某保税贸易公司的职工持股计划.doc

莱英达保税贸易公司的职工持股计划深圳市莱英达保税贸易有限公司 1997 年 1 月进行了股份制改造，在改造以后，本公司的职工占控股地位，公司领导由股东大会直接选举产生，经营方针等重要事项均由股东大会通过后才能实施。公司实行民主管理，员工真正当家作主，改制后的公司呈现出了前所未有的活力，就像是注入了新鲜的血流一般，整个公司呈现出了一派勃勃生机，企业的发展立刻就出现上升之势。莱英达保税贸易有限公司是莱英达集团的二级企业。1997 年初进行股份制改造前，公司进行了问卷调查，结果33 位员工一致同意实行内部员工持股和三级持股办法。该公司将总股本定为 600 万股，莱英达集团占 45，保税贸易有限公司占 55。其作法是：员工持股按职责岗位、贡献大小分为业务骨干、骨干和一般员工三级，各级又有不同的档次。员工平均股份达 10 万股，最高的持股额度为平均数的 4 倍。员工购股采取自愿的原则，购股资金采取个人以现金方式支付，每股投入 0.82 元，其余 0.09 元为公司公益金垫付，0.09 元由员工向公司借款投入，并在以后分红中扣回。员工所有股本金 330 万元在 1997 年 1 月下旬全部入账到位。集团公司同时请来审计师事务所对保税贸易有限公司资产进行评估，并将国有资产折为国有股份投入保税公司。在员工以自然人身份入股，并取得控股地位后，保税贸易公司原领导班子成员分别主动向集团公司申请辞职并获得批准。1997 年 1 月 22 日，由集团公司主持，并请公证处公证，举行第一次股东大会，以无记名投票的方式，民主选举出董事会和监事会。5 位董事中，3 位是员工代表，2 位为集团公司代表；3 位监事中，2 位是员工代表，1 位为集团公司代表，再由董事会推举一位员工董事为董事长兼总经理。该公司作为国有小型企业，实行员工持股控股的经营机制后，以资产为纽带把企业和员工紧紧联在一起，激发了员工真正当家作主的热情，同时也保证了国有资产安全增值。现在不管谁到财务室报账，财会人员总会加上一句：“请你不要乱花钱，企业有我们自己的一份。 ”民主监督、民主管理蔚成风气。由于层层堵塞漏洞。到 8 月底，公司整个费用比 1996 年下降了 167。董事长兼总经理当选后，使命感大大增强，全身心投入企业，制定了员工择优聘用和全员风险抵押承包制。即公司给每个岗位、每个人定出利润等指标，每个员工都以自己的股本、奖金、工资抵押给公司。在没有完成任务，或给公司造成损失时，年终扣减股份分红。若不足抵偿欠额数时，则跨年度执行，直到补偿欠额数为止，使每一个人都有确确实实的责任和担子。这种既可保证股东回报，又可保证国有资产增值，以效益为中心的经营机制，受到股东大会的一致赞同，运行非常顺利。从该案例当中我们可以看出不管是职工还是领导层在实行改制之后都以企业的发展为己任，因为他们知道，一旦企业垮掉，他们的利益也将随着垮掉，正是这种主人翁精神透出了莱英达公司改革的精髓。