设备安装施工组织方案.doc

1施工组织方案根据移动基站硬件一体化施工的总体规划，结合通信技术有限公司长期参与移动公司网络工程的实践经验，我公司将对此项工程投入精良的施工技术力量、严格的工程管理以及有效的协调配合，并秉承一如继往的优良传统，为移动公司提供尽善尽美的优质服务。保证按时地完成此项工程施工任务。根据实际情况，针对工程施工组织、施工管理、文档管理、进度控制及进度计划、施工中的难点预见及处理措施、工程质量保证体系、安全及文明施工的措施等方面，制定以下施工组织方案。1.工程概况工程名称：基站硬件一体化施工。质量要求：合格。安全目标：不发生任何等级的安全责任事故，防止通信工程事故发生。1.1 工程规模根据移工作计划安排。1.2 施工依据工程实施应遵照工信部 YD/T 5174-20082 GHz TD-SCDMA 数字蜂窝移动通信网工程验收暂行规定和 YD/T 50672005900/1800 MHz TDMA 数字蜂窝移动通信网工程验收规范执行。2施工组织结构2.1 项目组织结构图22.2 项目人员组织计划签订施工合同后三天内全部人员到位。2.1.1 项目经理负责制根据移动通信基站工程的施工特点，通信技术有限公司在工程管理方面将采用项目经理负责制。设立专门的项目经理。在项目部建立完整的施工管理体系，使施工中及施工前后的每一个环节的实施都在管理体系的控制之中，杜绝管理上的漏洞。同时通信技术有限公司工程管理中心经理、项目部经理为该工程负责人，负责工程施工的组织和合同管理并配合建设单位进行工程协调工作。2.1.2 质量检查和监督体系严格按照国家、信息产业部（或原邮电部）及 GMCC 颁布的施工规范、规程及安全操作规程施工。除了施工队在完成工程施工后必须对工程的施工质量进行自检外，项目部将制定详细的施工细则和质量管理办法，项目经理及质检员对整个工程的施工质量进行实时的监控，及时发现施工中存在的问题并采取相应的整改措施，保证优质地完成工程施工任务。2.1.3 技术支持系统为保证顺利完成工程施工任务，通信技术有限公司以技术专家小组为中心，建立了技术支持系统。技术专家小组由经验丰富的无线支持专家、交换支持专家组成，这些专家都是长期从事各设备厂家及移动运营商的技术支持工作、十年以上通信工程施工经验、拥有建造师、工程师资格。2.1.4 信息系统为加强公司与建设单位的沟通，及时掌握工程施工的全面情况，了解建设单位对工程施工的意见，我公司项目部经理及项目部经理将在整个施工期间定期向建设单位了解工程施工的实施情况，并随时接受建设单位提出的意见。对于建设单位提出的意见，项目经理将及时进行跟踪、处理并将结果反馈给建设单位。为保证信息沟通的及时性、准确性，将采有书面、手机、短信、邮件全方位进行。项目组设专职资料员对信息进行处理。2.2 施工组织架构3部门职责：2.2.1 工程管理中心负责工程的宏观控制管理及组织策划。2.2.2 项目部负责工程的具体实施。包括质量、进度控制，安全文明施工管理及对外关系的协调。2.2.3 项目部负责收集、处理和反馈建设单位的意见；负责工程实施过程中的质量检查和质量监督。2.2.4 技术专家小组负责技术支持保障及技术培训。42.3 岗位设置及职责岗位职责：2.3.1 工程总负责人(经理)负责招投标相关事宜，负责总体施工方案的制定。负责整个工程合同的组织实施，并阶段性对合同的履行情况加以总结，报公司领导。协调公司内部各部门的配合工作，事先做好各地方人员调配工作。工程结束后拜会客户，对建设单位的意见和建议进行总结，向公司领导提交报告。2.3.2 项目部(经理)负责项目的整体管理和协调。指派项目经理，并做好人员调配工作。做好项目经理，的职能分工，组织他们学习并深入了解各自职能，做好项目管理工作。建立高效的项目管理制度。组织进行检查，保证各地工程的顺利，按质按量完成。掌握各地工程进度，负责调度人手，解决项目经理，无法处理的问题。组织相关技术培训和技术交流。及时了解建设单位对工程施工的意见和要求，及时改进工作。项目评价。接受建设单位投诉，及时监督投诉的处理，并将处理结构反馈给建设单位。