麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt

机密,XXXXXX2001财年XXXXXX事业部规划,2001年02月23日,1,XXXXXX事业部2001财年规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析,市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,财务市场客户满意度关键能力,2,宗旨,职责,为企业/政府/教育类机构客户提供最受欢迎的XXXXXX固线接入设备（包括台式电脑、工作站和未来的XXXXXXIA），为公司提供稳定、持续的利润回报，并持续储备和提高核心技术和关键能力。,保证完成公司下达的各项经营指标；负责产品的策划、开发，不断推出有竞争力的产品；负责产品推广的策动、支持和监控，制定产品政策并提供技术支持；不断优化和创新运筹模式，降低运营成本，提高产品的竞争力；负责产品生命周期全程的质量管理；建立健全高效的事业部运营机制。,XXXXXX事业部的宗旨和职责,3,XXXXXX事业部的目标,，,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入：92.8亿毛利 : 12.1亿毛利率： 13贡献利润: 8.5亿贡献利润率：9.18,销量：180万台市场份额：32.2%(IDC数据)市场排名：中国和亚太第一，全球第十,产品链相关目标：产品、研发、工程、质量供应链相关目标：物流运作、采购控制市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持,客户满意度目标,直接客户满意度：4.11合作伙伴满意度：代理商、供应商内部合作满意度：,4,XXXXXX事业部的目标直接客户满意度,客户满意度目标,直接客户满意度：,注：数据来源于00Q3企划部调查，表中“ *”号表示00Q3未调查此项内容；其中01目标按5%的增长率计算得出。,5,XXXXXX事业部的目标代理商满意度,客户满意度目标,合作伙伴满意度：代理商,注：数据来源于00Q3企划部调查，表中“ *”号表示00Q3未调查此项内容；其中01目标按3%的增长率计算得出。,6,XXXXXX事业部的目标供应商满意度,客户满意度目标,合作伙伴满意度：供应商,注：数据来源于00Q1&Q2企划部调查，其中01目标根据3%的增长率计算得出。,7,XXXXXX事业部的目标关键能力,8,XXXXXX事业部的目标关键能力（续）,9,XXXXXX事业部2001财年年度规划要点,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,市场规模区域需求技术发展趋势目标客户需求价值定位,5、组织保障及资源需求人员编制主要需求,6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,竞争优势+机会S1S2O2O2,竞争劣势+挑战W1W2T！T2,10,1、客户需求分析,1.3目标客户需求在产品、购买和服务上呈现多样化特点大客户对对产品品质和个性化的服务需求强烈,1.4针对目标客户的价值定位高品质（可靠性、兼容性、可扩展性）技术领先面向应用（产品/购买/服务的针对性、配置灵活性）安全易用,1.1市场规模总体市场持续稳步增长小企业市场增长最快,1.2区域需求分析,11,1.1XXXXXX的市场规模变化趋势,主要驱动因素,CAGR2000-2003,单位：万台,数据来源：IDCXXXXXX财年,市场 定义小企业 企业人数在50人以下大中企业 企业人数在50人以上 （50-500人，500人以上）政府 各级政府机构（含军队） 教育 学校且用于教育目的,即将加入WTO建立市场经济体系国家加大信息化建设和教育的投入,结论,总体市场持续稳步增长小企业市场增长最快,440,559,710,901,25%,48%,17%,10%,345,48%,15%,25%,12%,46%,19%,23%,12%,48%,19%,21%,12%,50%,18%,21%,11%,小企业,大中企业,政府,教育,37%,26.5%,20.3%,28.3%,CAGR,100%=,27%,61%,21.8%,16.9%,28.3%,01/00,27. 