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量化管理专题量化：绩效与薪酬的纽带 .1量化管理：持续改进的基础 .3量化管理法 .6考核标准的量化管理 .7如何量化软性绩效指标 .8企业量化管理的四大误区 .9个人价值的量化管理 .10案例:量化动态的人事管理 .12不能量化的工作，要不要考核？ .13如何考核难量化部门 .16量化内部管理的细节 .18人力资源成本和价值的量化 .19绩效考核中的非量化观点 .21量化管理与人性化 .23量化：绩效与薪酬的纽带当我们平时在描述一件事的时候，常常使用一些引起带有比较色彩的形容词，例如：“这个人长得真漂亮” ， “他们衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好” ，我们却是不能十分详尽地感受。在生活中这样的例子不胜枚举，好在“生活是美好的” ， “生活是轻松的” ，故而我们大可不必在深究其中的底细。 然而管理却是不能够太过于模糊的，H.James Harrington 指出“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。（H. James Harrington，Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness (1991)）,上述这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。这一点大量的管理工作者已经十分同意这一观点了。 美国的人事与发展协会（IPD）和产业协会（IS）曾对具有代表性的美国企业进行了一项调查（Performance Management, Richard Williams, International Thomson Business Press）得出的结论如下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于白领雇员来说情况也基本类似。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来。对体力劳动者来说最常使用的是奖金制度，而对于白领雇员来说，与评估结果相联系的工资却是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提高。 ”通过上述二段结论可以看出管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。 最近被炒作得十分热的平衡计分卡模式（the Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Robert S.Kaplan, David P. Norton , Harvard Business School Press） ，提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。 （有兴趣的读者可参阅四川人民出版社出版的未来的管理一书中的启动平衡计分卡或使用平衡计分卡作为战略管理系统二篇文章以及中国人民大学出版社出版的公司绩效测评中的平衡计分卡：良好的绩效的测评体系和平衡计分卡的实际应用二篇文章） ，然而哈佛学院的 Robert Simons 教授在其所著的战略实施中的绩效评估和控制系统 （东北财大出版社 2002 年 8 月）中对平衡计分卡进行了比较客观的分析，他认为“平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一种约束。没有数学法则来证明这些指标是充分和必要的。 ”同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指标，但是根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。 ” 无独有偶，美国的 Schemata 和 Lingual 二位合著的企业量化管理实施机械工业出版社 2001 版中一位经理人员谈到了平衡计分卡，并对此作了一番描述“如果你在谈论开发一个平衡记分卡，那么我劝你不要在这儿提及这个术语。我们已经花费了几百万美元试图和实施计分卡，可是没有成功。记分卡在这个公司只是一句漂亮的脏话。 ”因此二位作者在书中总结道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化“计分卡” ，他们需要做更多的工作。 ”二位作者同时提出了他们的构模构思，包括四大阶段： 一、定义战略，包括： 1、形成明确的过程目标； 2、确保对战略的认同； 3、定义“经营理论” 4、确保高层领导的承诺。 二、设计量化手段，包括： 1、测试“经营理论” ； 2、确认有效可靠的量化措施； 3、设定绩效目标； 4、发展过程领导者。 三、量化分解，包括： 1、确定分解结构； 2、对战略进行沟通； 3、培训“分解”的领导者； 4、各量化系统衔接； 5、衡量行为联系。 四、植入量化体系 1、统一管理过程； 2、理顺人力资源系统； 3、信息系统联系； 4、提炼“经营理论” 。 笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”的模式有效解释和补充，从而能弥补平衡计分卡方面的不足。 沃尔特斯（1995）则更为明确地提出了五个重要的衡量绩效指 标，分别是：对实现战略目标的贡献度；对质量的衡量；对数量和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量；对外部和内部顾客满意度的衡量。沃尔特斯以多重的绩效指标来反映真实的绩效。 更为具体的，Champagne & McAfee 则更简化地提出了员工绩效同薪酬之间 对应关系实施的五个基本要件： 1、建立工作标准； 2、记录每个工作的任务数量； 3、决定每周工作的时数； 4、记录每一员工实际工作时间； 5、以标准时数除以实际工作时数，计算每个员工的工作效率。 