人力资源管理咨询方案.doc

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司人力资源管理咨询方案北京深蓝世纪管理咨询有限公司2目录目录 .2前言 .6一、人力资源的特点 .6二、人力资源管理 .6三、关于人力资源管理的几种观点 .7(一) 人力资源管理的系统观 .7(二) 人力资源管理的权变观 .7(三) 人力资源管理的工具观 .8(四) 人力资源管理的成本效益观 .8四、关于“人 ”的假设 .8(一) 经济人假设 .8(二) 社会人假设 .9(三) 决策人假设 .10(四) 复杂人假设 .11五、人力资源管理的基本内容 .12六、北兴公司人力资源管理体系 .13七、人力资源管理的几个实用理论 .14(一) 公平理论(Equity Theory) .143(二) 期望理论(Expectancy Theory) .15(三) 双因素理论(Reinforcement Theory) .16薪酬 .18考核 .19招聘 .20一、招聘的原因 .20二、招聘规划 .21三、招聘流程 .22四、招聘渠道 .23五、甄选 .25培训 .27一、培训的地位 .27(一) 培训与战略 .27(二) 培训与文化 .28二、培训的目的 .28(一) 适应企业外部环境的发展变化 .28(二) 满足员工自我成长的需要 .29(三) 提高绩效 .29(四) 提高企业素质 .29三、培训的原则 .304(一) 参与 .30(二) 激励 .30(三) 应用 .30(四) 因人施教 .31四、培训需求及计划 .31(一) 需求评估的内容 .31(二) 培训需求调查与预测方法的运用 .32(三) 培训计划的制定 .33五、培训与考核 .34六、培训流程 .35七、培训方法 .35(一) 对生产岗位的培训 .36(二) 管理岗位的培训 .37(三) 新人培训 .42(四) 脱产教育培训(OFFJT) .46八、培训评估 .49(一) 培训评估的层次及方式 .50职业发展 .54一、职业发展的基本概念 .54二、职业发展的影响因素 .55(一) 人生阶段 .555(二) 职业动机 .57(三) 环境 .58(四) 发展建议 .59三、职业设计与职业管理 .60(一) 职业设计的含义 .60(二) 职业管理的含义 .60(三) 职业设计和职业管理的关系 .61(四) 职业设计与职业管理的意义 .61(五) 职业管理的实施技巧 .62四、职业锚 .64(一) 职业锚的概念 .64(二) 组织对职业锚的开发 .65(三) 职业锚的种类 .68五、一个基于时间的人力资源开发模型 .716前言在中国，一谈“人力”就容易联想到：劳动力、工人、农民。人力的最基本方面包括体力和智力，如果从现实的运用形态来看，人力包括体质、智力、知识、技能四个部分，这四个部分的不同配备组合，就形成了丰富的人力资源。通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。 “人力资源”是将“人”看作一种“资源” ，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。一、人力资源的特点 人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值； 人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉； 人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务； 人力资源无法储存，人力资源必须不断维持或提升，才能保持其价值； 人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大地提高企业工作效率，从而达成企业的目标。二、人力资源管理人力资源管理(Human Resources Management，HRM)就是对企业中“人”的管理。具体的讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为 。7人力资源管理与传统人事管理有显著不同： 人事管理在实务作法上较偏重静态面与消极面；而人力资源管理具动态与积极的内涵； 人事管理是作业取向，侧重规章管理，属于反应式的管理模式；而人力资源管理则是策略取向，侧重变革管理与人性管理，属于预警式的管理模式； 人力资源管理是行动取向、个人取向、未来与发展取向，以及策略取向；而人事管理则没有。三、关于人力资源管理的几种观点(一) 人力资源管理的系统观按照系统论的观点，所谓系统，就是由若干个相互联系、相互作用的要素组成的，并同环境发生一定关系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。人力资源管理的系统观，即将人力资源管理的过程看作是一个管理系统，由若干子系统，如人力资源规划子系统、招聘子系统、培训子系统、奖酬子系统、开发子系统等组成，它们都有各自的功能，相对独立且各自相互有联系。