5%,12,1.2XXXXXX业务各地区主要需求变化趋势,地区,主要需求变化,结论,1.小企业主要分布在服务行业,市场潜力相对较小，零散采购只占10% - 20%2.教育客户对价格更敏感，增长较快，普遍付款条件都比较苛刻，集中采购在60%以上3.政府采购招标形式有增长趋势，重视价格，普遍采用第三方招标形式，占总采购量60%以上4.大中企业客户希望有稳定的购买和服务渠道，在意品质和服务，希望即时修复或备机,1.小企业应用水平低，占总销量10%左右，发展趋势不是很强2.教育客户有普遍要求付款周期长，占总销量20%，零散采购占70%以上3.政府采购增长速度快，基本上是集中招标采购，希望独立显卡4.大中企业客户需要个性化服务：4小时快速响应，三年上门、三年全保5.要求渠道提供售前咨询和解决方案的用户逐渐增多,1.小企业集中在四川等地区，在意零售店面形象，关注价格，自有资金购买力较强2.教育客户首先在意买方信贷，其次是价格，普教集中采购占30%，高教普遍零散采购3.政府在意特殊价格政策，希望体现用户地位，绝大多数第三方招标，市场增长较快4.大中企业客户在意客户关系，包括产品、商务、服务等方面都个性化，对价格不敏感5.低端产品（如无盘站）用户对XXXXXX品牌与其他品牌的价差认可程度越来越低,1.小企业发展潜力大，3-5人一台电脑，私营小企业购买可占10%以上，价格品牌并重2.教育购买量增长快，政府采购中心统一采购，买方信贷还不成气候3.政府主要用途是机关办公，需求增长平稳，普遍配置要求较高3.大中企业客户目前对中心服务站模式意见较大，希望个性化的客户关怀和服务：2-24小时响应、4-48小时解决、随叫随到）,1.华北区市场发育早，用户选择能力强，提出个性化定制需求的比较多2.教育客户对价格相对敏感，集中采购和零散采购各占50%，集中采购形式增多3.大中企业客户对服务方面要求相对较高：三年上门，承诺兑现，修复期短或备机,1.小企业数量较多，集中在制造业，选择兼容机情况较多2.大中企业客户对XXXXXX目前的服务状况不太满意，效率低，反应速度慢,1、共性：(1)大中企业客户对服务要求高；(2)教育客户对价格敏感,支付能力有限，部分用户希望用买方信贷解决矛盾；(3)小企业客户在意零售渠道规范性。2、个性：中小企业在各区域发育程度差异较大。,西南,西北,东北,华东,华北,中南,信息来源：大区,13,1.3XXXXXX业务客户群需求,产品,服务,小企业,大中企业,政府,教育,结论,渠道和购买,1、不同的目标客户群在产品、购买和服务上的需求呈现较明显的差异性；2、大中企业客户对对产品品质和个性化的服务需求强烈。,单机使用为主一机多用有多媒体需求质量可靠,应用环境多样注重可靠性, 兼容性, 扩展性部分客户对新技术、新概念产品需求较强,办公应用为主注重信息安全,公用机房、多媒体教室应用环境占较大比例，并对多媒体、扩展性方面有集中的需求,就近一站式购买零散采购为主,自主选择能力强希望渠道稳定长久有重复购买特征重视客户关系,招标成为主流方式倾向国内品牌,渠道引导力强3、4级市场批量购买占较大的比例分散自主购买和集中采购约各占一半,需要有便宜方便的服务如送货上门、简单培训,高标准（响应时间、修复时间、关怀服务）个性化,需要常规售后服务,需要常规售后服务，普教客户需要简单培训服务,价格,在意价格拉力,在意相对价格有价格特权心理,招标要求低价零散购买不在意价格,对价格敏感部分用户需要分期付款,信息来源：大区和大客户部调查,14,1.4针对目标客户群的价值定位,小企业,大中企业,政府,教育,1、目标客户,2、我们的价值定位,3、我们能提供的产品,高知名度的品牌适用高性价比的 产品方便的购买与服务,技术领先高性能的 产品高品质的产品灵活多样的配置稳定的渠道个性化的关怀服务,国有品牌最安全的产品最可靠的服务,价廉的产品面向应用的特色可靠的服务,补天、奔月、逐日、双子、网博士,奔月、逐日、双子,儒博士,4、我们能提供的服务,01标准服务+送货上门安装调试培训一年4次主动电话/mail关怀,01标准服务普教：送货上门、安装调试培训,商博士(方案级产品),01标准服务+三年上门上门验机安装一年4次主动上门关怀,01标准服务+三年上门上门验机安装一年4次主动关怀（电话/ mail）,注：01标准服务=00标准服务+更短响应时间（2-4h）+明确的修复时限（2-3工作日）,15,2、竞争力分析,S1：中国市场占有率和知名度第一S2：覆盖面广的销售/服务渠道S3：较强的市场推广能力S4：成熟的产品运作机制S5：原台式深厚的管理基础,竞争优势+机会,W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足W7: 员工多渠道发展体系不健全,O1：市场经济竞争刺激了小企业XXXXXX市场的高速成长（37%）O2：国家重视政府、企业上网和计算机教育，使XXXXXX整体市场保 持持续稳定增长（27%）O3：国家加大技术监督执法力度，提高竞争门槛，有利于大厂商,竞争劣势+威胁,T1：招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力T2：DELL直销模式对大客户的冲击T3：对竞争对手缺乏了解和竞争性策略；在教育等市场已有旗鼓相当 的对手，竞争白热化，领先地位可能失去T4：加入WTO，人才竞争加剧,16,2.1XXXXXX主要厂商市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,XXXXXX,HP,DELL,ACER,235,282,IBM,长城,其它,方正,326,424,康柏,IDC自然年1997-2000,单位：万台,100%=,结论：1、以方正为首的国内品牌成长迅速（除XXXXXX外）； 2、国际品牌中除DELL（以及ACER）成长明显外，其它品牌持续下滑。,数据来源：IDC,浪潮实达同方,17,2.1XXXXXX主要厂商市场占有率分析(续),2000年1-9月,100%=,单位：万台,69万,137万,50万,数据来源：IDC,竞争态势分析,1、XXXXXX在政府和大中企业市场的优势较大，在小企业和教育市场的优势较小；2、目前主要竞争对手是方正，应关注DELL在大中企业市场对我们的冲击3、在小企业和教育市场目前还没有绝对优势品牌。,XXXXXX 11%,HP 4%,方正 3%,IBM 6%,海信 3%,其他 74%,XXXXXX 27%,XXXXXX 28%,XXXXXX 14%,方正 10%,DELL 5%,HP 5%,IBM 6%,其他 46%,其他 61%,其他 43%,方正 10%,IBM 7%,HP 7%,长城 6%,方正 11%,长城 8%,实达 5%,IBM 2%,39万,教育,政府,大中企业,小企业,18,2.2XXXXXX业务各地区主要竞争趋势,地区,主要竞争趋势,西南,西北,东北,结论,1.方正采用价格和销售力量手段竞争，主攻教育和证券，教育销量可能高于XXXXXX2.DELL的直销模式对用户有吸引力，价格配置灵活，主攻大中企业和高教、政府3.IBM的品牌和集成能力有竞争优势，主攻金融和电信4.长城采用分期付款、租赁、价格和校园网解决方案等策略主要在教育参与竞争,1.方正主攻教育和证券；其贴近用户、价格、扁平化渠道策略对XXXXXX压力较大2.DELL的直销模式、HP的应用方案和产品品质在大中企业市场竞争力强,1.方正是主要对手，价格策略紧盯XXXXXX；主攻教育和政府客户，渠道扁平化、决策程序快、销售人员多；地区间策略差异较大2.长城宽带与教委签大型网络项目，带动PC销售3.清华同方低价抢占市场，并在地州实施品牌授权,华东,1.方正采用低价和扁平化渠道策略、渠道冲突较小2.DELL销售人员精干，供货周期短，政策灵活，在华东区投入力度大3.清华同方主要发展XXXXXX关心力度弱的四、五级市场，低价，潜在竞争力强4.实达得益于地方保护，在福建、安徽有竞争优势,华北,1.方正价格政策灵活、针对XXXXXX2.方正、同方可以按照用户要求定制产品3.小品牌价格竞争对XXXXXX有压力,中南,1.ACER由于服务优势成为当地最大的对手，其服务响应快2.DELL采用赠机和租赁等灵活方式，在大中企业投入力度大3.TCL在行业和某些大型投标中，不仅报价低，而且政策灵活,信息来源：大区,1、竞争异常激烈。2、总体上的主要竞争对手是方正和DELL。3、在各区域的竞争态势也有明显差异，应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略。