平衡记分卡与绩效管理.doc

第 1 页 共 141 页平衡记分卡与绩效管理中国企业战略制导第 2 页 共 141 页前 言在过去的二十多年内，中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场又为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战，这些机遇与挑战要求中国企业的创业者与高级经理们必须关注战略的有效实施。平衡记分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，已经开始得到众多中国企业广泛关注。虽然平衡记分卡在国外有着众多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业实现有效的战略实施。但是中国企业在内外部的管理环境上有着与国外企业有着不同的特点，对于平衡记分卡研究与运用，我认为已经不能仅仅停留在理论研究或犯“拿来主义”的错误了。今天的中国，迫切需要一个行之有效，并真正适合中国企业的平衡记分卡实践的操作方法与工具，这也是众多中国企业及平衡记分卡的研究者共同关心的一个实践课题。在我从事管理咨询的日子里，我和很多中国企业的老总们进行沟通与交流，并为他们提供管理咨询的服务。随着服务的企业在数量上的增加，我越来越感受到提升中国企业战略实施能力的重要性与迫切性。于是我开始和咨询公司的同事们研究平衡记分卡与绩效管理，并尝试将我们的研究成果在中国企业中运用。企业永远是管理知识的炼狱，在为中国企业提供平衡记分卡与绩效管理的咨询服务活动中，我们发现平衡记分卡与绩效管理对其它企业管理系统如全面预算、信息数据收集、流程管理、组织架构及人力资源都会提出很高的要求，而很多中国企业在这些方面的管理又是相当薄弱的。在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，我开始根据中国企业基础管理系统薄弱的特点调整平衡记分卡与绩效管理的操作方法，并将其与其它管理系统的变革，如流程优化、组织设计、任职资格与能力素质模型、薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业得到了肯定与认可。本书共分为八章，在第一章我主要论述了全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战，中国企业战略实施的几个常见现象与存在的弊端，平衡记分卡简介和建立 平衡记分卡与绩效管理的整体思路；第二章主要阐述平衡记分卡与绩效管理系统建设的必要前期准备；第三章和第四章主要论述构建平衡记分卡，编制绩效计划的操作方法与工具；第五章的主要内容是平衡记分卡与绩效计划主要支持系统的设计，内容包括流程优化、组织架构设计、职位分析、任职资格与能力素质模型等；第六章的主要内容是如何设计平衡记分卡与绩效管理的运作系统，主要涉及平衡记分卡与绩效管理流程、制度与支持表单三个方面的设计内容；本书的最后一个章节，也就是第八章我主要介绍了我们的一个平衡记分卡与绩效管理咨询项目的情况，并展示了其中部分文案的内容。第 3 页 共 141 页本书的读者对象是主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人；企业管理顾问；平衡记分卡与绩效管理实务的研究者。本书也可以作为 MBA 的课外辅导读物，涉及的领域有战略管理、流程管理、组织架构设计、人力资源等等。在 3 个月的写作过程中，我得到了来自各方的支持，他们有的是我的同事，最亲密的事业上的伙伴，有的是我服务过的客户和出版社的朋友。在此我向他们表示衷心地感谢！如果不是他们我几乎无法完成此书。他们是丁剑平、姜盛武、林国民、高敏、刘晨。我还很清楚，无论是今天还是将来，这本书中阐述的很多观点仅仅是我个人的一些认识，但是我真诚地期望它能够给你和你的企业带来帮助。我也热切期待理论界、咨询界和企业界的朋友们和我就平衡记分卡与绩效管理的专题作深入地探讨。我的联系电话是 013818415208，E-MAIL地址： shenlongzaiyesohu.com.我的 BSC 论坛是 www.caiyuehr.com.作者 2004 年 7 月 28 日于上海第 4 页 共 141 页作者简介：秦杨勇先生，上海彩悦管理咨询有限公司首席管理顾问，是我国较早从企业管理咨询工作的知名管理咨询专家。个人专著平衡记分卡与绩效管理系列丛书由中国经济出版社出版，其关于平衡记分卡的培训课程在莲花卫视、山东经济与央视等主要电视媒体广泛播出，受到学术界与企业界的广泛关注。秦先生主要研究方向为平衡记分卡与人力资源管理。擅长人力资源战略与规划、职位分析、员工能力素质模型设计与管理、绩效与薪酬管理、招聘、培训与职业发展设计。同时对流程再造、组织设计也有一定程度的研究。在多年管理咨询职业生涯中曾先后为几十家国有、民营企业提供过管理咨询服务，行业覆盖汽车、机械制造、高科技、钢结构、建筑、房地产、交通、医疗、会计咨询和商贸等，其研究成果与咨询业绩受到企业界与咨询界的盛赞。第 5 页 共 141 页目 录第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例1.1 全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战1.2 中国企业战略实施的几个常见现象1.3 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端1.4 平衡记分卡建立“实现战略制导”绩效管理系统15 小结第二章 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备引例2.1 平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程2.2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期宣传2.3 组织设计与岗位设置的准备2.4 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期资料收集第三章 链接公司战略，构建公司层面平衡记分卡与绩效计划引例3.1 平衡记分卡与绩效计划的相互关系3.2 平衡记分卡与绩效计划制定的原则3.3 平衡记分卡与绩效计划制定流程3.4 