对建设单位负责，在工程施工期间，及时了解我公司的施工情况。2.3.3 项目组(经理)负责本工程项目管理，做好后勤协调工作，保障施工顺畅开展。积极、主动与建设单位的工程管理人员联系，在工程开工前就工程的开展、流程等进行必要的沟通，并取得一致意见；在施工中，及时、虚心听取建设单位对我公司服务质量的意见。5工程开工前与建设单位的工程管理人员和施工队沟通，确定进度计划和施工细则。组织相关技术人员认真学习设计文件，并做好开工的准备工作。按照进度计划和建设单位的指示安排施工队进场施工。工程施工过程中，与建设单位的工程管理人员随时沟通，了解建设单位的意见并及时回应，积极配合。对工程中发生的问题及时进行协调和处理，重大技术问题请求支持专家给予支持。按照施工进度计划控制施工进度，在施工进度出现偏差或由于其他原因需要调整时及时调派人手，保证工程进度。定期巡视施工现场，控制施工质量。发现出现质量问题，及时要求施工队进行整改。根据每月计划对仓库设备、材料进行核查，发现缺货少料情况上报建设单位。对分包单位施工质量把关。管理和监督工程文件的编写和归档，并对文档的完整性、真实性、有效性进行审核。考核专职资料员的工作和绩效。2.3.4 专职资料员本工程根据建议方要求设立专职资料员，全程负责资料管理录入，在移动公司工建中心坐班，由项目经理负责考核。负责工程各项资料的整理出版。负责施工信息进行收集并报建设单位。2.3.5 施工队长接受项目经理，分派任务，严格按照质量要求、进度要求进行施工。合理安排施工队员的工作任务，高效率、高质量的完成施工任务。遵守各项机房的规章制度，严格要求队员。随时检查施工队员的施工质量，对关键工序要严格把关，对工程质量负责。定期对施工工具、调测仪表、车辆状态进行检查，定期补充常用后备材料。按照文档要求，及时填写各类工程文档。保证安全文明施工。严格按照有关调测规程、技术指标，质量要求、进度要求进行基站调测。负责竣工文件原始资料的收集整理。2.3.6 质监小组组长对项目部负责，对建设单位负责，在工程期间检查无线部的各项工作是否符合施工规范、质量要求、安全规定、文档填写要求。对每个地区基站的安装、调测进行 QA 抽查。2.3.7 技术支持专家24 小时提供远程技术支持。对于紧急情况，根据需要到现场解决问题。跟踪新技术，向工程技术人员及建设单位的工程管理人员提供新技术讲座。2.4 工程项目管理规定第一条 为了规范我公司工程项目建设程序，提高工程建设质量，最大限度地保护企业资产，保障公司股东合法权益，根据公司相关规定，结合我公司实际，制定本制度。第二条 本制度所称工程项目是指公司根据经营生产的需要，自行或者委托进行建造工程项目的活动，主要包括新建、扩建、改建及大修理的项目。第三条 新建、扩建、改建工程项目由技术部在做好可行性分析和技术经济效益分析的前提下向总经理部提出工程项目申请报告；总经理部对该项目是否可行、投资概算是否明晰等进行审议后，决定是否报集团董事会审批；项目得到集团批准后，由技术部以书面形式将审议结果通知给相应的项目提交单位。6第四条 工程项目申请报告，至少应当包括以下资料：1、工程项目实施的必要性；2、工程项目实施的可行性分析；3、项目概况，主要包括项目名称、项目建设周期、投资概算、资金需求及来源分析、市场需求调查及前景预测、经济效益分析、结论及建议等内容；4、总经理办公会议认为必要的其他资料。第五条 已批准实施的工程项目合同执行分级审批，即：1000 万元（含）以上的工程项目合同由董事会审批，审批签字人为董事长或受权人。1000 万元（不含）以下的工程项目合同审批按经济合同管理制度执行。第六条 工程项目建设实行项目经理负责制。第七条 新建的工程项目，由总经理办公会议确定项目经理人选；改建、扩建、改造的工程项目，原则上由竣工后的接管部门负责人担任项目经理。大修理项目由所在单位负责。第八条 项目经理的岗位职责1、在分管副总经理的领导下，负责项目的计划、组织、协调和实施，对项目的进度、质量、资金、安全等负责；确保全部工作在预算范围内按时优质地完成。