D01-如何选、育、用、留人才.docx

D01-如何选选、育、用、留留人才     第一讲讲 招聘聘如何为为公司带带来竞争争优势第一节 招聘如何为公司带来竞争优势第二节 招聘流程及可能的误区第三节 内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点     第二讲讲 在招招聘过程程中如何何为经理理建立必必备的技技能第一节 引言第二节 经理怎样控制招聘成本第三节 人力资源部和部门经理要各尽其职第四节 为经理建立必要的技能第五节 雇佣中的误区     第三讲讲 选才才给公司司带来的的竞争优优势及选选才的类类型第一节 选才如何给公司带来竞争优势第二节 人力资源部和其它部门经理的职责第三节 面试选才的方式     第四讲讲 面试试的每个个流程及及流程的的注意事事项第一节 引言第二节 求职申请表的重要性第三节 行为表现和面试相结合第四节 面试中怎样区分“事实”和“谎言”     第五讲讲 面试试的目标标和围度度第一节 引言第二节 面试的目标和围度第三节 考察销售代表的目标和围度第四节 考察部门秘书的围度第五节 考察人力资源经理的围度第六节 经理怎样根据围度设定面试计划第七节 怎样做面试前的准备工作     第六讲讲 结构构化面试试的步骤骤及相关关技巧第一节 面试准备及技巧第二节 面试开始的技巧第三节 结构化面试第四节 结束面试的技巧     第七讲讲 专业业的结构构化面试试技巧第一节 问行为表现的问题第二节 做完整的关于行为表现的记录第三节 倾听时全神贯注第四节 掌握面试速度第五节 维护候选人的自尊第六节 非语言性暗示     第八讲讲 结构构化面试试之后的的后续工工作第一节 面试之后应首先进行评估第二节 面试打分中可能出现的误区第三节 对关键职位的面试合格者做心理测评第四节 取证的目的及如何进行取证     第九讲讲 培训训的战略略及实务务第一节 引言第二节 公司培训的三个阶段第三节 培训怎样取得预期效果第四节 成年人对培训的五个要求     第十讲讲 企业业培训的的流程及及培训需需求的分分析第一节 培训流程IMPACT模式第二节 决定学员需求中存在的四个障碍第三节 培训需求分析     第十一一讲 如如何确保保培训中中的效果果第一节 引言第二节 使培训效果最大化的手段第三节 培训成本控制-最适当的才是最好的第四节 国内目前的四种培训渠道第五节 如何保证学以致用     第十二二讲 培培训效果果的追踪踪及培训训中的误误区和避避免方法法第一节 引言第二节 培训效果的评估第三节 培训评估的方法第四节 培训的误区及避免方法     第十三三讲 新新员工培培训经验验介绍第一节 引言第二节 新员工入职培训的目的第三节 入职培训应覆盖的话题第四节 入职培训的陷阱第五节 入职培训的实际操作     第十四四讲 用用人的真真谛在于于适才适适岗第一节 引言第二节 企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工第三节 员工根据年龄分为不同的职业发展阶段第四节 企业用人要区分不同的职业倾向第五节 不同的员工有不同的职业定位     第十五五讲 员员工的职职业生涯涯规划第一节 如何设计员工的职业生涯第二节 如何做好公司的人才梯队计划和人才评测     第十六六讲 如如何使用用和开发发经理级级人才第一节 如何评估现有经理的技能和潜力第二节 如何培训和使用经理人才     第十七七讲 中中小型企企业如何何使用和和开发经经理级人人才第一节 中小型企业用人四部曲第二节 案例分析诺基亚和索尼公司     第十八八讲 