,19,结论：1、目前方正是唯一有能力也有企图与我们进行全面抗衡的国内对手，采取紧盯XXXXXX的针对性竞争策略，步步紧逼，尤其2000年进步很快，应遏制这种势头。,2.3XXXXXX业务-主要竞争对手(国内),主要对手,优势,成功/失败的原因,劣势,方正,数据来源,长城,品牌技术形象较好针对性的行业市场开拓策略及资源投入一线销售队伍庞大决策权下放，市场响应快速、运作机制灵活股东对回报率要求不高,低价策略国产IT企业的老字号生产制造能力强有PC部件生产能力（显示器/硬盘）,品牌和市场推广能力弱规模暂处下风，用户指名率不高企业管理水平不高,产品品质不高规模较小传统国营机制,低价策略,紧盯XXXXXX，采取有针对性的竞争策略，如价格和攻关方面,20,结论：1、需要提高产品品质，提升产品形象，挤占高端市场；2、必须及时有效的应对DELL运作模式给我们带来的冲击；3、需要协同其它事业部提高集成方案服务能力，提高品牌的综合技术服务形象。,2.3XXXXXX业务-主要竞争对手(国外),IBM,HP,DELL,品牌可信度高富有科技内涵产品可靠稳定IT专业服务能力强,产品可靠性好服务能力强应用方案支持能力强,直接的大客户关系B2O运作模式效率高个性化服务及客户定制能力强品质好,价格较高响应市场变化慢市场覆盖面窄,价格较高响应市场变化慢市场覆盖面窄,直销模式覆盖面有限缺乏有力的政府行业关系外包环节（配送、服务）的质量不高,品牌形象好，个别行业地位非常稳固,产品品质好，服务水准高,运作效率高直接客户关系个性化服务,主要对手,优势,成功/失败的原因,劣势,21,2.4XXXXXX业务法规和技术变化趋势,国家加大技术监督执法力度：如电工安全认证、电磁兼容和抗扰度认证，01年可能会对不具备某项生产能力的厂商不发给相应的生产许可证等,相关政策法规,变化,影响,在技术上提高了竞争门槛，有利于XXXXXX等大厂商（另一方面产生较大的质量风险隐患的可能性加大，在公关能力和危机处理能力上对XXXXXX提出了较高的要求。）,政府大力推广招标采购方式,将加剧价格竞争，降低产品盈利能力,即将加入WTO,加剧人才争夺，并可能降低国际厂商成本，利于外国厂商发挥既有优势,22,2.4 XXXXXX业务法规和技术变化趋势,技术变化趋势,变化,影响,技术供应情况变动频繁，难于把握，造成产品运作难度加大,WINTEL平台的垄断地位开始动摇,应密切关注相关技术（如LINUX，AMD CPU，XXXXXXIA等）的发展和用户需求变化，敏锐抓住市场机会,竞争产品技术飞速发展，成本不断降低,XXXXXX的替代产品（如笔记本电脑）越来越多分割台式电脑的市场,全球PC市场需求增长趋缓，上游企业供应良好；但上游IT业发展情况多变,网络应用发展迅猛，在用户端的应用范围愈趋广泛,PC产品需要更加关注对用户网络环境的适应性和带给用户的网络体验内涵,23,业务价值链,竞争劣势,竞争优势,2.5XXXXXX业务内部竞争力分析,成熟的运作机制外部资源的整合能力,品牌知名度和占有率第一市场推广能力,渠道覆盖面广,渠道覆盖面广,品质客户体验不够灵活性多品牌定义模糊产品规划前瞻性并行开发能力技术储备能力生命周期全过程质量控制,增值推广能力老产品销售惰性新用户开拓能力,水准个性化,运作的信息系统支持差,产品,市场,销售,服务,24,2.6XXXXXX事业部SWOT分析,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,S1：中国市场占有率和知名度第一S2：覆盖面广的销售/服务渠道S3：较强的市场推广能力S4：成熟的产品运作机制S5：原台式深厚的管理基础,O1：市场经济竞争刺激了小企业XXXXXX市场的高速成长（37%）O2：国家重视政府、企业上网和计算机教育，使XXXXXX整体市场保持持续稳定增长（27%）O3：国家加大技术监督执法力度，提高竞争门槛，有利于大厂商,T1：招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力T2：DELL直销模式对大客户的冲击T3：对竞争对手缺乏了解和竞争性策略；在教育等市场已有旗鼓相当的对手，竞争白热化，领先地位可能失去T4：加入WTO，人才竞争加剧,外部分析,有利影响,W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足W7: 