战略分析与研讨，绘制战略规划图，构建公司平衡记分卡3.5 编制公司层面的经营绩效计划3.6 小结 第四章 建立分级的平衡记分卡与绩效计划引例4.1 部门层面指标体系设计新思路关注部门“内部利益相关者”4.2 部门指标体系设计步骤与方法4.3 选择部门考核指标与分解指标，并进行考核指标解释、分配权重4.4 构建部门层面平衡记分卡，编制部门绩效计划4.5 构建、编制员工个人平衡记分卡与绩效计划4.6 个人学习发展计划的编制第 6 页 共 141 页4.7 小结第五章 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计引例5.1 流程优化与组织架构梳理5.2 明晰岗位职责并建立任职资格体系5.3 小结第六章 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计引例61 平衡记分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容62 平衡记分卡与绩效管理运作流程设计63 平衡记分卡与绩效管理的制度设计64 平衡记分卡与绩效管理表单设计65 小结第七章 平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果演示71 项目基本情况介绍72 公司与部门层面 KPI 指标设计成果演示73 平衡记分卡与绩效管理流程设计成果演示74 平衡记分卡与绩效管理制度设计成果演示75 平衡记分卡与绩效管理流程表单设计成果演示76 小结第 7 页 共 141 页第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例：2003 年 7 月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002 年的时候曾经制订了一个 企业发展纲要，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司 2004 的财务目标是实现利润 6000 万、销售收入 50 亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在 2004 年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升上述的种种现实使得公司在 2004 年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003 年 4 月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的绩效考核办法。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了 360 度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎 95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有 70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有第 8 页 共 141 页员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺欢迎加入中国企业平衡记分卡与绩效管理实践课题的探讨，在本书中我将和你深入探讨如何运用平衡记分卡来建设一个能落实你公司战略的绩效管理系统，我希望通过本书的出版能够为你的公司正确地实施战略带来一定的帮助。记得 5 年前的时候，我开始研究中国企业的发展，中国企业在其创建、成长过程中所表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多中国企业的产生与发展都与创业者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话，你应当发现在创业初期中国企业的老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。他们似乎无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的董事长和总经理，同时还是营销总监、生产副总。用他们自己的话说：是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟” ，将企业一步一步带大的。多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多中国企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施由此可见，中国企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。换而言之，中国企业必须提升自身战略实施的能力，而这一需求又随着中国企业全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。1.1 全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战 全球化是当前市场竞争的一个显著发展趋势，随着“三资”企业在中国的快速发展，中国世贸的加入，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了。经济学家曾经提出：正式加入世贸组织为中国经济的增长与中国企业的快速发展提供了广阔的空间，在未来几年，中国的外贸会进一步地大幅扩张，成为更重要的贸易大国。中国对外资的吸引力也在进一步的增加，现在的中国已经在新兴市场国家里面成为第一大外资吸收国或东道主，在未来的三、五年以后，外商投资在中国还会继续增加。世贸的加入，为中国企业营造了一个全球化竞争的环境，为中国企业的发展带来广阔的空间。然而在全球化机遇来临的同时，你是否意识到在 21 世纪的今天，你公司的战略实施面临着来自各个方面的重大挑战？第 9 页 共 141 页首先，未来全球化竞争彻底改变了我们原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。