经理人挑选与评价中心技术.doc

经理人挑选与评价中心技术大鹏机电公司是一家由几个小厂组成的专业化公司，在机电行业小有名气。由于业务不断发展壮大，需要从下面分厂挑选一位厂长来担任公司副总经理。各方面的意见最后集中到了张厂长和赵厂长两人身上，请看他们的资料： 张厂长，男，39 岁，大学电子专业本科。善言谈，好交际，活动能力强；注重技术人才的引进，重视产品营销，在全国几十个省市建立了三百多个经销点，每年的广告费也有几十万元。但张厂长有缺点，骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，甚至暴跳如雷，经常顶撞公司领导，与其他兄弟厂和本厂几位副厂长关系也不融洽。赵厂长，男，大学企业管理专科。性格内向，沉稳，对事情总要三思而后行；注重产品质量，重视本厂人才的培养，善于做职工思想工作，各方面关系都很好。但赵厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，工作无大起色，按厂里的基础和实力，效益不应该比张厂长的厂差。张厂长和赵厂长谁更合适，公司领导一时也难于取舍，最后请了一家国内著名管理咨询公司来帮忙，咨询公司经过考察，决定使用一套评价中心技术，通过严格的实施终于为该公司选出了合适的副总经理，机电公司也从此跨入了发展的快车道。分析：近几年来，随着我国经济的不断深入，企业对中高级管理人才的需求不断增加，人才缺口进一步扩大。在上海市紧缺的人才表中，中高级管理人才多年位居其列。企业给优秀的管理人才开出的薪酬也不断攀升，然而应聘者鱼龙混杂，挑选失误，会给企业造成巨大的损失，而评价中心技术的出现，增加了对中高级管理人才挑选的成效。评价中心技术是什么，何以见得有如此神效，国内企业又该如何实施这一技术为企业服务呢？ 评价中心（A s s e s s m e n t C e n t e r）是一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员的综合人才测评技术。它运用了包括人格测试、能力测试等多种纸笔测评技术。最普遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、演讲、模拟测试以及案例分析等。选准人才而投入很低的成本，可以带来十倍甚至百倍的回报，但选人用人也的确不易。目前选人方式和工具很多，如个性测试、面试、360 度评估、评价中心等等。但据国外权威机构研究表明，采用个性测试效度仅为 0.15，面试效度为 0.20，而采用评价中心技术选人准确性在 0.65 以上。如此高的准确性，无怪乎国外许多大公司自上世纪 60 年代以来，就开始广泛采用评价中心技术选拔和开发中高级管理人才，这其中的经济效益也相当可观。施乐 （S e r o x）曾采用评价中心技术测评了 500 名销售经理，共花费 34 万美元，而实际增加的经济收益为 490 万美元。评价中心的实施方略虽然评价中心技术在我国的研究和应用时间不算长，但我国企业的接受能力还是比较强的，部分企业也应用得较为成功。结合评价中心在国内外的具体实践和本案例，具体实施如下：1、练习的次序要适当评价中心技术的练习有一定的次序要求，如首先开始的大多是群体练习。参加者获得了一个适当练习的机会，有利于双方尽快熟悉。次序表应该将个体的、一对一的、群体性的练习进行平衡，相同的练习也不要放在一起。时间的安排也应有一定的弹性，尽量消除评估者和被评估者精疲力竭，穷于应付。如果安排了面试，应将其放在复杂练习后，或放在整个练习基本结束时。回到本案例，开始时咨询公司的评价者（23 人）和张厂长、赵厂长就某一事项进行无指定角色的群体讨论，使大家获得大体了解。另外咨询公司的评价者就此次评价拿出具有实用性、可行性的练习方案。2、环境安排要舒适合适的房间有利于帮助参与者达到最佳状态。评价者的房间应该大到可以容下所有的设备，还要为每个评价者安排桌椅，便于他们工作。另外还要准备别的房间用于面试、演讲等需要。