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优派、美格、明基显示器实战案例 显示器领域品牌林立，其市场竞争可谓白热，为什么单单把这三家厂商提出来写？众所周知，还有很多“大牌”，比如三星、比如飞利浦、比如 LG之所以写这三家企业，是因为与日系、韩系等厂商不同的是，这三家企业都是台湾厂商，其风格和策略与那些大牌企业不同，它们都有着国际化背景；更重要的是，在 2002 年的中国内地，显示器市场是一个各路诸侯兵戈相见的市场，无论是显示器的价格战，还是口水战都打得一塌糊涂，在这样一个大背景下，这三家企业在市场中却有着自己独特的生存之道，显示着台商企业的做事风格。记者在采访过程中发现，这三家显示器厂商最近在内地的活动频繁，明基自从脱离宏重建品牌之后，就频频在内地市场来推广其“享受快乐科技”的理念，而美格在经历了严重的震荡之后重塑品牌，坚决进行内部管理及渠道改革，而且加大了对终端的建设。而优派则在窥视多年内地市场之后，终于加大了投入，开始在内地的发展，且不论这些厂商在技术上“硬突破”，单是在市场上进行的渠道及感性行销这样的“软突围”就已经热闹得不能再热闹了，表面上平平淡淡，各做各的，实际上更是一场没有硝烟的征战。请看本期营销实战案例。机会面前人人平等在中国的显示器市场，无论看好 LCD 还是 CRT 的厂商，实际都看好了显示器未来在中国的发展空间。按理说，显示器行业“大牌”林立，日系、韩系等企业的风头会令其他企业失色，但事实是，三家台资企业在显示器行业也做得有声有色：优派拿出强调忠诚度的“小鸟家族渠道”，在渠道经营上强调长期经营、共存共荣，只选择那种可以给客户提供优质服务、愿意学习和成长的渠道，并对渠道进行产品专业知识、选购和如何帮助客户等的系统培训；明基进行市场“软”突围，大力推行感性行销，打造有个性的品牌形象，使消费者从心理上建立对产品的认同，达到销售的目的；美格则注重把企业文化贯穿于广告、媒体、渠道、服务、工厂中，如此来统一自身的形象。正因如此，这三家台资显示器企业才会在市场上站稳脚跟。看来，在显示器市场，并不能以大小论英雄，而要靠独特的智慧占有一席之地，因为市场机会是共有的，是要去争取的，只要用心去做，任何企业都有希望，因为在机会面前人人平等。1背景目前，在经历过孕育、成长之后，CRT(阴极显像管显示器)已经发展到了一个非常成熟的阶段，尽管在销量上，CRT 仍然会有一个比较缓慢的增长阶段，但是其增长空间已经十分有限。鉴于 CRT 市场的逐步衰落，LCD(液晶显示器)的价格迅速走低，业内一些专家早已预言，CRT 的时代即将终结，LCD 将成为市场主流。于是各厂商的宣传纷纷聚焦于 LCD，都希望在 LCD 方面获得丰厚的回报，今年 10 月下旬，专业的显示器市场调研公司 DisplaySearch 在其发表的一份报告中称，今年液晶显示器的发货量将超过传统的 CRT 显示器。DisplaySearch 公司表示，尽管预计在2004 年以前，液晶显示器的发货量仍然会低于传统的 CRT 显示器，但从销售额来看，液晶显示器将在今年超过 CRT 显示器。2001 年至 2006 年间，液晶显示器的销售额将以 49%的年平均速度增长，将使它占领 82%的台式机市场。与此形成鲜明对比的是，CRT 显示器的销售额将以平均每年 32%的速度下降。到 2006年，液晶显示器与 CRT 显示器的发货量之比将达到 5：1。2001 年 PC 用显示器需求已增至 1500 万台，2002 年将有 3000 万台的增长空间。由于 LCD 屏的价格下落拉近了与 CRT 显示器价差，再次加快了 CRT 显示器的换购速度。在 15 英寸 LCD 显示器市场，由于大多数知名显示器厂商已经各自圈占了一块地盘，而 17 英寸及其以上的大屏幕 LCD 显示器目前只有美格等少数厂商涉足。留给各企业的发展空间十分巨大。虽然空间巨大，但是这并不意味着谁都可以在这块处女地上分“羹”。2观点优派观点：LCD 是硬道理在优派目前的产品中，CRT 与 LCD 的比例是 9：1，到 2004 年这一比例将革命性地转变为 1：9。