员员工的授授权第一节 授权的模式第二节 授权的误区及避免的方法     第十九九讲 留留人的激激励模式式第一节 引言第二节 马斯洛的人类需求理论第三节 赫茨伯格的双因素理论第四节 麦格莱伦的成就需要理论第五节 弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论     第二十十讲 其其实留人人并不难难第一节 中国企业新旧激励机制对比第二节 激励机制的运行流程第三节 企业薪酬系统的内容第四节 如何设计公司薪酬福利系统第五节 福利百宝箱     第二十十一讲 中小型型企业的的留人方方法第一节 没有规矩不成方圆制度留人第二节 工作是快乐的事业留人第三节 家的感觉真好企业文化留人第四节 感情留人、福利留人     第二十十二讲 员工的的离职管管理第一节 什么是淘汰管理第二节 员工离职的征兆第三节 专业的离职面试招聘如何何为公司司带来竞竞争优势势 【自检】人力资源源部的工工作包括括哪些方方面？你你认为哪哪一项工工作最容容易？_ 通常，在在外部的的人看来来，做招招聘工作作无非就就是筛选选简历、面试、通知上上班就可可以了。而根据据我做110年人人力资源源工作的的经验来来看，其其实在薪薪酬、福福利、员员工关系系、培训训、绩效效考核等等等这些些人力资资源部各各个职能能部门的的工作中中，招聘聘和选才才恰恰是是最难的的。这项工作作给我的的感觉像像一场冒冒险和赌赌博，因因为我们们后面会会有一些些数据告告诉大家家，你如如果做一一个很不不正规的的招聘，比比如说只只拿到他他的简历历，或者者介绍人人一介绍绍，就邀邀请他来来了，坐坐一起聊聊一小时时，然后后就判断断这个人人可用不不可用，那那么这个个招聘的的可信度度是里里面的00.388，也就就是说不不及格。所以，还还要加上上心理测测评，测测评完之之后，如如果是关关键职位位的人还还要到他他原公司司取证，这这样再加加上把整整个招聘聘与选才才的流程程走一遍遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。我们为什什么认为为招聘最最难呢？因为公公司的竞竞争优势势来自于于招聘活活动。传统的竞竞争优势势理论认认为公司司的竞争争优势来来自于以以下两点点：成本领领先：换换句话说说就是，东东西卖得得便宜。产品特特色：如如果东西西卖得不不便宜的的话，就就要有产产品特色色。凭着着这两点点公司就就可以在在市场上上站稳脚脚跟。但是，从从人力资资源的角角度来看看，这两两项内容容是谁做做出来的的？答案案是人。给企业业的竞争争增添优优势的，不不是产品品和价格格，而是是人。人人力资源源经理人人的鼻祖祖DaaveuulRiich，写写过一本本书，叫叫人力力资源冠冠军（hhumaanreesouurceechaampiion），在在这本书书里提出出了的概念念，就是是人力资资源（hhumaanreesouurcee），在在他提出出HR这这个词之之前，人人力资源源部门叫叫人事部部（huumannmannageemennt），或或者叫人人事管理理部门。他认为为在出现现人力资资源这个个概念之之后，在在这个不不断变化化的高科科技驱使使下的商商业环境境下，发发掘和留留住人才才将成为为竞争的的主战场场。正如体育育团体积积极网罗罗最佳的的球员一一样，未未来的公公司，未未来的商商业组织织，也将将为获得得最佳人人才而展展开激烈烈竞争。最后他他重点指指出：成成功的商商家将是是那些善善于吸引引、发展展和保留留具备必必要技能能和经验验的人才才，这样样才能推推进公司司全球的的业务。人是比比产品、价格更更重要的的东西。