量化绩效是整个 HR 管理过程中的难点，是完全需要根据企业实际来不断完善和提高的。刘大卫量化管理：持续改进的基础毛的镜子 持续改进是 ISO9000 中的一个重要概念，它不仅仅是指产品质量的持续提高，过程的持续改进是重点，因为质量是靠过程控制产生的。孙子云：知己知彼，百战不殆。只有知道过程中存在的不足，才谈得上改进。那么，我们对自己的各个工作程序和过程有多少了解？“当你能够测度你所说的，并将其用数字表达出来，你就对它有了一些了解；但当你不能测度，不能用数字表达它时，你对它的了解就很贫乏、很不令人满意：它可能是知识的开始，但你在思想上还远远没有进入科学的阶段。 ”不可否认的是，我们的质量管理体系文件中缺少对过程本身的监视和测量的规划，也没有形成一套指标体系用于分析和改进，我们经常听到，或自己也在说这样一些话：“本项工作我已完成了一大半” ， “这项工作要我做的话我需要大约 1 周的时间” ， “我们的人手太紧张了，大约还需要增加 10 个人”等等诸如此类的充满模糊的描述，使我们经常感觉到，我们已经认识到了问题所在，但又把握不准，就像对着一面磨毛的镜子。或许我们现在应该着手考虑这样一些问题：如何用最少的数量化指标来描述我们的日常工作，并针对这些指标提出改进目标。 如果有一天老板问我：“软件研发中心现在已经有这么多人了，那么你们部门的劳动生产率有多少？”如果市场部问我：“软件研发中心到底能做什么，这些人能够做多少工程？”如果财务部问我：“你们的投入产出率是多少？”如果人力资源部问我：“你们到底需要多少人？需要什么样的人？”如果质管中心问我：“你们的质量指标有哪些？这些指标的年内目标是多少？落实到各项目中的质量目标是什么？”这些问题我可以做一个比较全面的解答，但如果追加一条要求：“请用数字回答得更确切点！”那么我将很惶恐。说实在的，可能没有人比我更了解软件研发中心了，许多日常工作中存在的问题，我不需要什么数据作依据就可以很快做出判断，并能够快速分析出症结所在，这是一种直觉，是经验积累的结果，但很不幸的是，这种直觉只属于我个人。如果工作中过分依赖于这种个人的“工作能力” ，即使是两个能力都很强的人，由于个体差异性的影响，在做同一件事情的时候，会有不同的方法，如果应用到团队管理，就会形成团队“风格” ，而这个团队的大脑只在这一个人的头上，他走了，团队就失去了基本的思考能力。另外，通过基于经验的直觉看待事物无论怎么正确都是百分之百的主观臆断，我们只能祈求上天保佑，他的经验是可靠的，他的分析是慎重的，他的决策是正确的，天塌下来他要扛得住，别把我们砸着 用数字说话 大家都听说过商业智能（BI）吧，让企业在不依赖于某个或某些精英的情况下具有智能，具有思考和判断能力，这是一个多么美好的前景啊，BI 之所以能够被人们普遍认同，一个重要原因就是：基于经验和个人能力的管理太主观了，风险太大了，我们要用数字说话，要让企业具备数字神经感知系统！这样说有点大了，实际上任何一件伟大的事业都是从最基本面开始，从小处着手，一点一滴做起来的，量化管理的首要目的就是要在企业内部建立一套数字描述体系，即用数字描绘我们关键层面的关键事物的关键属性。为什么要用数字？因为只要上过小学就会加减乘除，绩效好坏的确定就是最基本的四则运算。为什么只对关键的东西量化？因为 28 规则告诉我们，我们所做的事情中只有 20%对成果产生 80%的影响。 事实上，量化管理自打企业管理概念的产生就一同产生了，报表就是量化管理的最基本体现，随着信息技术的发展，越来越多的企业将日常工作中采集到的各种数据保存到数据库中，而对大量历史数据进行统计、分析和挖掘，试图从这些历史数据中发现问题，并找到问题的答案，这就是商业智能（BI） 。我们在日常工作中遇到的报表非常少，部门经理例会上也只是由各个部门经理口头说明近期工作情况，我们还没有养成填写报表的习惯，从这一点可以看出，我们在量化管理方面还没有起步，在企业内部还没有建立基于数据流的神经系统。 在很多有多年历史的企业中，报表是管理工作中非常常见的东西，而且这些报表基本形成了一种相对固定的标准，在很长时间内基本没有多大变化。一个充满数字和图表的报告是很漂亮的，但绝不只漂亮这么简单，量化管理的目的是为了发现问题、改进管理，并为目标管理服务，因此不能拘泥于形式，在设计量化体系时应遵循由点到面、积少成多、指标最少化原则，并在实施过程中不断对指标体系和统计方法进行改进和完善。对过程数据的搜集、整理和统计，需要各级管理人员的参与，并付出相当的精力，我们应该达成共识，这样做是值得的和有意义的，我们要把它作为一项正式的任务去认真执行，而不要认为这是负担。 找米下锅 量化管理的指标体系应结合管理目标来制定，比如：人力资源、财务状况、产品质量、市场能力等，但无论有多少指标，其基础数据都是来源于我们的日常工作纪录。ISO 质量管理体系的建立，为我们准备了大量的基础数据，通过对这些数据的搜集、整理和分析，可以产生许多有价值的量化指标。为了便于分析，我们在设计日常工作纪录时要尽量考虑把事物的各个关键属性包含进来，并且纪录的内容在统计时是可量化的。然后制定一套定期汇总统计的报表体系，将这些基础数据进行归并和量化，产生指标。下面就以工作单为例，让我们来分析一下，我们从工作单中能够得到些什么。 工作单是传递工作指令的一种介质，通常向下属或其他部门分配正式任务或协调工作时我们都采用它，工作单记录了一项任务从开始到结束的关键过程信息，通过对一段时间内的工作单进行统计分析，我们可以获得以下指标： 1、 员工工作效率。通过对比完成期限和实际交付日期，得出工作完成及时率指标。通过对评价结果和返工次数统计工作质量。 2、 员工工作负荷。通过对一段时期内已完成工作单的消耗工时统计，得出员工的工作负荷指标。 3、 同类任务工作量指标。如果对工作任务进行了分类，可以根据历史纪录中的消耗工时及执行人能力指标（能力指标可以用岗位能级代替） ，统计出完成同类工作所需的工作量，该指标可以为以后做工作计划提供宝贵的依据。 4、 项目计划执行情况。对于项目工作单，如果填写了 WBS 标识，则可以考核项目计划的实际执行情况，并作为计划调整的依据。 