员工多渠道发展体系不健全,25,2.7XXXXXX业务面对的主要挑战,挑战（劣势）,对策,W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足,1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统,1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节,1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传,1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（XXXXXX市场部）2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（XXXXXX市场部）,1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分2、推进实现B2O模式,1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力,26,挑战（威胁）,对策,T1：招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力T2：DELL直销模式对大客户的冲击T3：对方正等对手缺乏深入了解和竞争性的策略T4：加入WTO，人才竞争加剧T5：国家加大技术监督执法，造成产品声誉风险隐患,1、合理制定政策，责权对等落实，提高投标专业水平2、提高公关能力1、建立大客户直接联系人制度（大客户策略联盟部）1、加强调研和战略战术研究，建立竞争对手的情况反馈机制2、针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞争策略1、高度重视人力资源管理,通过加强培训、轮岗和技术职称等，深入解决员工发展的问题1、提高产品品质和服务水准2、提高危机公关能力,2.7XXXXXX业务面对的主要挑战(续),27,3.XXXXXX事业部主要策略,根据S5/S6/W7/T4,策略内容,策略依据,1.加强客户体验，提高对客户需求的把握能力,根据W1/W4/T2/W6,2.经营运作积极进取，加速扩大市场份额,根据O1/O2/O3/S1/S2/S3/S4/W3/T3/T4/T2/T1,3.迅速提升服务水准，切实提高产品品质,根据W2/W6/T5/O3,4.推进落实“C2O”和“B2O”模式,根据W4/W5/T2,5.内部管理强调继承，突出增值、创新,28,3.1策略一:加强客户体验,提高对客户需求的把握能力,原因,具体实施步骤,整体 对客户需求缺乏深入了解和把握 现有产品线的客户针对性不强，无法有效导向和聚焦以更好地满足客户需求 事业部全员、各增值环节缺乏客户体验，把握客户需求能力不足,举措,1.组织架构： 建立细分市场的产品经理制，强化产品经理的客户体验2.需求研究：建立健全调研机制，加强客户需求研究3.产品规划：针对细分市场调整产品定位与规划,1.1 对产品经理进行系统培训（0104）1.2 完善产品经理工作规范(0105)1.3与大客户部等合作，系统开展产品经理客户体验工作(0106)2.1 系统进行市场调研的培训，加深对市场调研的认识，提高水平（014)2.2 发展与调研机构的策略合作关系(015)2.3 实施市场调研计划3.1 按照2001年XXXXXX产品定位与规划调整产品0103确定方案0106启动调整0110完成调整,29,原因,举措,具体实施步骤,3.1策略一:加强客户体验,提高对客户需求的把握能力(续),4.1 在主要行业各新建1-2个固定测试点 (015)4.2 建立事业部用户测试用机交接流程(014-5)4.3 建立与用户环境相同的用户环境测试实验室(017),4.研发：完善客户导向的产品设计流程，在新品开发过程中加入用户测试环节, 及时修正和完善产品设计,5.研发：加强应用技术预研，为产品创造更多的服务、功能特色（宽带、安全、无线）,5.1建立预研项目开发流程(015)5.2第一批应用技术预研项目启动(016) 5.3有至少2项预研成果，应用于产品(0110),30,原因,举措,具体实施步骤,6.