但是，我我们往往往也发现现什么事事只要一一跟人打打交道，它它就会是是最难的的，因为为它是软软性的，是是摸不着着、看不不透的。所以在在招聘前前，先想想好一件件事，就就是人家家为什么么愿意来来你的公公司？这这个问题题可以先先问问自自己，因因为这些些候选人人换工作作时总会会有理由由，有个个顺口溜溜说得很很形象：“钱多事事少离家家近，位位高权重重责任轻轻。”找到这这种工作作当然最最理想了了，但是是不可能能都落到到一个人人身上。【自检】作为人力力资源部部主管，你你认为通通常应聘聘者在择择业时最最关注哪哪些问题题？薪酬、发发展空间间、工作作环境、压力大大小、开开心与否否_ 【参考答答案】应聘者通通常关心心的是：就业安全全感；高工资；股票期权权；参与授权权；培训和技技能开发发；发展的机机会；公平的待待遇。招聘给给公司带带来的竞竞争优势势：提高成成本效率率(CoostEEffeectiivennesss)吸引非非常合格格的人选选通过提提供现实实的工作作预览来来降低流流失率帮助公公司创建建一只文文化上更更加多样样化的队队伍招聘流程程及可能能的误区区图1-11 招招聘流程程图 1如何何识别工工作空缺缺通常，我我们收到到部门经经理的书书面招聘聘需求，说说我要招招人了，你你看总经经理也签签字了。在招聘时时，我曾曾遇到过过一个部部门经理理，他拿拿着招聘聘计划表表进来，我我问他什什么时候候要这个个人？他他笑一笑笑对我说说“Yessterrdayy”昨天就就要。我我们很理理解经理理这种迫迫切的心心情，但但我们通通常会告告诉他：请你冷冷静下来来，花一一天的时时间先想想一想招招聘流程程，第一一步就是是识别工工作空缺缺，你必必须去问问自己这这真的是是空缺吗吗？要注意工工作空缺缺并不由由人力资资源部来来判断，因因其并非非部门经经理那个个专业的的行家，不不懂他们们的技术术，所以以没有资资格来判判断他是是否确应应需要这这个人，而而只能请请他想一一想这是是否真是是一个空空缺。 2如何何弥补工工作空缺缺我们可以以把它分分成两种种：不招人人就可弥弥补空缺缺；招人来来弥补空空缺。不招人人的三种种办法加班；工作再再设计；防止跳跳槽；招聘招聘又分分两个分分支：应急的的职位如果这工工作只需需要3个个月，66个月，甚甚至9个个月，哪哪怕是一一年，以以后这个个职位就就没有了了，都可可以把它它叫做应应急的职职位。但但要注意意，建议议财务部部门不要要用任何何的应急急职位，哪哪怕是出出纳或是是普通会会计，因因为这个个行业的的职位实实在太敏敏感了，他他掌握公公司的东东西太多多而对公公司不利利，所以以不要招招那些临临时的人人。除此此以外，都都可以考考虑聘用用临时工工、租用用某公司司的人，或或者完全全把这个个活儿外外包出去去，这样样都可以以解决职职位的空空缺。比比如说你你外包了了一年，或或聘用了了一年临临时工，你你不用付付任何福福利的费费用，334%的的费用钱钱就省下下了，一一年以后后这个职职位就不不需要了了，这是是一个很很省钱的的方法。所以招招聘时一一定要先先问问聘聘应急的的行不行行？核心的的职位核心职位位必须要要招，而而且应招招一个永永久性的的职位。这时，你你首先要要问，内内部招聘聘行不行行？如果果不行的的话，再再外部招招聘。你你看从拿拿到一个个职位的的空缺到到打广告告、参加加招聘会会、从外外部招聘聘，其实实走了很很多的路路，问了了很多的的问题，但但这些问问题正好好能帮助助你有效效地确定定这是否否真的是是一个职职位空缺缺，因而而是必不不可少的的流程。为此我我们建议议：任何何职位空空缺出来来，都应应让内部部的员工工先知道道三天至至一周的的时间，先先让他们们来应聘聘，这叫叫以人为为本。