2、主持项目招标，抓好合同管理，组织项目验收和结算工作。3、制定项目实施方案、实施进度表、月工程完成报表、年度完成工程报表等报总经理部。督促项目关系人整理各种相关文件。4、负责整个项目的协调工作。主持项目的工程例会和协调会，定期向总经理部汇报项目进度、资金、质量、安全。 5、领导、安排、检查项目部各专业成员工作。6、组织制定、落实和修改工程项目内控管理制度。第九条 重大工程项目一经批准，项目的设计和预算可以通过招标、议标等方式委托具有相应资质的单位进行编制。其他工程项目一经批准，项目经理应当及时督促工程部，参照上述方式与相应的设计单位办理方案设计工作。一般来说，设计工作包括设计方案的优选、初步设计、施工图设计等工作。第十条 在收到经讨论通过的设计方案和施工图后，由项目经理牵头，组织相关部门编制工程项目实施详细预算。在经批准的投资概算的基础上，工程部应当根据设计方案、施工图和施工方案，在 30 个工作日内编制详细而准确的工程施工项目预算，并提供工程物资需求总量清单；根据设计施工图和具体方案编制设备设施清单；项目部设备组根据项目经理提供的设备设施清单在 20 个工作日内进行询价，并编制设备设施预算。第十一条 项目经理在收到受托单位或各部门提交的工程项目分项预算表后一周内完成审核汇总，计算工程项目预算总额。当工程项目预算总额超过批准概算的 10%时，项目经理应当根据实际情况返回相应预算编制部门进行适当调整；当预算总额与批准的概算相比上下浮动10%以内时，项目经理应当在一周内交由技术部审核，并由技术部提交总经理部对工程项目预算进行审批。第十二条 总经理部对工程项目总预算审议后，决定是否通过该预算。如果通过则将最终的预算报告提交集团公司审批，总经理部跟踪反馈审批意见。否则责成相关部门在一周工作日内对原预算进行调整，并重新加以审议、提交。项目预算一经批准，除按规定程序批准的项目变更价值可以调整预算外，任何单位和个人不得擅自变更投资标准和规格。第十三条 项目经理应当在项目预算批准后 20 个工作日内编制实施计划和比较详细的方案，包括项目进度安排、项目成本分解表、项目资源分配、各专业人员名单及其岗位职责等，并报总经理办公会议批准。项目一经批准，项目经理对工程项目实施的全过程负责。工程部负责设备采购、施工工期、质量、资金控制、安全。工程部负责对除设备以外工程物资的采购。7财务部负责工程项目付款、整个项目的成本监测。第十四条 工程物资的采购及承揽单位的选择严格执行招标管理制度 ；对采用议标形式确定的施工单位或物资的采购，需有请示报告并得到批准。工程部根据招标的结果及时向中标方下达中标通知书，并于一周内按照合同报批程序与中标方签订合同，否则因市场材料、物资的价格波动产生纠纷，或给公司带来损失，将追究当事人责任。对宣布中标的施工单位或供应商，拒绝签订合同的，除扣除投标保证金外，取消以后参加公司投标的资格。第十五条 工程项目的合同种类包括工程设计合同、施工合同和工程物资采购合同。工程项目的合同管理包括合同制定管理、合同执行管理、合同档案管理三个方面。其中工程施工合同的管理由工程部负责，工程物资的合同管理由工程部项目部负责。第十六条 工程部根据招标通知、招标文件及投标书分别起草工程物资采购合同和工程设计、施工合同。合同技术要求、质量控制标准等必须与国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计要求相一致，并符合招标文件要求。对于承包方自购的主要材料及设备，合同中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料、设备相关质量标准且符合招标文件要求。质量保修期限不得低于国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。合同内容应详细、明了、完整，注意合同语言及行业语言的规范，尽量避免用语上的歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的职责范围、承担的责任。