先种棵数字树 量化管理指标体系的设计应围绕管理目标进行逐层展开，形成一个“数字树” ，以软件研发中心为例，至少要考虑这样五个管理目标：人员素质的提高、技术能力的提高、产品质量的提高、过程控制能力的提高、成本的降低。通过分析实现这五个目标的影响因素，可以设计出类似下图的指标体系： 量化管理指标体系 |-人力资源 个体指标 工作效率 工作负荷 技能评价 个人生产能力 团队指标 人力资源利用率 人员结构 团队生产能力 |-技术能力 技术结构 软件项目构件化率 软件项目构件复用率 软件项目产品化率 |-产品质量 错误/缺陷率 产品可靠性 产品可用性 |-过程控制 项目关键点按期完成率 项目按规范执行率 项目建档率 |-成本控制 |-质量成本 产品质量防护成本 产品缺陷修复成本 产品维护成本 |-项目成本 产品化成本 分析设计成本 开发成本 实施成本 |-技术支持成本 开始算术吧 尽管量化管理看起来非常复杂，但做起来并不是很困难，建立指标体系的过程就是从各个角度对我们的各项工作重新认识的过程，我们可以从小处做起，一开始指标不用太多，只要有那么三四个，并对其展开了搜集和分析，就说明我们在管理层面上已经进了一步，至于对各项指标的计算，就从加减乘除四则运算开始，让我们重温小学时代，开始做算术题吧。量化管理法管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。 量化管理法是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。 “时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。 “质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则下属在执行中必然会有偏差，影响工作质量。 常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法“的问题。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办” ， “抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办” 。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。 而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿在整项工作的过程中，如:“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室” 。短短一句话，三个量包含其中。 “时量”“下午三点之前“；“数量”“三十份文件“；“质量”“装订好的文件“。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量” ，就成了“你把文件送到会议室” 。这件事有可能理解成为送 1 份也行，送 10 份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。 “量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个“三维空间”的概念。我们不妨把整体管理视为一个“三维空间” （也可称做“三度空间”） ，每一项具体工作就如同一个“点” ，在三维空间中，确定任何一个点的位置，需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到了工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。 为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入到你的管理意识中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标时量、数量、质量。相反，作为一个下属，当你抓落实时，你是否也能建立“量化”概念，将上司布置的各项工作，完成的更好,更到位。 考核标准的量化管理考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。 各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何单位要发展，就一定要在考核、评估上做文章。 考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的考核评估体系应该具有以下功能： 准确地测评出每个员工的工作业绩和行为； 明确识别一个员工的缺点和不足； 能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的； 及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在； 有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。 （一）考核的目的 考核、评估只有在做出公正的鉴定后，再实施奖励和惩罚，才能充分调动员工的积极性，达到实现单位目标的目的，所以考核评估应该具有以下作用： 1、作为奖励和惩罚的主要依据 一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。 2、为具体、全面地了解员工提供依据 单位在发展过程中，都要提拔单位内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。 3、为员工能正确地了解自己 使员工知道单位的其他员工和领导以自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工，尤其是员工之间的差距。 4、为员工今后的发展提供依据 单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。5、可以为单位建立一种有利的工作环境 这属于文化氛围的范畴。