也也就是公公司有职职位空缺缺的时候候，不要要花大价价钱而用用猎头来来马上招招一个职职位，因因为从外外部招聘聘的方式式直接给给公司内内部员工工的信息息就等于于说上级级不注重重他，他他没有希希望了，那那他在此此公司里里还等什什么呢？这样流流失率就就提高了了。所以以建议大大家宁愿愿损失33到7天天的时候候，把空空缺职位位在内部部先公开开，然后后让合适适的人来来应聘，实实在没有有了，再再进行外外部招聘聘。辨认目目标整体体招初级的的工程师师就应该该上大学学校园，招招高级的的副总裁裁则可以以用猎头头公司。什么样样的群体体藏在什什么地方方心里要要有数。通知目目标群体体。可以采用用以下方方法：打广告告找猎头头员工推推荐会见候候选人 【自检】尽管我们们大力推推荐内部部招聘，但但你认为为能不能能所有的的职位都都从内部部提拔？为什么么？_ 【参考答答案】不能。因为，如如果都从从内部提提拔，就就会像轮轮胎公司司似的品品种单一一。公司司里说的的是同样样的语言言，大家家的思维维已经变变得都一一样了，所所以内部部推荐这这个形式式一定要要，但是是这职位位招多少少内部推推荐的人人，经理理一定要要把握好好，要搭搭配着，这这样才有有新鲜血血液。所所以千万万别说以以人为本本就全都都从公司司内部招招，那是是很危险险的事情情。内部招聘聘和外部部招聘的的渠道与与优缺点点表1-11内部招招聘和外外部招聘聘的渠道道和优、缺点比比较表比较项目目招聘方式式招聘渠道道优 点缺 点内部招聘聘从公司现现有员工工内部选选拔任用用以人为本本，激励励内部员员工的进进取心。容易形成成公司内内部的思思维定势势，导致致整体趋趋同。外部招聘聘招聘会报纸广告告网上招聘聘内部员工工推荐招进来的的人是品品种多样样化的不能保证证他进来来以后一一定能适适应公司司的企业业文化 【心得体体会】_ 招聘过程程中经理理必备的的技能 【本讲重重点】经理怎样样控制招招聘成本本人力资源源部和部部门经理理的职责责招聘中经经理必备备的技能能招聘中常常见的误误区及避避免方法法经理怎样样控制招招聘成本本通常，部部门经理理都希望望招聘时时钱用得得越少越越好，人人招得越越快越好好。因为为招聘的的成本不不算在人人力资源源部，而而是算在在每一个个用人的的部门。同时，要要提醒大大家注意意：如果果你招到到一个人人，这个个人3个个月试用用期都没没过就因因为技能能不合适适而被辞辞退了，然然后这个个职位又又空出来来，你又又按这个个流程重重复了一一遍，证证明它真真的是空空缺要到到外部招招聘，到到那时你你打的广广告费，参参加招聘聘会的费费用，用用的猎头头费，所所花费的的成本都都要算入入这一个个人的成成本里。换句话话说你招招的人走走了，后后来招的的人所花花的钱也也要算在在这个职职位的成成本里，所所以招到到能胜任任本职位位的人是是很重要要的。我我们上面面说的招招聘渠道道里建议议大家用用员工推推荐，其其实就是是为了节节省招聘聘成本。这是花花钱最少少的一种种招聘方方法。 表2-11 部部门招聘聘成本控控制表所需职务务空缺职位位数拟采取招招聘方式式预算费用用基层员工工   中层经理理   高层经理理   人力资源源部意见见：   负责责人签字字： 年年 月月 日日总经理审审核意见见：   签字字： 年年 月月 日日花钱最多多的首推推是用猎猎头，因因为猎头头通常会会收这个个人年薪薪的1/3，最最少也要要收到11/4的的费用，作作为猎头头费。但但是有的的时候关关键的职职位，比比如说副副总裁，很很高级的的技术总总监，因因为市场场上没有有多少这这类人，此此时，一一定要用用猎头来来对症下下药，以以保证在在最短的的时间内内让他发发挥最大大的才智智作用，那那才是你你最省钱钱的时候候。