第十七条 工程项目合同经项目经理、分管副总经理、审计部门或总审计师审核后，由公司总经理或总经理委托人代表公司与中标方签订正式的合同。根据经工程部审核的工程物资需求计划按公司采购管理制度的相关规定办理工程物资的采购。第十八条 合同签订后，相关职能部门要熟悉合同条款内容，加深对合同条款的理解，加强合同风险管理。第十九条 公司对合同风险分类分部门管理：项目经理承担工程总成本风险管理，工程部承担工程质量、安全、进度风险管理，财务部承担付款风险管理，工程部承担工程物资成本风险管理。第二十条 因客观原因（如扩大施工承包范围、工程变更等）造成合同不能满足执行需要的，由相关风险管理责任部门书面提出，并报项目经理、分管副总经理、总经理批准后，工程部组织合同双方进行必要的补充。补充的合同条款只应对产生补充合同条款的客观事实具有法律约束力，不得对原可执行的合同条件具有约束力。办理合同补充的程序及职责可参照第五章的相关规定执行。第二十一条 合同索赔与反索赔由公司负责合同实施风险管理职责的部门根据公司的部门职责进行管理。工程部在遇到合同履约另一方向我公司进行合同索赔时，应及时向分管副总经理汇报，并与公司法律顾问沟通，理清事件的性质，严格区分是否属合同风险范围：属于对方正常合同风险的，不予办理。合同执行过程中，因对方违约给我公司造成经济、质量、工期等损失的，工程部、应及时与相关职能部门一起进行合同反索赔，追偿我方损失，避免事实上的无风险合同。第二十二条 工程项目档案包括：可研报告、初步设计、施工合同、工程物资采购合同、招标资料、竣工资料等。公司对工程项目合同进行分类、分档管理。合同签订后，工程部、物管部、财务部各保留正本一套，其余按经济合同管理制度分发，由工程部进行归档管理。工程项目合同档案在工程项目结束后一个月之内，由各相关部门整理成册后，按公司档案管理的相关规定向公司档案室移交。第二十三条 工程用主要物资、设备由工程装备部负责采购。第二十四条 项目预算审批后 20 个工作日内，工程部应当根据经批准的工程施工项目预算计算出主要材料耗用总量、材料的规格、预计单价；项目经理应当根据经批准的设备设施预算编制设备设施清单，包括数量、规格、预计单价、预计总额。项目经理编制的工程项目进8度安排、实施方案应当明确规定物资供应的规格、质量及最迟到货时间。上述内容应当及时通报给财务部作为控制项目成本的依据。第二十五条 每月初项目经理审阅由现场监理分解编制的月度工程物资需求计划并签署意见，工程部对其数量、规格的准确性进行审核无误签署意见后，递交给财务部根据公司的相关规定办理采购业务。第二十六条 工程物资到货后的验收、取样、送检以及入库按采购管理制度 、 物资管理暂行办法等相关制度执行。第二十七条 公司对非甲供材料的管理仅限于设计定位、质量控制管理。工程部应在施工招标时以招标文件的形式明确主要非甲供材料规格、型号及质量标准等。确定的主要非甲供材料规格、型号及质量标准亦是工程部及现场监理在施工时控制材料进场的控制标准。第二十八条 施工图纸的管理是工程项目管理中的重要环节，为工程施工管理、竣工验收、日常维修等所必需，同时也是做好最终竣工结算的基础。第二十九条 工程部接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。第三十条 工程竣工验收前，工程部召集设计方、监理方审核施工方绘制竣工图。一般少量的局部变更可在原图上更改；对局部更改可在图上增画大样图或部分更改图；对改动较大的部分要重新绘制。第三十一条 对分部分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。项目经理根据施工方提交的书面申请组织相关人员及时办理进度验收；验收合格后由现场监理、项目经理对分部、分项工程的规格、质量、工程量、制作工艺签署意见报由工程部备案；如果未达到规范，则应注明整改期限和措施。第三十二条 对于重要的分部、分项工程，由工程部组织各专业组会同现场监理、项目经理按照施工规范验收，签认工程量、规格、质量；并报分管副总经理确认。