评价中心的环境应该是安静的，没有令人心烦意乱的噪音，房间照明或光线照射和温度要适宜，环境中的颜色布置也要令人赏心悦目。轻松的握手、微笑，简单的寒暄，幽默的开场白也很有必要。就本案而言，公司的一些小型会议室经过精心布置也是不错的选择。酒店专业会议室效果很好，值得提醒的是，公司的办公室作为评价中心场所效果不佳，因为可能遇到意外的电话和工作方面的干扰。3、练习开始注意事项在检查有关设备，制定相关紧急程序以防止意外情况的发生后，练习正式开始。在这一阶段要注意事项有以下几点 ：（1）简单说明纪要在练习之前再给评价者们一次简单指令是很必要的，其主要内容是对评价者的培训要点，包括时间表、基本设施、评价者-被评价者- 练习矩阵，说明他们将要观察谁的信息，评价者指导手册等。给被评价者基本的简要练习信息也相当重要，包括练习的性质、评价者的角色，对他们的期望，观察和记录的方法。最后要再次询问被评价者是否有不明白的地方。（2）管理练习实施在进行管理练习的过程中，组织者和管理者的角色仅仅是监督作用。如不允许被评价者相互讨论开始前的简要指令，在练习过程中则作为辅助工作者参加到评价工作中去。其主要负责以下事务：宣布时间进程，如“大家已经讨论 30 分钟了”，对某一工作事项说明规则，答复评价中心技术的有关问题，如评价者问时间上到了什么程序。除了以上基本要求外，对于某些特殊的练习还有需要注意的地方，如指令的解释，时间控制等。（3）练习质量控制由于评价者有不同的职业背景，他们的经验多少、时间投入、能力大小等都存在很大差别。在应用评价中心技术过程中，组织者有必要进行帮助，使练习顺利进行，如做好练习间的衔接工作，给评价者提供服务等。对于被评价者，要监督他们完成评价者表格情况，在练习结束后，要向被评价者说明多长时间后才会有反馈，并向被评估人员表示感谢。（4）评价者讨论完成了对所有被评估者的评估后，评价者开始集中在一起进行讨论，来决定评价的最终结果。在这一过程中组织者更要加强控制，以确保结论的可靠性。如要求给每个被评价者讨论的时间相同，在评价过程中做好笔记，分配好评价者报告的写作等，总之，在这一过程中，组织者要帮助评价者相互沟通，问题的澄清，消除个人观点的负面影响。另外很重要的一点是恰当处理好评价者之间的争论。回到本案例，对张赵两位厂长的评价除了遵守以上四大规则外，更要注意细节的控制，防止因某一环节的细小疏忽，使某一落选者日后有申诉的理由。例如，在评价者讨论的过程中，两者有可能出现争论（从张、赵两厂长性格看争论在所难免）如果解决不当定会为以后危机埋下种子。因而对细节的控制要细之又细，以保证评价中心的成功。4、评价中心报告的书写评价中心的报告是实施评价中心的目的，一份详细的报告是必不可少的。报告的作者一般为参与评价中心实施的评价者，他们对被评价者的行为观察得很仔细，同时在反馈时也会更有效。但由评价者书写的报告也不是完美无缺，特别是一线经理人充当评价者时，要求书写报告会使他们额外增加负担，正常的工作会影响他们报告的书写。对于报告的书写也无固定形式，但一般而言有以下内容：被评价者在评价中心里的总体表现的简述，某种形式的结论性评语，对每个标准的解释和评价，未来的培训和发展建议等等。以下范畴是比较常用的报告内容：个人基本情况：描述个体在各个标准上的表现，一般每个标准半页到一页，总体表现说明。个体练习表现：分别说明个体在群体练习，一对一练习，独立工作情景中是如何表现的，或与他人是怎样互动的。优缺点总结：说明被评价者的强项和需要改进之处。发展和行动计划：根据工作特点，提出关键发展计划和可行性行动计划。再次回到本案例，报告书写阶段已经没有了张赵两位厂长的事项，完全由咨询公司评价者负责，此阶段机电公司领导更要大力支持，经常与咨询公司评价负责人保持紧密联系。而评价者此时应与被评价者保持一定距离，更不要把评价结果告诉他们，也不能直言他们的缺点，应该待全部报告完成后，直接送给机电公司的领导。实践证明：评价中心技术是一种科学的人才测评方法，特别是在当前我国经理人市场不发达的情况下，评价中心技术必将为国内越来越多的企业所采用，挑选出更多，更优秀的职业经理人队伍，提高我国企业的管理水平。