所以以不要只只看猎头头费很贵贵，有时时一些关关键职位位必须要要用猎头头。人力资源源部和部部门经理理要各尽尽其职通常，销销售、市市场这些些部门的的经理最最容易跟跟支持部部门发生生矛盾。比方说说财务，总总是催着着他们交交各种各各样的报报表、各各种各样样的报销销、各种种各样的的预算，很很麻烦。人力资资源部也也是这样样，今天天要考核核了，明明天要培培训了，后后天要参参与面试试了，他他们觉得得我们这这些所谓谓的后方方支持部部门很麻麻烦，通通常这两两大阵营营难免有有些磨合合不了的的矛盾。针对这种种情况，我我们不妨妨先来一一个预防防性管理理。就是是说我们们先想一一想能用用什么办办法来划划清责任任，这样样矛盾不不就减少少了吗？我们建建议大家家应经常常看看经经理指南南。把把一本经经理指南南放在在经理的的案头，他他想不清清自己的的职责有有哪些时时，翻开开来一看看：面试试中我应应该干这这个招聘中中我应该该干那个个。这样样对经理理就能起起到很好好的提醒醒作用。表2-22 经经理招聘聘指南人力资源源部工作作一线经理理工作规划招聘聘过程实施招聘聘过程评价招聘聘过程辨认招聘聘需要向人力资资源部传传达招聘聘需要参与向候候选人传传达信息息 雇佣中的的误区 还没开始始面试的的时候，你你脑中已已经有很很多很多多的误区区，阻碍碍着你做做出面试试谁、不不面试谁谁的正确确决定。刻板印象象举个例子子，我有有两个特特别要不不得的定定式：认为做做人力资资源这个个工作女女生就是是比男生生适合，其其实不然然。但是是我心里里还真的的就是这这么想的的，如果果两个人人站在了了前面应应聘，一一个男士士一个女女士，我我会更向向着女士士，因为为有这个个刻板的的印象，所所以还没没跟女士士说话就就觉得这这人肯定定比男士士合适，导导致我约约来的人人都可能能是不适适合该职职位的；从小认认为在数数学能力力尤其是是逻辑推推理方面面，男生生比女生生有天生生的优势势。有了这两两个定式式，我在在招聘中中会把某某一部分分女生或或是某一一部分男男生筛出出去了，然然后在面面试的人人里头就就把他们们排除了了。其实实换过来来一想，一一定有数数学天才才的女生生，一定定有更适适合做人人力资源源的男士士。所以以说刻板板印象或或者叫定定式真的的是一个个很危险险的误区区。但是是这个误误区没法法去掉，因因为这是是我们天天性的地地方。我我们讲的的误区有有的是可可以去掉掉的，有有的是没没有办法法去掉的的，是我我们骨子子里天生生的东西西，那么么只能在在招聘的的时候，刻刻意地去去注意它它、避免免它。相信介绍绍信或相相信介绍绍人通常我们们很多候候选人都都拿着以以前公司司老板的的推荐信信，信上上说这个个同志表表现多么么多么好好。但是是你要相相信我，我我给别人人写介绍绍信至少少写过550、660封了了，而有有的员工工是我亲亲自把他他辞退的的，因为为他业绩绩不好，成成绩不好好。但当当他来求求我写介介绍信，我我一定写写得很好好，我说说这位同同志勤勤勤恳恳，努努力工作作，团队队精神特特别好，其其实就是是因为他他跟别人人不合群群才被辞辞退的。我为什什么这样样写？就就是因为为人家要要谋生，人人家要找找工作。所以从从我自己己的实际际经验就就告诉你你，真的的不要相相信介绍绍信，那那上面都都是胡说说八道。但是你你看那个个介绍信信要看什什么呢？应看的的是：这个人人在某公公司工作作从哪年年到哪年年，他的的工作历历史；要看这这个人在在某公司司干的是是什么职职位。你你只求证证这两点点就足够够了，而而剩下那那些他工工作表现现好不好好，团队队精神好好不好，是是在后面面的面试试中要看看的，说说不说跟跟用不用用他没有有关系。