万科 房地产项目投资决策与评估.ppt

房地产项目投资决策与评估,1. 发展商在不同发展时期的项目选择2. 项目投资决策考虑的主要因素3. 项目评判的主要指标4. 项目决策中的成本控制,第一部分 发展商在不同发展时期的项目选择,1. 发展商在不同发展时期的项目选择,1、发展商不同发展时期的目标追求2、万科不同发展阶段的项目排布3、关于公司的核心竞争力4、土地储备关系的市场要求,发展商经历的几个发展阶段,原始积累阶段，求生存，追求利润最大化资本突围阶段，求资金，追求项目最优化品牌塑造阶段，求发展，追求产品创新度规模扩张阶段，求规模，追求客户满意度跨地域经营阶段，求规范，追求体制与人才最优,五个发展阶段下的目标追求,你经营或者所在的公司处于哪个阶段？有没有告诉你的员工？或者老板有没有和你探讨过类似的话题？,万科的发展历程原始积累阶段,天景、威登、荔景,周期短利润厚,万科的发展历程资本突围阶段,万景、福景、桂苑,市中心，售价高，回收快,万科的发展历程品牌塑造阶段,万科城市花园,能实现理念的项目,万科的发展历程规模扩张阶段,万科四季花城,城郊结合部,成规模，被大众认同,万科的发展历程跨地域经营阶段（13个城市）,第一轮扩张，拿着“城市花园、花园新城”品牌进入北京、上海、天津、沈阳、大连、成都等城市第二轮扩张，拿着“四季花城”的品牌进入武汉、南京、南昌、长春、佛山等城市第三轮扩张，拿着“X X X”品牌进入广州、东莞、苏州、杭州等城市,发展商的土地储备思路：与城市的整体规划和发展速度紧密相关发展商发展的关键要素：土地、人才、资本、机制,发展商现有的拿地方式协议出让、招标、拍卖、股权收购、合作开发、挂牌交易有没有另外的形式？,资本并购？ 1、TCL收购德国百年老店施耐德（资本市场）2、艾默生收购安圣电器（核心竞争力）,关于公司核心竞争力的问题,（不管公司处于何种阶段，都要善用自己的核心竞争力）,住宅开发链中的几个环节,可行性分析 新项目储备,市场细分、客户定位,销售,设计,施工建设,客户管理,控制（市场判断、储备成本）,控制（客户沟通管理）,控制（材料采购）,控制（市场分析方法及体系）,市场调研,物业管理,核心竞争力,土地储备,产品定位,成本控制,客户管理,市场指导,材料采购、工程技术,信息处理中心、数字化管理,各环节中应该注意的细节借助社会资源,市场调研设计销售施工,专业人员的审核、控制能力,土地储备市场定位客户管理,专业能力、管理能力、决策能力,发展商在住宅开发链中充当的角色以及能力要求,1、社会资源的整合能力（在最短的 时间内找到最有效的社会资源）2、专业人才的储备能力3、管理人才的输出能量(资源整合专业储备管理输出),发展商的发展阶段决定其对市场的态度。,市场？市场调研？,土地储备宏观市场（经济分析、行业细分、相关产业分布、人口结构、与个体或者家庭相关联的诸多因素）,市场调研贯穿了项目前期决策的全部环节,宏观六要素,经济增长,居民购买,行业分布及政策,主导产业,人口分布,市场需求,市场调研是通过收集产品的构成、特性、卖点、成长环境、消费群体、消化周期等涉及产品相关的信息，进而对产品的市场份额、消化能力、竞争能力、生命力、威胁点进行分析，最终为目标客户群设计产品的行为。,市场调研的概念,市场调研五步骤,确定问题及调研目标,制定调查计划,准备工具,安排人员,实施调查计划,调查数据的审核、补调、分析,解释和汇报调研结果,不同阶段的发展商有不同的市场评判标准,可以打造片区内特色产品的项目市内好销价高的项目能实施创新意识的项目规模开发，可以降低成本并供大众消费的项目商业项目、停车场项目、酒店项目,第二部分项目投资决策考虑的主要因素,1、 买地是房地产企业最重要的投资决策2、 房地产项目可行性分析3、 房地产投资中的成本控制,2. 投资决策需要考虑的因素,1.1 买地是房地产企业最重要的投资决策,土地是不可复制和再生的稀缺资源,1.1 买地是房地产企业最重要的投资决策,土地的不可控性,1.1 买地是房地产企业最重要的投资决策,项目一旦进展受阻，发展商可通过调整价格、户型、销售包装等加以改进，但土地的位置、区域形象、区域功能、规划控制不可更改；在国内，由于发展商的运作水平差异很大，还有土地决策失误，通过策划成功的例子；而香港这样的成熟市场，发展商的专业水平趋于社会平均化，基本上土地决策占项目成功与否的70%，后期调整效果很微小。,土地的不可更改,1.1 买地是房地产企业最重要的投资决策,土地是房地产开发的最重要成本,1.1 买地是房地产企业最重要的投资决策,持续经营的需要；占有资源，遏制竞争对手的需要；战略扩张的需要；未来增值的期望；稳定的利润回报。,买地的动机不是单一的,可行性分析（技术分析）,项目决策背景及摘要,第九部分：补充内容,1.2 房地产项目可行性分析,项目决策背景及摘要,外部环境,内部因素,1.2 房地产项目可行性分析,要点：项目的基本情况要详尽、真实、清楚,1.2 房地产项目可行性分析第一部分：项目概况,（土地的自然质素和属性）,1.2 房地产项目可行性分析-宗地位置,1.2 房地产项目可行性分析宗地现状,1.2 房地产项目可行性分析宗地现状,1.2 房地产项目可行性分析周边社区配套,1.2 房地产项目可行性分析周边环境,1.2 房地产项目可行性分析大市政配套,。