国外企业进入的竞争压力和国外市场的诱惑也许会迫使你作出新的战略决策：你也许正在雄心壮志地在你公司每一位员工说：我们要赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城！也许你正在为你国外市场侵略计划而激动不已。但是你有没有认真地思考过，你的伟大战略决策是否得到你公司全体员工的认同？他们是否围绕着你公司战略目标而设定自己的目标？他们是否将目标的实现变成可执行的计划并能一步一步地去实施、执行？而你又能提供多少资源去帮助他们来实现你的目标？你又采取了什么样方法去激励他们主动去实现这些目标？所有这些都是今天众多中国企业必须正认真思考的一个问题，这也正是全球化竞争条件下中国企业战略实施所面临的巨大挑战之一。但是有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上却同时陷入了这样一个误区，那就是：重视战略的规划与决策，忽视战略实施的管理。用他们的话说：即使未来的竞争如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，我就能在市场上取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特错，本章引例中的案例充分论证了“战略决定一切”的观点是错误的：一个失误的战略固然会导致你公司在全局上的失败，但是再好的战略也需要你带领你公司全体员工去正确、有力的执行。有好的想法和思路，有正确的战略目标固然很重要，但这不是你能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。其次，20 世纪末期的人类已经进入了知识经济时代，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用，这些先进的管理技术深刻地影响着他们的企业管理，提升了他们战略实践的能力：流程再造技术的运用，客观上对传统的组织管理模式进行着前所未有的冲击，要求企业建立起以顾客为导向的内部运作机制；ERP 技术的广泛运用使得企业信息化管理越来越规范，并客观上重新分配了企业内部的权力；计算机与互联网的普及使得电子商务、网络营销等新的营销方式得以迅速推广，消除了企业和市场在地域空间上的隔阂，大大地降低了交易的费用；6SIGMA、质量管理等有效地推动了他们企业的发展先进管理技术的广泛运用使得这些欧美发达国家的企业战略执行能力越来越强，也使得他们在国际市场上的竞争能力越来越高。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，我们中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力与国外企业抗衡以实现自己的战略目标，必然成为中国企业战略实践中所面临的一个新的课题。中华民族是一个有强烈学习欲望的民族，近年来很多先进的管理技术在中国得到了广泛的传播。我们经常可以看到很多中国企业的老总们在参加完一场场被炒作的沸沸扬扬的培训课程后，很快地在自己的企业也掀起了一场场“管理的革命”，但是这一场场不知是为了赶时髦还是为了第 10 页 共 141 页什么的“管理革命”，在实践中的实施效果却并不令人理想。以流程再造为例，很多企业花费了大量的人力、物力与财力在对流程变革后，却发现新的流程并不能得到有效的实施。经过一段时间的“流程抽风运动”后，企业又不得不回头按照原有的流程规则办事。究其原因还是没有一个机制来约束、引导企业中的流程执行者。由此可见，中国企业迫切需要引入能够引导其管理变革执行力的管理系统，以此来提升其管理能力并最终确保其战略的有效实施。1.2 中国企业战略实施的几个常见现象近年来平衡记分卡与绩效管理得到了中国管理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、书店的书架上，平衡记分卡的文章与绩效管理的书籍越来越多；国内的很多知名企业也都纷纷引入了平衡记分卡与绩效管理；在咨询公司的 OFFICE 里，我几乎每天都能接到来自全国各地企业关于平衡记分卡与绩效管理的咨询电话那么如此“井喷式”的需求会不会又是一场赶时髦的“管理革命”？平衡记分卡与绩效管理在中国企业的战略实施中起到什么样的作用？它们是否真的像很多平衡记分卡与绩效管理研究人员宣传的那样意义重大吗？要回答这些问题，我们还需要从中国企业管理中几个常见的现象谈起。现象一：利润与销售收入“靠天收”中国是一个农业大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼时常说“自己的庄稼长在地里，靠天收”。很多中国企业的创业者们都是农民出身，他们经常自豪地说自己是“农民的儿子”，和他们父辈对庄稼的关注一样，财务目标永远是中国企业创业者们最为关注的。绝大多数的中国企业老总都确定了自己企业在未来几年内的财务目标。在每年初的时候他们都会重新检讨全年的利润与销售收入等财务目标，但是当他们在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下这些目标后，就再也不会对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务指标的关键支持措施；很多企业都是“老板说一说，伙计们听一听”，在过程上根本不会有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。如此情况下，利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。现象二：市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多我在以前企业管理诊断活动中发现，一些中国企业的实际财务指标的数据每年都在增长，很多老总因此而沾沾自喜。但是经过深入的分析后，暴露出来的潜伏危机却令人担忧，例如：虽然利润与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降，原先行业领导者地位开始动摇；客户满意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不满意，大有“跳槽的趋势”；企业在公众心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始下降事实上这些被忽视的潜在危机都是很