非结构性性的面谈谈这通常发发生在行行业比较较窄或者者是谁都都知道谁谁，我也也认识他他，偏巧巧他也来来面试了了，于是是面试就就成了一一个小时时的闲聊聊。结果果你发现现没有搜搜集到任任何比以以前更多多的信息息，那么么这场面面试或者者是招聘聘中的一一个面谈谈就完全全浪费了了，实际际上是白白耽误了了时间，而而且你也也没有收收集到有有效的信信息，这这原本是是可以避避免的，就就是后面面要讲的的结构化化面试的的技巧。忽视情绪绪智能在招聘中中你看他他的简历历时千万万不能只只看这个个人是博博士毕业业，硕士士毕业，马马上就得得出结论论说这人人不错，这这人有本本事。你你在满意意他博士士硕士毕毕业的时时候，还还需要着着重问他他的沟通通技巧怎怎么样，跟跟人打交交道怎么么样，团团队合作作怎么样样，因为为这是情情商的东东西而不不是智商商的东西西，是你你更要看看的，而而他那些些博士硕硕士的文文凭已经经是既成成事实，所所以你更更要挖掘掘他那些些软性的的东西。 不要问真真空里的的问题在招聘中中，招聘聘经理经经常这样样问：“如果你你是一个个部门的的领导，你你会怎么么表现呢呢？如果果给你巨巨大的压压力，你你应该怎怎么做呢呢？如果果给你个个团队，你你将会怎怎么领导导呢？”我会告告诉你，这这样的问问题无论论问多少少结果都都等于零零，等于于白问，因因为你给给他的是是真空里里的情景景，他给给你的则则是真空空里的答答案。你你一问如如果怎么么样，你你将会怎怎么样的的时候，其其实你给给他出的的是一个个命题作作文，他他会按照照从书上上看来的的那些应应试指南南说：“如果我我遇到巨巨大的压压力，我我会先冷冷静地思思考，再再分析长长短、利利弊，然然后制订订政策，等等等等等等。”一系列列的东西西很完美美地答给给你，但但那是不不是他干干的你就就没法知知道了，所所以不要要给他一一个不存存在的情情景让他他去答，你你应该不不断地跟跟踪他的的过去：“你过去去曾怎么么做，你你过去有有没有受受到过巨巨大的压压力，当当时你怎怎么做？”换成这这样的问问题，都都用过去去来说话话。这在在后面还还会讲到到。 寻找超人人这也是要要不得的的，我遇遇到寻找找超人的的是一个个汽车公公司招聘聘人力资资源的副副总监，职职责提出出来以后后，要求求写了111条：MBAA优先；人力资资源专业业优先；10年年的人事事管理经经验，其其中5年年要在经经理职位位上；能能经常出出差；要要承受压压力；要要善于逻逻辑分析析；要具具体干事事；要组组织你的的团队；要特别别合群；英文听听说读写写要流利利；最后后是能自自己讲培培训课的的优先。我看到到这儿就就眼睛一一亮，因因为我符符合这一一条儿，所所以特别别高兴，然然后我又又慢慢一一条一条条倒回去去对照，结结果发现现，其它它10条条我都不不符合，这这分明是是在寻找找超人。你一定定要问，说说这个职职位在北北京有几几个？在在我这个个圈子里里有那么么七八个个，可有有几个人人愿意来来啊？可可能有那那么二三三个，最最后面试试挑了一一个，这这个超人人可算来来了。在在你欢天天喜地的的时候，我我要给你你泼一盘盘冷水，这这个人上上班的第第一天起起你就要要想办法法激励他他、留住住他，原原因是他他对你这这个职位位是1220%的的合适，但但他一定定不是冲冲你这个个职位来来的，他他是冲着着别的来来了，所所以你要要想办法法激励他他，留住住他。那么，招招人要找找什么样样的人呢呢?请记记住，假假如这个个职位是是百分之之百，你你只要招招够700%、880%的的就行，他他蹦着脚脚、够一一够，够够得着这这个职位位，他才才会努力力去做，你你要招百百分之百百的，你你从第一一天就要要想办法法激励他他，你要要招到了了1200%的，那那你会有有一个警警钟，他他一定不不是图你你这个职职位而是是别有所所图，或或者我们们说的钱钱多事少少离家近近，位高高权重责责任轻，而而这时你你这些稍稍微次一一点，稍稍微跟不不上他的的需求，他他离职准准会比谁谁都快。 