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。 （二）管理者和普通员工的考核标准的不同 考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不一样，现在不少单位对员工和管理用同一标准考核，这是极其错误的，因为对管理者的要求和对员工的要求是完全不同的两个概念。如果不把两者的区别搞明确，就会造成不少管理上的问题。比如在军队，正确地实施指挥，对士兵的能力要求则是熟练地掌握各种战术动作并勇敢地去战斗。所以，一个单位如果希望在考核评估方面做得好，就必须把对管理的评估考核与对普通员工的评估考核区分开来。 （三）不能为考核而考核 另外，考核评估一定不要单纯依据考核的结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。 为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧的问题。如何量化软性绩效指标可以说，没有考核，制度便形同虚设。那么，企业在绩效管理中应如何设置人员的关键绩效指标呢? 如何确定关键绩效指标? 关键绩效指标(KPI)，是通过研究组织内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源： 公司经营目标：必须完成的目标 明确企业战略和业务重点，形成企业级的 KPI 后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成明确的部门 KPI 和个人 KPI。这样，个人与部门目标同公司的战略目标紧密相连，上级主管的计划，就是下级人员的主要目标。每个人都有明确的关键绩效指标，这就杜绝了无事可做、工作无主次的局面。 需要说明的是：分解到个人身上的公司战略目标是一个动态目标，依据具体情况，每年或每季度都可以变动。 职务分析：可以明确测量的过程目标 由于公司战略目标专注于结果，它衡量的往往是滞延的绩效。为及时追踪战略目标达成情况，就需要对过程控制，设计战术性的 KPI，进行职务分析，确定配套岗位职责目标。从职务说明书和岗位职责中，可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和适合做三种。战术性 KPI 就是从工作中找出必须做、能量化的工作，把它设为个人 KPI。对基层人员来说，绩效指标主要以战术性的 KPI 为主，如要求业务人员完成 240 万的公司目标，就必须在职务分析中设置如下关键绩效指标(见下表)： 需要注意的是，根据企业类型和发展层次不同，三类工作划分和关键绩效指标设置也会相应变动。如培训下属，对管理者来说在初创期属于应该做的工作，但企业发展壮大后，又成为必须做的工作。 特殊任务：不能忽略的目标 在关键绩效指标设置中，不能忽略对特殊任务的描述，如老板临时交代的重要而又紧急的工作，各种突发事件的处理等，它通常花费员工大量的精力。如业务人员，由于某省业务量急剧下滑，为此上级主管临时交办的有关市场促销或销售政策调整等工作便成了他临时性的关键业绩指标。 如何量化绩效软指标? 在 KPI 设置中，业务目标是很容易量化的：如营业额、成本、客户开发等。而一些职能部门如办公室、后勤部等反映人员态度、综合能力或团队合作、沟通能力等各种“软目标“是很难量化和考核的。而这些工作和目标对企业的发展又非常重要，如果搞不好，如由于职能部门 KPI 难以量化、考核项目少，常在绩效考核中得高分；而业务部门工作好测量，扣分项较多而使得考评分数常常很低，这样将极大挫伤业务人员的积极性并影响部门团结。因此，职能部门 KPI 和“软目标“一定要通过转换，用其他容易测量的指标来确定和考核。通常的转换要素有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素还可以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。 以企业安全主管人员为例：平时的抓安全、促生产工作，由于 KPI 不好设置，考核往往成为形式，通过四要素的细分转化，他的关键绩效指标就很容易量化和考核（见下表）：关键绩效指标设置应注意哪些事项？ 在关键绩效指标的设置中，经常会出现一些问题：如没有突出重点，指标有几十条之多；指标设置重叠，常常从不同角度对同一个指标描述；指标设置理想化，没有针对企业的实际情况等。 因此，关键绩效指标的设置通常选择少的重要项，适中项目数是 3-7 项。因为目标太少就缺乏全面，太多过于繁琐，难于分清轻重缓急。通过对关键绩效指标规范整理，设置不同的权重，形成统一格式的书面文件，这就是目标管理卡，它是绩效考核和薪酬设计的基础性工具。 中外管理企业量化管理的四大误区误区之一：量化才能管理好 “凡是能够衡量到的，就能够做得到。 ”日常管理中，大部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等)。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。 误区之二：指标越精细越好 为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。 误区之三：财务指标是关键 实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战略管理程序，反思单一的财务指标体系。 误区之四：将指标量化到部门 一般地，在制定企业目标之后，使设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在。几个问题：是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到、三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。 四是考核部门容易落空：因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责” 。