优派认为，LCD 肯定在 2004 年有大幅成长，预期会占 20%以上的份额。因为 LCD 的成长史是可预期的，所以目前才会有这么多的厂商投入 LCD 的战场，这都是为接下来的市场变化做准备。而 CRT 最多只能有 5年7 年的寿命，优派要在 3 年内成为 LCD 的领导厂商，“LCD 是硬道理”。抛开 LCD 健康、环保及体积小等众所周知的优势，单从价格方面的走势就足以证明其势不可当。首先，LCD 显示器的价格从去年 10 月份以来，经历了上涨、持平，到今年7、8 月份开始疯狂下跌的过程，这一次价格下跌与去年 10 月份前由市场炒作引起的价格下滑有着本质区别。其主要原因不是炒作，而是生产厂家的壮大和整体产品线的扩充。从供需关系上看，价格下降是大势所趋。其次，第 5 代 LCD 生产线已经开始上马，目前已有 2 家韩国厂商采用，到明年，一批台湾厂商也将跟进。第 5 代 LCD 生产线的意义就在成本可以更低，价格下降成为必然。再次，技术上，目前对 LCD 提出挑战的有两项新技术：一个是 OLED，这个产品估计在 3 年以后趋于成熟，主要用于 PC；另一个则是具备超高清晰度、用于背投等产品上的 LCOS，目前已有成熟产品，优派这方面的产品也会在今年第四季度上市。这两项技术都会加大 LCD 的降价空间。优派认为，价格瓶颈一旦打破，LCD 就向普通消费领域迈进了一大步，面对只比 CRT 价格高出千元左右的 LCD 显示器，消费者的选择是可想而知的。目前出现的高亮度 CRT 显示器并不是很大的技术突破，它不可能救活 CRT，只能算做是 CRT 的回光返照。美格观点：CRT 市场正逐步走向垄断，CRT 市场并非即将被 LCD 代替美格认为，CRT 已经发展到了一个非常成熟的阶段，在销量上，CRT 的销量会有一个比较缓慢的增长阶段，乃至会逐渐过渡到一个不再增长的阶段，但是这个阶段不会产生暴跌的现象。如果说今年许多显示器厂商都有亏损的话，那是由于今年的市场增长远没有其预期的增长速度，导致其费用预算和人力资源配备等都按照预计的规划来进行。但是，这种状况并非表明 CRT 市场即将被 LCD 所代替，中国同国外市场的不同之处在于，中国还拥有广阔的农村等二级、三级市场，教育市场，所以，CRT 还会有一个比较广阔的市场，还不能被当作是一个行业里被淘汰的代表产品来看待。在等离子技术还未成熟的状态下，CRT 将向一个两极的方向发展，行业用户和第一批享用纯平显示器的用户将率先迈入应用液晶产品阶段，而农村市场的普及和深化还需要做进一步的工作，还有很大的发展空间。像做设计的专业人员还会应用 CRT 显示器，在此方面 LCD 无法替代 CRT，因为对于专业设计人员来说，CRT 在色彩鲜艳、颜色饱满、行频等技术参数上都要优于 LCD。其他如地质、测绘等方面，这种专业应用也有很大的市场空间。当然对于城市家庭人群，LCD 将会快速增长。目前，LCD 有一个比较好的增长空间，已经有了 20%的市场占有率，而且对于某些增长速度比较快的行业，包括金融证券、工商行业、电信、邮政等行业的用户都会率先应用 LCD，因而它的增长速度很快，并且由于一些如健康环保等广为人知的优点，容易被普及。同时，LCD 降价的速度很快，所以其增长会很快。美格认为，尽管如此，目前在显示器行业，LCD 还不会成为主流产品，只能是比较时尚的产品。厂商之前在 CRT 显示器方面都有亏损，希望在 LCD 方面能够有所转变，因而对此投入较多。被 LCD 替代掉的人群，最有可能的还是在2000 年左右率先购买纯平显示器的那一部分人群。美格将人群分为三部分中间这一块(主要是城市家庭)受价格的影响较大，价格的下降会使他们迅速向 LCD 方向转，而低端这一部分表现为 LCD 的价格同他们的心理价格差距太远，这一块市场无论 LCD 价格怎么降，对于他们来说都很高昂，对于专业人群而言，也是不可替代的，除非等离子技术得到发展，专业技术人员则会向等离子方向转变。