。我们可以假设，在“分”和“不分”的情况下会发生什么结果（见表 1 所示）。从上表，我们就看到，规划和执行分和不分的结果是截然不同的。核心在于对策略性问题的思考时间不一样。以前，我们的产品经理为什么只做产品计划，不做产品规划，主要原因是根本没有时间，而不是素质不够。因此，无论是产品经理制，还是品牌经理制，在合适的时候，一定要解决规划与执行的分开问题。那么，怎么分？分了以后又怎么合作呢？ 首先把媒介、广告和促销与产品管理分开，让产品经理专心去搞研究性工作。而不是天天和广告公司沟通创意简报或媒介安排，更不是天天和礼品公司沟通定做的赠品什么时候到货。 然后，可以把产品规划和信息支持分开，信息收集、整理和个案研究方面的执行工作就让单独的单元去做，产品经理的任务就是提需求、看结论。 那么把产品管理这样四分五裂，又由谁来统筹呢？当然是营销总监。所以，规划与执行的分开，并不等于分家，而只是引入了流程作业，提高每个环节的工作效率而已。 市场部的管理机制 市场部组建起来了，按照流程与方法运行起来了，人员管理就是个大问题了。因为，人是企业发展的最根本动力。 在人员管理上，我一直信奉这样一个观点：人性的本质是柔软有弹性的。你让一个人发挥更大的作用，就要管理好这份“柔软”和“弹性”。 1、学会“喜欢下属”。 人们谈论“管理”这个话题的时候很愿意提“人性化”、“以人为本”等词汇。当然，这是管理的趋势，不可违背。但是，在人员管理上，到底如何实现人性化呢？ 有些人把“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或者逢年过节出去“撮”一顿等。其实，这些可能都需要，但可能不是最重要的。重要的是，作为部门负责人一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。否则，你的管理制度再宽松，再人性，也无济于事。因为，不管你有什么样的管理制度，大家都认为理所当然。 如果你真心喜欢你每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，你就算批评他们，他们也会理解的。因为，人不是傻子，可以感知很多东西。 2、成就感驱动。 一般情况下，销售人员的激励是利益驱动的，而市场人员的激励是成就感驱动的。对市场人员而言，给他们制定过多的奖励政策，未必奏效，甚至有可能适得其反。 然而，每当完成一项任务，取得一定成就时，以各种方式给他们以成就感，可能比什么都重要。所以，市场部一定要学会：庆祝，庆祝，再庆祝。 记得，当时我离开企业的时候，有好几个部下都跟我说：“跟你在一起的日子很开心”。那我给了他们什么？更多的薪水？更宽松的考核？更低的工作强度？都不是。我只是给了他们成就感和赞许。作为部门负责人一定要高度肯定下属所做的一切努力，并要高度赞许他们弥补缺点的勇气和具体行动。 3、要么不惩罚，要么就惩罚到位。 在人员管理上，我不太赞成以惩罚来约束下属。惩罚不是万能的。因为，人来到这个世界上，不是为了受惩罚而来的。 作为部门负责人，必须有勇气替你的下属承担责任。这实际上，对一个有自知之明的下属来讲是最大的惩罚。他们知道自己该受惩罚的时候，你给他承担了，他们既感到感激，又感到内疚。如果，你下属已经对所犯的错误而内疚的时候，惩罚是没有用的，而恰恰需要包容。 然而，对一些屡教不改的下属，采取适当的惩罚也是有必要的，但不一定每次都惩罚，而是选择时机，给予一个难忘的惩罚。而且，把惩罚的来龙去脉要告诉他，让他心服口服。 4、不要回避他们跳槽的想法。 作为部门负责人，乃至作为企业老板，一定要帮助员工制定他们的职业生涯规划。因为，他们需要进步、提升和发展。 可口可乐的不少员工，进可口可乐的时候就有个目标“我进可口可乐是为了离开可口可乐”。意思很明确，就是要利用这个平台发展自我。