其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项做出处理意见及抽检记录。第三十三条 隐蔽工程验收必须在本工序完成、下一工序施工前进行，由项目管理人员和现场监理验收，并作好书面监控记录。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，验收人以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进行验收。隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。第三十四条 工程结束或已投入试生产的项目，具备条件的按照工程项目竣工验收管理规定办理竣工验收。第三十五条 工程部监测现场监理及施工单位，确保使用经检验合格的材料、构件及设备。工程部应当督促现场监理做好施工中的质量检查，并与现场监理一起检查施工单位对质量问题的处理情况。发生质量事故时，由项目经理组织相关职能部门进行调查处理。第三十六条 工程部组织施工管理人员进行现场巡视，及时处理施工中存在的质量问题，并做好记录。在每周的工程例会上，由现场监理对工程施工质量情况进行总结，提出存在的问题，研究制订措施，并监督实施。第三十七条 工程部督促施工方、现场监理及时报送有关工程建设的各种文件资料，由工程部专门人员做好档案文件的收集、整理、移交等工作。对关键的设备安装和施工工序，由工程部进行重点控制，加强监督检查的力度，采取有效的措施，对各个环节实施连续的监控。第三十八条 项目经理、设计单位、施工方可以提出工程变更。工程变更包括：设计变更、进度计划变更、施工条件变更以及原招标文件和工程量清单中未包括的“新增内容” 。原因：来自业主方对项目要求的修改、设计方由于业主要求的变化或现场施工环境、施工技术的要求而产生的设计变更等。工程变更价款的确认执行工程签证管理办法 。工程部应当及时汇总工程项目变更的批准情况，并以书面形式向总经理办公会议汇报变更事项对于批准的项目预算总额的影响。9第三十九条 工程部要严格执行合同，控制设计变更，防止任意提高设计标准，改变工程规模，增加工程投资费用。对于实际实施的任何未经批准的工程变更增加事项及违反合同的变更内容，工程部一律不得作为工程决算的依据；对于实际实施的未经批准的工程变更减少事项，工程部应当剔减工程造价。因实施未经批准的变更而产生的质量、安全风险“谁负责、谁承担” 。第四十条 工程成本控制目标确定后，相关职能部门（含项目专业组）对工程成本实施控制，财务部负责对工程成本控制目标执行过程进行监测。项目专业组在工程实施过程中要严格按照合同和资金支付管理规定支付工程款或合同款，并对照工程资金预算每月进行汇总更新，杜绝单项工程或单位工程超预算。如确有某项超预算，要认真分析并逐级汇报，并按照工程资金控制预案采取措施，控制工程成本。第四十一条 工程设计施工方案出台后，工程部组织技术、财务、审计等相关部门参加设计交底、设计方案的优化，经济可行性分析，指出与成本控制目标的偏差。第四十二条 工程施工过程中，根据合同约定，工程部按照已完工程量及工程实际进度，分期实施工程进度计量，经批准的工程项目变更，及时编制工程进度计量累计工程量清单。分别向项目经理、分管副总经理、总经理提供。第四十三条 工程实施过程中，工程部每月应编制一份工程资金预算表，年度完成工程报表。包括月、年实际发生的以及该项目自开始累计发生的工程资金（包括已经支付的工程价款、物资设备价款、已经履行但尚未支付的合同价款、经批准的工程项目变更价值等） 、占投资预算的比率。实际工程成本与投资概算产生较大差异的应当分析原因。第四十四条 工程竣工验收后，项目经理组织办理竣工结算和决算。其中，工程决算包括从筹划到竣工投产全过程的全部实际费用。工程项目的结算，执行工程项目结算款审核暂行办法 。财务部提供工程项目累计发生的单项工程成本费用明细、已支付的工程款及尚未支付的款项等；工程部提供与工程项目有关的工程物资合同清单，列明已履行和未履行部分。