3招术美商优派之渠道“小鸟家族”不太了解优派的人一定不知道优派在渠道方面取得了一个只有惠普这样重视渠道企业才能获得的成就美国权威的渠道媒体VARBusiness颁发的渠道终身成就奖。这个奖此前只有惠普获得过。而美国另一本渠道权威媒体CRN则连续 5 年授予优派渠道冠军奖。优派把渠道中的经销商看作是“小鸟家族”，强调其忠诚度。优派认为渠道非常重要，因而一直注重与小鸟家族经销商的合作。因为通过小鸟家族直接面对使用者，才能将优派的经营理念及精神传达出去。“小鸟家族”实际上是优派的渠道忠诚度计划，是优派渠道哲学的系统反映。它在渠道经营上强调长期经营、共存共荣的理念。不是只看分销商，同时看重的是最终接触客户的渠道，所以优派一开始在选择渠道的时候就非常注重渠道商的经营策略，只选择那种可以给客户提供优质服务、愿意学习和成长的渠道，而对于爱打价格战而不注重服务的渠道要坚决筛选掉。除此之外，“小鸟家族”的核心思想包括培训、奖励和人三个因素。在与渠道的合作中，“小鸟家族”不吝惜对渠道进行培训，这些培训涉及到产品的专业知识、选购和如何帮助客户等方面，还为培训编辑专门的手册和制作 CD，所有的渠道合作伙伴都要参加优派的培训考试，并要获取证书，否则将被取消代理资格。通过这些培训，优派希望渠道商能向客户提供代表优派的专业咨询和服务，并与渠道商维持良好的关系。优派还不间断地进行客户调查，对于那些了解客户、能够提供专业咨询和服务，业绩良好的渠道商给予出国或其他资金方面的奖励。如此，便把渠道商紧密地凝聚在一起。明基之感性行销自从去年 12 月明基电通推出自有品牌 BenQ 之后，它就一发不可收地走上了感性行销的道路，其最具代表性的产品就是显示器。无论是 CRT 还是 LCD 都无一例外地诠释着 BenQ 的精神内涵。明基全球化品牌战略分四步走：首先是推出新品牌。2001 年 12 月 5 日在苏州吴宫喜来登大酒店品牌首发之后，明基开始了全球范围的大撒网。在中国台北、德国慕尼黑、新加坡以及澳大利亚、中东、美洲都举行了声势浩大的 BenQ 品牌发布活动。其次，扩大知名度。不断地利用各种适当场合和机会，宣传明基 BenQ 产品和“快乐科技”理念。大量投放针对不同市场的广告，包括品牌形象广告、产品广告、企业理念广告。并且多方参与赞助活动。与此同时，明基在全方位广告轰炸和品牌宣传配合下，不断完善包括网络、无线、宽带、电脑外设、光电存储以及多媒体在内的产品覆盖面。再次，赢得市场先机。通过短片、图像、音乐、声音和数据等手段来表现理念。同时，产品生产和售后服务、客户服务、消费研发、应用程序平台、技术伙伴支持、渠道等各个方面也全面跟上。最后，建立消费者忠信度。让消费者认同和喜爱这一品牌，并自愿将这种喜爱转化成购买和追随的动力。美格：企业文化贯穿广告、媒体、渠道、服务、工厂中如果没有美格对渠道等方面的变革的话，美格的今天不会有现在的成果。美格渠道、产品以及广告策略 PR 等多方面的改革，把资源收归美格自身，以前都是要依赖于代理商，各个部门都是独立的，后来则强调工作上的五个体系，即在商业市场面上的五条线广告、媒体、渠道、服务体系、工厂各自都是一个独立的体系，这五条线平行运作，而不是交叉运作。渠道方面，美格大力革新，建立了区域平台机制，用美格自身的人力资源、资本，深入到地方性的公司内进行经营。另外，美格取消了代理制，把骨干人员经过整体的培训以后，派驻到当地，也把美格的文化带入到当地的公司当中。从人事的管理权力上，美格对各地的总经理，以及各地区的大部分部门经理都有任免权，公司实行的是考核制，而不是所谓的连任制等，当地的合作伙伴只有股东权益，没有经营权，所有权和经营权是分离的。美格还建立了区域事业平台制度，这实际是一半意义上的分公司，引进当地的合作伙伴，这些人在当地有相当的优势，如他们对自身的财务控制能力方面，要较之美格具有相当的优势，对当地的税务政策和关系的了解也比美格更为深刻，对渠道的了解和信誉度保证，以及对人的了解上也更深刻。另外，美格的代理商可以为自己规划几个大的代理产品类别，但是这些都同美格的产品是不相互冲突的，这样他们在当地也能够迅速地成长起来，公司也造就了当地市场上数一数二的企业。