例如：招聘的新员工的水平关系到人员培训的内容、培训时间、培训费用等；而招聘计划的制定有赖于考核及人力资源开发地实施效果。所以，招聘工作不是孤立存在的，它和其他子系统有密切的关系。作为组织的高层领导，树立全局观念，用系统的观点分析问题，将人力资源管理作为一个系统，决策时考虑各个子系统之间的相互影响。系统观不仅是在人力资源管理中，也是管理其他工作的一种重要的思维方式。(二) 人力资源管理的权变观在管理学中，其理论有两种基本观点：一种是普适观，即管理的理论、方式8到哪里都适用，所谓“放之四海皆准” 。第二种是权变观，即权衡变通。管理的理论可以借鉴，但由于国情不同、人的个体差异、劳动性质区别、环境不同，人力资源管理的政策应加以变通，具体情况具体分析。运用人力资源管理的理论、方法、原则，使用时针对不同的人灵活变通。(三) 人力资源管理的工具观把人力资源管理看作是组织战略目标实现的工具。任何一种战略目标的实现都需要人力资源的保证。由于环境的变化，仅仅制定战略是不够的，还必须有人力资源管理作为实施目标的手段和工具。提高组织的工作效率，必须注重人力资源管理。(四) 人力资源管理的成本效益观加强人力资源开发与管理，为组织战略目标服务，通常有多个方案，取哪个方案要进行成本效益的比较分析。实践中，有无形效益与成本对比和有形效益与成本对比两种方式之分。例如，一个人通过多面手的培训后，便能从事多种工作，其效益会明显得到提高。又例如，一个单位辞职率下降，员工缺勤率下降，换工率减少，许多工作不用聘人做；由于工作内容丰富化，员工积极性提高，服务质量提高，无形效益得到提高。所以，我们在进行人力资源管理时，要进行成本和效益的比较，没有效益的管理是不成功的管理。事实上，上述四种观点都反映了人力资源管理的某些方面，因此实际应用中，应将人力资源管理理解为一个综合的管理系统。四、关于“人”的假设人力资源管理的对象是“人” ，因此对于“人”的基本观点就有可能影响所采取的人力资源管理的理念及方法。9(一) 经济人假设经济人的假设源于古典经济学家亚当·斯密，他提出人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制度中，经济活动的主体是体现人类利己主义本性的个人。这一假设的核心内容是：人的本性是不喜欢工作的；只要有可能，人就会逃避工作。由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织目标去工作。一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励他们努力去工作。以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下：管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。泰勒制就是“经济人”假设的典型体现。 “任务管理”的主张就是在人的“科学管理”理论指导下提出的。 “经济人”及 X 理论所阐述的观点，主要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理的，是早期资本主义企业管理的理论解释。10(二) 社会人假设社会人假设是由梅奥(G. E. Mayo)的人在霍桑试验的基础上提出来的。归纳为以下四点：(1) 社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素；(2) 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。(3) 跟管理部门所采用的奖励和控制的反应比起来，员工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应；(4) 员工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动” ，这是为了训练管理人员能更多的意识到员工们的社交需要而做的努力。提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。为此，企业中出现了一些非正式组织，就是给予员工社交需要。尽管人际关系运动确实提高了工人们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的贡献却难以肯定。同时，必须注意将非正式组织与正式组织保持一定的平衡，否则其负面作用难以抵挡。 (三) 决策人假设西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。他的主要观点是：理性是有限的，人们实际上在决策时是寻求一个满意解，结果对于组织来讲就是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的有限理性表现在：执行任务的能力有限，正确决策的能力有限。也就是说，由于环境的约束和人类自身能力的限制，他们不可能知道关于未来行动的全部备选方案和不确定的事件发生，也无力计算出所有备选方案的实施后果。