反映性方方法意思是说说当一个个职员离离职时，天天生的反反映就是是我要照照着这个个离职的的人，招招一个跟跟这个人人差不多多，但又又没有他他那个缺缺点的。这叫反反映性方方法。第第一个反反映就是是招一个个这样的的，但是是要比他他强一点点的，这这时要冷冷静地问问一句，怎怎么能保保证前头头招的这这个人是是对的呢呢？你招招的前头头这个职职位的人人招错了了，你再再照着他他这个人人一路比比下去，只只能越来来越错。所以这这里关键键是用职职位去找找人，而而不能用用人去比比人。 【自检】对照讲解解分析自自己在招招聘中常常出现的的误区，并并针对该该误区制制订相应应的控制制方案。误 区区是否存在在产生原因因控制方案案刻板印象象   相信介绍绍   非结构性性面谈   寻找“超超人   忽视情绪绪智能   问真空里里的问题题   反映性方方法    【心得体体会】_ 选才如何何给公司司带来竞竞争优势势首先我们们来看看看什么是是选才。事实上上选才并并不等于于面试，它它们之间间不能划划等号。选才从从填写求求职申请请表就开开始了，然然后是面面试，面面试完了了，心理理测评，测测评完了了再取证证。这么么一连串串的过程程才组成成了选才才的过程程，它能能给公司司带来什什么竞争争优势呢呢？1提高高生产率率选对了人人，就可可以提高高公司的的生产率率。 2减少培培训成本本进来的人人不需要要培训，马马上就能能干活，自自然也就就不需要要培训成成本。 【案例分分析】在早些年年航空业业正飞速速上升、蓬勃发发展的时时候，西西南航空空公司给给全世界界创造了了数百个个职位，大大概有几几十种类类型，包包括飞行行员、飞飞机维修修师、研研发人员员、空中中小姐、空中少少爷以及及地勤人人员（即即在各酒酒店、饭饭店里卖卖票的地地勤或服服务人员员）。这这么多种种职位产产生出来来，西南南航空公公司又是是一个非非常有名名的公司司，结果果世界各各地的应应聘信就就像纸片片似的飞飞了过来来，那么么西南航航空公司司怎么处处理这些些应聘信信呢?他他们首先先筛掉基基本技能能不符合合要求的的候选人人；其余余但凡跟跟这个职职位有点点相关的的人，都都要进行行初次面面试。面面试方式式：把参参加面试试的应聘聘者每220人分分为一组组，坐在在会议室室里面，主主考官会会跟大家家说：“大家好好，今天天大家来来初次面面试，你你们当中中有申请请各种职职位的，请请每人演演讲3分分钟，内内容包括括：你叫叫什么名名字?应应聘什么么职位?为什么么应聘这这个职位位?只讲讲3分钟钟，时间间一到就就换人。”这样一一来，220个人人的面试试只用一一个小时时就完成成了。 【自检】如果你是是主考官官，在这这3分钟的的演讲中中，你应应主要考考核什么么？_面对这个个问题，很很多人都都会无一一例外地地认为是是在看演演讲者的的口头表表达和逻逻辑思维维能力、仪表仪仪态方面面的基本本表现，同同时通过过他的演演讲可以以观察出出这个人人对自己己是否有有一个期期望，如如果有，也也就更能能和公司司达成一一致的前前进目标标。这些考虑虑都很有有道理。但是不不是每个个人都能能无拘无无束地站站在台上上，面对对底下几几十人而而滔滔不不绝?拿拿飞机维维修师来来说，作作为一个个修飞机机的人，以以后的工工作中是是否有机机会遇到到面对这这么多人人讲话的的场景？