,1.2 房地产项目可行性分析大市政配套,1.2 房地产项目可行性分析规划控制要点,土地价格 土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。 土地升值潜力初步评估 从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。 近几年与本案相临地块的土地价格比较分析。 立即开发与作为土地储备优缺点分析,1.2 房地产项目可行性分析地价,项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述 1.项目立项 2.项目用地现状 3.项目用地规划 4.项目用地取得土地使用权程序评估 5.项目用地土地性质变更的评估 6.政策性风险评估,1.2 房地产项目可行性分析第二部分：法律及政策性风险分析,1.2 房地产项目可行性分析第三部分：市场分析,回答三个问题：1、卖什么2、卖给谁3、多少钱,1.2 房地产项目可行性分析法律及政策性风险分析,合同不是万能的，不能规避所有风险,合同只是最后一道防线，合同中的约定必须在签署前对其可实现性逐步落实和评估,规划设计的可行性分析 规划设计的初步概念,1.2 房地产项目可行性分析第四部分：规划设计初步分析,确定的几大要素概念设计：产品形态及比例（住宅类型、商业面积）小区内部配套比例可经营（可售、可租）部分不可经营部分（学校、会所等）,项目前期报批报建计划、取得建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、开工许可证、销售许可证等的时间。 项目设计计划的时间安排。,1.2 房地产项目可行性分析第五部分：工程、销售计划,成本预测成本测算表税务分析营业税及附加、所得税、土地增值税项目资金预测资金投入计划，回款计划，需求计划，启动资金及启动时占用资金内容、资金占用峰值、实现现金正流入时间、资金占用月平均额。财务测算表收益分析,1.2 房地产项目可行性分析第六部分：投资收益分析,项目投资收益数据简表,1.2 房地产项目可行性分析投资收益分析,机构设置：是否需要成立独立法人公司（项目公司）；主要部门设置。 人力资源需求：启动项目对个专业（部门）人员的需求，具体人数（重点是专业经理）。 人力资源缺口及解决：现有人员能否满足需要，缺口人员的解决途径（调动、招聘、培训等）。,1.2 房地产项目可行性分析第七部分：管理资源配置,一、项目优势二、项目劣势 三、项目机会四、结论和建议,从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合万科一贯发展思路等方面论述。,1.2 房地产项目可行性分析第八部分：综合分析及建议,（1）把握核心项目与辅助项目的关系：优先发展在规模、利润回报上能支撑当地公司的核心项目，保证增长的稳定和持续的回报。辅助项目支持公司的扩张和占有率的实现（2）项目布局考虑：合理区域分布，扩大市场覆盖面，避免自我竞争，保证销售速度，降低市场风险（3）资源配置合理：培养充裕的项目经理人才，公司资金、人力资源按照项目的重要性和资源要求合理配置（4）项目互动：围绕主力产品路线，共同培育利用积累客户资源，保持一定的延续性，并从各细分市场促进企业品牌和市场份额扩大,多项目操作的权衡,1.2 房地产项目可行性分析补充内容,1.3 集团项目投资策略-发展思路和原则,继续遵循持续稳健发展的原则；投资收益指标必须满足集团最低要求，优先考虑2004年能达到结算条件的项目；鼓励发展分期付款，资金占用小的项目；鼓励深圳、上海和沈阳三大区域大力发展，提高经营规模，其他公司结合土地储备状况适当发展；集团资源向公司经营能力强、市场潜力巨大的地区倾斜。,尝试与政府或代表政府行为的拥有土地处置权的公司合作；可以考虑与上市公司或一般国有大公司的合作；不赞同购买公司，除非该公司从成立开始，我司能够控制各种经营行为和风险；不赞同与私人公司或规模较小、资信较差的民营企业合作。,尝试与其他公司各种方式的合作（不包括买断土地使用权）,1.3 集团项目投资策略购买股权（公司）,第三部分项目评判的主要指标,1、核心指标2、参考指标,3、 项目评判的主要指标,内部收益率%销售净利率%,核心指标,内部收益率是一个动态指标评判项目资金滚动速度的主要参考指标，其值与地价支付方式、贷款额度、工程款支付、销售回流直接相关。越高越好。销售净利率是一个静态指标评判项目的最终赢利能力。,单位面积净利 销售毛利率 资金峰值比例 地价支付贴现比 各年资金占用回报率,参考指标,第四部分投资决策中的主要成本控制要素,1、 项目论证及决策阶段业务流程阶段风险控制2、 项目论证阶段部门分工中的成本控制3、 项目决策阶段时间控制计划4、地价、建安成本的控制,4. 项目投资中的成本控制,4.1 项目论证及决策阶段业务流程,项目论证阶段，一线公司多部门配合主要体现在各专业部门对项目可行性的分析。,4.2 项目论证阶段部门分工,项目发展部整合其他专业部门对项目进行综合分析及评判,并给提供建议给决策层进行参考从业人员要求:专业 全面 协调能力 职业道德,集团项目发展小组工作,4.3 项目决策阶段时间控制计划,4.4 地价及建安成本控制,4.4 地价及建安成本控制,谢 谢！,