质控：建立用户质量跟踪机制，健全客户质量需求分析和反馈体系7.供应：建立代理商供应反馈机制，设立、完善客户导向的KPI指标体系8.销售支持：针对行业用户，加强FAE（现场应用支持工程师）工作,8.1 人员到岗，建立工作流程、规范（0104）8.2 评估完善规范（0110）,6.1设立相应岗位，在五个大客户和三个中小企业中建立信息采集点，建立相关工作流程，逐步扩大质量信息采集范围（016）6.2建立用户投诉和维修服务故障分类，追踪落实问题改进，完善信息分析反馈流程（019）,3.1策略一:加强客户体验,提高对客户需求的把握能力(续),7.1设计代理商供应调查表格，与销售商务部理顺供应反馈流程(015)7.2 5月开始供应反馈流程实施(016)7.3设立、完善客户导向的KPI指标，包括客户询货响应时间、交货准确性、确认时间方差(014)7.4 KPI指标的统计并追踪改进(015)33,31,3.1策略二:经营运作积极进取,加速扩大市场份额,原因,举措,具体实施步骤,总体市场持续稳步增长，必须全力抢占对手成长迅速，市场竞争加剧，不进则退XXXXXX市场、运作优势明显，应该充分利用极富挑战性的年度和三年目标，需要强有力的实现策略 总体战略路线 毛利率 市场份额2001 维持不变 大幅提高2002 有所提高 继续增长2003 继续提高 有所提高,1 整体市场实施全线攻势，在小企业及教育等活跃市场取得快速突破，针对主要竞争对手实施挤压式竞争举措,1.1 提升产品综合竞争力：实施“XXXXXX精品工程”，提升产品品质，提供高水准服务（017）针对小企业及教育市场发布新品，争取市场主动（019）力争推出按需配置的销售模式（0110）1.2 与市场部合作，加强产品及市场推广力度， 针对重点市场（小企业、教育）开展：“商博士工作计划”“儒博士工作计划 ”1.3 制定不给对手留空间的产品政策，实施“遏制竞争对手举措”（015),32,2、依据双链和大供应链理论，实施供应链精细化管理，提高运作速度和准确率，降低成本，为扩大市场保驾护航,2.1根据部件、供应商特点，分大类细化部件运作模式，并精细实施（016-12）2.2建立供应商互访制度(016)2.3充分利用供应商网站(017),3.1策略二:经营运作积极进取,加速扩大市场份额(续),原因,举措,具体实施步骤,3、大力支持市场（中央、大区）实现：提高折扣包使用效率、增值的关系/零售渠道建设、客户经理制建设、分期付款销售、招标方式的应对等关键工作项目,3.1健全沟通配合机制(014)3.2.1折扣包(014)3.2.2分期付款销售（015）3.2.3招标方式应对(015-12)3.2.4增值的关系/零售渠道建设(017)3.2.5客户经理制（019）,33,原因,具体实施步骤,提升服务水准的原因：客户普遍对现有服务水准不满意产品服务水准不如国际一流公司产品服务水准落后于XXXXXX市场规模的发展，是进一步扩大市场份额的需要建设核心竞争力的需要,1.提升服务标准（基准承诺水平、承诺实现程度）。可能方案：（1）提高快速修复能力（承诺1-5级城市不大于3天修复）（2）实行三年上门服务（3）加强客户关怀，针对中小企业进行定期电话回访,1.1确定并准备好方案（0104）1.2在某个地区针对某个产品线试行（0105）1.3正式发布并大力加以宣传（0107）1.4跟踪检查承诺兑现程度，并落实改进（0110）,2.调研分析客户服务需求,根据不同用户实行差别化和个性化服务,2.1 推出第一项个性化服务方案(0105)2.2 推出第二项(0108),3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质,34,原因,具体实施步骤,提升产品品质的原因：客户普遍反映XXXXXX产品品质不如国际一流公司（兼容性、可靠性、品质感、噪音等方面）是提高竞争力和客户忠诚度的需要是跻身国际一流企业，进军海外市场的需要,举措,3.提高产品设计的标准化和模块化，提高部件的共用性和一致性，以避免由于专用件过多而造成的研发力量分散,集中力量精雕细琢.,3.1设置由产品、研发、工程三方共同对产品整体及主要部件的设计规格进行定义的开发体系，保证产品设计的标准、通用性（015-6）3.2对现有产品设计进行整理，制订完善和深入的设计标准（主板、结构、网卡等）(014-6）,3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续),35,原因,具体实施步骤,4.