基本没没有可能能，因为为他只修修飞机而而已，但但是，却却要在面面试时考考察他在在众人面面前的条条理性和和表达能能力，这这好像不不大公平平，因为为他的工工作用不不着这个个，他可可能一看看见人多多就吓得得发抖，浑浑身冒汗汗，但他他却不一一定不能能修飞机机。所以以考核的的不是这这个。其实在面面试时，主主考官有有时也有有很“黑”的地方方，因为为他隐藏藏了很多多东西，候候选人不不知道。面试中中很有名名的一种种做法叫叫声东击击西法，即即给应聘聘者表面面印象好好像看的的是他这这方面，但但实际上上看的却却是另外外一方面面，这个个案例就就是典型型的声东东击西。候选人人在这儿儿讲3分分钟，跟跟主考官官一点关关系都没没有，主主考官根根本不看看演讲者者，他看看的是底底下坐着着的那119个人人，看他他们在干干什么。大家想想一想，西西南航空空是飞航航线的，所所有的人人都要有有一种态态度，就就是尊重重别人,也就是是我们现现在非常常强调的的客户服服务意识识。所以以这时主主考官就就会看，别别人在上上面讲的的时候，其其余的应应聘者在在干什么么。会不不会有的的人因为为演讲者者表现不不佳而幸幸灾乐祸祸，轻蔑蔑之色溢溢于言表表，或者者跟别人人交头接接耳，这这样的人人就被掉了，是是不是？也有的的人，还还没轮到到他呢，那那就写点点东西吧吧，或看看报纸、接电话话，甚至至来回溜溜达，这这样的人人又被PPASSS掉了。什么样样的人才才能成功功地进入入第二轮轮面试呢呢？是那那些没轮轮到他，但但是很认认真地倾倾听人家家讲话，不不交头接接耳，对对这个讲讲话者有有起码尊尊重的人人。有客户服服务的意意识，首首先就得得尊重别别人，这这就是声声东击西西法，其其实候选选人没有有想到，你你修飞机机的技术术、演讲讲技巧、或者仪仪表等几几方面都都怎么样样，那是是主考官官在第二二轮面试试时要看看的东西西。而第第一轮的的面试我我们叫门门槛，换换句话说说，你必必须设一一道所有有职位(从前台台到总经经理)都都应该跨跨过的门门槛，这这样的人人才能进进来，进进行你的的专业面面试。如如果你能能根据公公司的通通性、共共性设置置合适的的门槛，那那你的门门槛就设设对了。在西南南航空公公司有一一段很有有名的话话：我们的费费用可以以被超过过，我们们的飞机机和航线线也可以以被模仿仿，但是是我们为为我们的的客户服服务感到到骄傲，这这是没有有人能够够模仿得得出来的的。通过过有效的的雇佣，我我们为公公司节省省了费用用，并且且达到生生产率和和顾客服服务的更更高水平平。西南航空空公司还还列举了了一系列列的统计计数字，大大意是在在一段时时间市场场特别低低迷的情情况下，它它的运营营成本是是每英里里7美分分，是全全行业里里最低的的，而且且在19994年年，它获获得了美美国运输输部颁发发的奖章章，来表表彰它的的准时、行李处处理的及及时和最最少的客客户投诉诉。它取取得的这这个业绩绩是怎么么来的？是招对对了人!是招聘聘时把门门槛设对对了。回过头来来再看一一看，通通常公司司的招聘聘，门槛槛往往设设的是：MBAA优先，男男性，335岁以以下等等等。把这这些硬件件设成门门槛了，这这些人符符合条件件，跨过过了这个个门槛，然然后才能能从这里里再筛，谁谁有服务务意识，谁谁没有服服务意识识。这就就比较难难了，因因为那个个硬件的的门槛，你你已经扼扼杀了很很大一批批人。所所以我们们一再强强调，门门槛真的的是很重重要。比比如说我我原先的的那个公公司，作作为跨国国性公司司，它的的特点就就是没有有一个职职位能单单独完成成一项工工作，全全都是团团队。所所以我们们设的门门槛就是是：TeaamWoork，团团队工作作；压力、承受力力。两个门槛槛设在这这儿，意意思是不不管你是是来应聘聘总经理理还是应应聘前台台，我必必须看出出你有团团队工作作和承受受压力的的能力，你你才能进进