工程部根据相关的数据编制竣工决算明细表。竣工决算应当符合财务核算的要求。第四十五条 项目经理应当及时对项目的执行情况进行详细总结，包括进度、质量、造价等与原实施方案和概预算的差异及原因分析，项目实施的经验与不足，对项目团队成员和相关各职能部门的绩效考核结果，并向总经理部汇报。项目经理督促团队成员和施工单位做好竣工资料收集和管理，并及时整理相应的档案，分类装订成册，并于项目完结后的一个月之内移交到公司档案管理部门。项目经理应当督促相关人员对实际使用的财产物资编制详细的清单，落实责任人，并报物管部备案。第四十六条 工程项目后评价，主要是指对技改项目在竣工投产后 1 年内，由项目部组织，对工程项目投资、工期、质量、和可行性研究报告确定的技术经济指标、经济效益目标等进行综合分析，评价项目实施是否达到预期效果。项目部组织对项目预期效果与实际指标的差异进行认真分析，制定改进的措施。第四十七条 项目经理违反本制度，有下列行为之一的，需承担相应的责任： 1、明示或者暗示现场监理同意施工单位使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的。2、妨碍和阻挠监理人员正常开展监理工作的。3、施工单位发生较大的人身伤害事故的。4、发生工程质量事故或未按施工方案施工造成返工并给公司带来一定损失的。5、对项目管理人员因不按制度或程序操作以及工程施工过程中签证不实给公司造成损失的。第四十八条 工程项目发生工期严重延误或者项目成本严重超过批准预算总额的，由分管副总经理组织相关人员对原因进行调查，并根据调查结果，分别追究有关责任人的责任。第四十九条 本制度自批准之日起试行。10施工现场管理措施工程实施过程中，必须制订严密的环保措施，规范工地人员的行为，我公司经过多年的工程实践，制订了完善的工程环保措施，并将其纳入项目管理体系。现介绍如下：(1) 划分责任区，由专人负责，四板一图齐全。(2) 注意专业施工中的噪音处理，把噪音大的工种安排在白天施工。(3) 增强法制观念，建立良好的施工秩序，抓施工队伍素质培养，保持施工现场的整洁卫生。(4) 根据施工进度，及时调整施工现场，保持施工现场有序整洁。(5) 按照总包划定的地块搭设各项临时设施，安装机具和堆放材料，各种材料堆放整齐。(6) 现场料具库内外整洁，合理摆放，余料和容器及时收回。现场垃圾及时清理，集中处理。(7) 干活脚下清，活完料净，工完场清。(8) 所有施工人员佩戴施工证，在向操作人员进行质量、安全、进度交底的同时，还须向操作人员明确文明施工的要求，严禁野蛮施工。(9) 施工现场、工棚、休息室、办公室保持环境清洁2.5 施工组织管理模式及流程2.5.1 业务前期阶段：公司在接到建设单位的工程任务单后，应按建设单位的要求，认真组织，精心安排，在规定的时间内，保证工程任务单的落实。有关人员在接到工程任务单后，以 OA 形式填写工程业务单（各部门将需要填写业务单的人员报工程部） ，填写内容包括项目名称（按任务单填写全称） 、建设单位、项目地址、项目负责（建设单位） 、联系电话、建设单位要求的开始时间和完成时间、业务部门、业务负责、填写人、工程估算及项目简介各项内容。填写完转本部门经理，不能实施的业务单，退回填写人，填写人补充后再报或销毁。部门经理审核无误后填写项目经理，并安排项目经理进行勘察、准备。财务部以工程业务单为发生勘察费的依据，对没有填写业务单的工程，财务部不予借支、报销勘察费。项目经理填写勘察预算有关内容，要求详细、全面的描述工程情况，为工程评估、立项提供依据，内容要体现工程量，项目经理要做初步预算（注明预估收入及支出） 。公司大区经理进行工程评估，在工程评估内填写意见后转工程部备案，工程部结束流程。项目评价内要填写对该工程的意见，下一步实施的计划，准备情况，工程部依据工程业务单，结合填写的勘察预算内容，在审批工程项目预算时，安排勘察费用，没有填写工程业务单或勘察预算内容没有注明勘察费用的，项目预算内不批勘察费用。2.5.2 项目立项与项目经理选拔：