推行精细设计（严谨、细致和规范）在重点部件和客户直接感受强的方面重点突破,4.1 完善现有产品开发流程，加强项目经理全程监控力度,规范和细化设计输出文件（014-5）4.2建立2级设计评审制度（014-6）4.3使产品噪音有进一步明显下降(016)4.4提升产品外观、包装、手册的品质感(017)4.5建立对主板的深入设计方法，使主板的品质明显提升(018),举措,3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续),36,原因,具体实施步骤,5.扩大测试范围和测试精细程度（先期集中在主板、电源、硬盘等方面）,举措,5.1建立测试平台,使测试范围扩大和加强精细程度成为可能(014)5.2建立测试全集/测试方案的生成系统(015)5.3建立设备先进、功能齐全的测试实验室(018)5.4开展测试方法的研究，能够运用信号级测试方法进行测试和问题分析(0110),6.加强预研的制度建设，降低新技术在新产品中应用的风险,6.1建立预研项目的立项流程和工作流程.(015)6.2建立对新技术成熟程度的评价方法和可应用的标准.(018),3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续),37,原因,举措,具体实施步骤,7.加强对产品生命周期前端的质量控制,7.1落实全环节质量指标考核方案（015） 7.2建立产品立项进程中对产品质量标准进行明确定义和评审的工作规范（016）7.3制定工作规范，加大供应商考评中质量指标的权重，提高质量指标底限（019）,8.探索建立质量成本核算体系，辅助质量决策,8.1建立分析模型，开始每月分析（0106）8.2尝试建立分析系统（019）,3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续),38,3.1策略四:推进落实“C2O”和“B2O”模式,原因,举措,具体实施步骤,满足客户多样化需求的需要建立XXXXXX事业部核心竞争能力的需要XXXXXX特配数量逐年增大，2000年12月已经占到当月销量的14.7% （26100台），客户对供货速度十分不满,详细计划,第一阶段，提高特配需求反应速度，力争尽早实现按需配置（0107）第二阶段，开展不出门的增值服务(0110)第三步阶段,完成B2O在设计,供应系统的准备(0203)第四阶段，实现代理级的可配置订货(0207),1.建立B2O模式下的产品规划和开发体系2.扩大测试范围和测式精细程度3.建立B2O模式下,产品设计所必备的信息系统,4.实现适合B2O模式的柔性制造5.实现B2O模式下的生产计划,采购,销售订单系统(最核心工程)6.建立B2O模式下的产品运作体系,产品预测,价格策略和渠道策略,39,3.1策略五:内部管理强调继承,突出增值、创新,原因,举措,具体实施步骤,台式原有管理基础雄厚 组织拆分和扁平化，使员工发展空间扩大；流程简化，沟通顺畅，效率提高很大；有利于资源整合公司三年规划的指导，有利于管理规划的系统性和连续性,1.1在继承的基础上，提炼XXXXXX台式的团队精神及文化1.2开展体现该文化的寓教于乐的各种竞赛和活动，促进全员亲情凝聚1.3继承台式干部例会制和干部联谊活动，同时针对干部短板有计划开展培训,2.1TEAM WORK机制深化：重点在LEADER的考核和奖励权落实；对研发项目管理方法的探索、积累以及推广增值2.2继承台式原矩阵式管理模式，结合今年公司对干部管理职责的要求，将员工对管理的满意度和干部的考核相结合2.3整合原行政支持岗，资源共享，办公位分散布置，贴近业务、及时响应，满意度考评,1. 加强团队建设（突出新团队精神以及班子和全员的凝聚力）2.对以TEAM WORK和干部管理职能深入落实为核心的事业部矩阵式管理模式的继承优化,40,原因,具体实施步骤,3.1策略五:内部管理强调继承,突出增值、创新(续),举措,3.高度重视以人为本的人力资源管理，通过实实在在的制度保障（如培训/轮岗/技术升迁） 深入解决员工发展问题,3.3技术发展：配合公司推进研发、工程和产品序列，宣传多车道发展意义并注意在各项工作中体现技术职称的价值,加入WTO，人才竞争加剧文化多元化趋势，个人价值观发生变化拆分使干部的经营和管理能力呈现短板，也形成员工知识能力、经验不足目标管理机制的过程管理功能弱化员工发展问题尚需深入解决,3.1培训：全面推进，为不同客户增值 A.团队建设培训B.干部经营管理技能培训C.普通员工业务及专业培训 D.事业部新员工培训,3.2轮岗：A.首先在工程与研发人员之间实现流动，新员工上岗一律从测试、工程做起B.逐渐摸索出工程和研发、质控、采购，以及产品和大区之间的职业发展通道,41,原因,具体实施步骤,3.1策略五:内部管理强调继承,突出增值、创新(续),举措,4.3信息化建设：长短并重A.开发当前业务亟需的支持系统，如变式BOM、母盘管理系统等，直接增值B.配合推进公司级的PDM系统和生产计划系统的开发，为未来积累技术、方法和人才,4.经营、人力资源、信息等工作全面贯彻增值策略,4.1经营分析：及时、准确增值在于通过手段信息化，提高分析效率；并深入业务，为决策层提供符合业务规律的分析建议,4.2人力资源：全面增值A部门考核，增值在于观念创新，形成良性沟通机制，促进流程优化B.个人考核，增值于继承和深化目标管理机制，提升个人绩效C.继承“事业部之星”激励机制，增值于提供各方信息，提升评选的榜样激励作用,42,3.2XXXXXX事业部战略实施的主要风险,10741,风险影响程度,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,中期,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。,43,3.3XXXXXX事业部战略实施主要风险,风险来源,主要风险,降低风险的举措,产品品质的提高服务水准的提高为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象,1、成本的上升带来价格竞争力下降2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾,切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线按产品线区隔的价格政策,选型风险由于系统规模大,需要多部门配, 协同配合不利的情况下,造成的失败风险由于要并行上的项目较多,造成的各方面资源投入的不足由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期,3、B2O的实施风险,加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心.公司领导予以高度重视和支持,在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断尽量缩小试点部门的范围,加大投入,排出优先级,深入调研,44,3.3XXXXXX事业部战略实施主要风险(续),风险来源,主要风险,降低风险的举措,推行细分市场要求产品多样化，而推行B2O模式则要求部件通用性,5、产品的多样化与提高产品设计的标准化和模块化的矛盾,设置由产品、研发、工程三方共同对产品整体及主要部件的设计规格进行定义的开发体系，保证产品设计在满足产品需求多样性的情况下的标准、通用性,4、产品品质一致性风险,明确标准，建立流程；对新模式的质量管理方式提前准备和研究,B2O、多工厂生产对产品一致性的影响，对质量控制提出了更高的要求,主要是：现阶段，一些不合格供应商能提供良好服务，无法淘汰,6、要求供应商良好的技术支持与供应弹性与提高品质要求优胜劣汰有一定矛盾之处从而引发的风险,不合格供应商进行短期辅导，督促改善,45,3.3XXXXXX事业部战略实施主要风险(续),风险来源,主要风险,降低风险的举措,8、用户对服务政策的混乱9、人员缺乏，造成资源不足10、推行矩阵式管理引发的管理矛盾与风险,服务个性化的要求事业部成立阶段，人员需求大幅上升。推行矩阵式管理，对多纬度的考核和客户满意度提出了更高的要求,严格把握好公开承诺和个别承诺的政策问题加强人员招聘和新员工培训工作高薪聘用掌握关键技术的优秀人才各级干部高度重视和推进矩阵管理的坚强决心注意氛围的营造，考核办法多方征求意见，审慎推进,