建设性的团队冲突.ppt

好的知识让我们共享好的知识让我们共享好的知识让我们共享好的知识让我们共享,让我们共同进步让我们共同进步让我们共同进步让我们共同进步!建设性的团队冲突建设性的团队冲突课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲 什么是冲突什么是冲突.冲突的作用冲突的作用.处理冲突的五种策略及运用方法处理冲突的五种策略及运用方法.处理冲突的艺术处理冲突的艺术.营造建设性的团队冲突的四种方法营造建设性的团队冲突的四种方法 .什么是冲突什么是冲突什么是冲突什么是冲突什么是冲突什么是冲突v定义:冲突冲突冲突冲突:是指两个是指两个(含含)以上相关联的主体，因互以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差异。异。对冲突的定义丝毫没有暗示其消极性或破坏性。冲突产生的原因冲突产生的原因:v冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突的阶段和过程冲突的阶段和过程:阶段阶段1 1潜在对立 阶段阶段2 2认知与个性化 阶段阶段3 3行为意向 阶段阶段4 4冲突爆发 阶段阶段5 5冲突结束 沟通沟通沟通沟通 目标目标目标目标 结构结构结构结构 个人个人个人个人知觉到冲突知觉到冲突知觉到冲突知觉到冲突感受到冲突感受到冲突感受到冲突感受到冲突处理冲突处理冲突处理冲突处理冲突的意图的意图的意图的意图:竞争(暴力)回避迁就(包容)协作妥协冲突明朗化冲突明朗化冲突明朗化冲突明朗化:自己的行为他人的行为增进团队绩效增进团队绩效增进团队绩效增进团队绩效降低团队绩效降低团队绩效降低团队绩效降低团队绩效举例举例举例举例v企业各部门因为目标存在差异的不同、工作性质不企业各部门因为目标存在差异的不同、工作性质不同、同时缺乏沟通，很可能产生矛盾而引起冲突。同、同时缺乏沟通，很可能产生矛盾而引起冲突。v因为相互沟通不畅，而逐步导致冲突的升级。因为相互沟通不畅，而逐步导致冲突的升级。传统思维对冲突的迷思传统思维对冲突的迷思:v传统思维中，冲突似乎往往与无理取闹、各执己见、暴力破坏等词汇联系起来，人们认为团队合作就是要保证内部和谐，任何冲突都会有害于团队工作，因此有些团队管理者也往往对冲突讳莫如深，采用各种手段来回避和掩盖。迷思迷思迷思迷思1 1 1 1：冲突会破坏人际和谐冲突会破坏人际和谐冲突会破坏人际和谐冲突会破坏人际和谐 迷思迷思迷思迷思2 2 2 2：冲突会损害绩效冲突会损害绩效冲突会损害绩效冲突会损害绩效 迷思迷思迷思迷思3 3 3 3：冲突管理的目的是将冲突消弭于无形冲突管理的目的是将冲突消弭于无形冲突管理的目的是将冲突消弭于无形冲突管理的目的是将冲突消弭于无形 冲突的分类冲突的分类冲突的分类冲突的分类:与一团糟的团队相比，优秀的团队中与一团糟的团队相比，优秀的团队中不见得冲突更少。然而，优秀团队中的冲不见得冲突更少。然而，优秀团队中的冲突更多的是良性冲突。管理学家认为，冲突更多的是良性冲突。管理学家认为，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称建设性的冲突）和功能失调的冲突（简称建设性的冲突）和功能失调的冲突（简称破坏性的冲突）。称破坏性的冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的建设性否有正面影响。如果能把团队内的建设性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。提高团队绩效。建设性的团队冲突建设性的团队冲突破坏性的团队冲突破坏性的团队冲突举例举例举例举例 企业家典范的通用电气前任企业家典范的通用电气前任CEOCEO杰克杰克.韦尔奇就十分重视建韦尔奇就十分重视建设性团队冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突设性团队冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则和不分彼此，是他的唯一管理规则企业须反对盲从，每位企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见论，并能尊重不同意见如何解决主管之间的冲突如何解决主管之间的冲突的作者霍华德的作者霍华德.葛特曼这样说道：葛特曼这样说道：“每每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提”。他鼓励大。他鼓励大家在会议中公开主动地发表不同的意见，传递和营造一种家在会议中公开主动地发表不同的意见，传递和营造一种“冲突并冲突并不可怕不可怕”的氛围理念，从而激发团队的建设性冲突。的氛围理念，从而激发团队的建设性冲突。举例举例举例举例 日本索尼公司总裁盛田昭夫说：冲突给我们带来的不仅仅是苦难，它同时也给我们以机遇，带给我们新的和谐与平衡。员工中不同的意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险，有益的冲突会给组织内部带来“气氛的清新”。课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲 什么是冲突什么是冲突.冲突的作用冲突的作用.处理冲突的五种策略及运用方法处理冲突的五种策略及运用方法.处理冲突的艺术处理冲突的艺术.营造建设性的团队冲突的四种方法营造建设性的团队冲突的四种方法 .冲突的作用冲突的作用冲突的作用冲突的作用冲突的作用冲突的作用冲突的破坏性作用。冲突的破坏性作用。冲突的建设性作用。冲突的建设性作用。冲突与绩效的作用。冲突与绩效的作用。冲突的破坏性作用：冲突的破坏性作用：冲突的破坏性作用：冲突的破坏性作用：冲突的破坏性作用：冲突的破坏性作用：v1、耗费时间；v2、妨碍组织的整体发展；v3、带来个人情绪上和身心健康上的亏损；v4、导致组织内耗；v5、极高的经济代价；v6、组织内形成对立；v7、导致信息失真。爱多电子有限公司，陈天南与胡志标的冲突，最后导致企业的灭亡。冲突的建设性作用：冲突的建设性作用：冲突的建设性作用：冲突的建设性作用：冲突的建设性作用：冲突的建设性作用：v 1、增加才干和能力；v 2、带动创新和改变；v 3、学习有效解决和避免冲突的方法；v 4、对组织的问题提供诊断资讯；v 5、团队建设。冲突与绩效的作用：冲突与绩效的作用：冲突与绩效的作用：冲突与绩效的作用：冲突与绩效的作用：冲突与绩效的作用：情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低或没有低或没有破坏性破坏性冷漠的冷漠的停滞的停滞的对改变没有反应对改变没有反应缺乏新意缺乏新意低低B适量适量建设性建设性有活力的有活力的自我批评的自我批评的创新的创新的高高C高高破坏性破坏性破坏性的破坏性的无秩序的无秩序的不合作的不合作的低低ABC高高 绩绩 效效 低低冲突水平冲突水平课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲 什么是冲突什么是冲突.冲突的作用冲突的作用.处理冲突的五种策略及运用方法处理冲突的五种策略及运用方法.处理冲突的艺术处理冲突的艺术.营造建设性的团队冲突的四种方法营造建设性的团队冲突的四种方法 .冲突处理的方式冲突处理的方式冲突处理的方式冲突处理的方式对对对对自自自自己己己己的的的的关关关关心心心心程程程程度度度度坚坚坚坚持持持持自自自自我我我我合作精神合作精神合作精神合作精神 对他人的关心对他人的关心对他人的关心对他人的关心不合作不合作合作合作不不坚坚定定坚坚定定避避 免免妥妥 协协竞竞 争争合合 作作包包 容容图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是竞争竞争（暴力）的策略（暴力）的策略；既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回回避的策略避的策略；只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就（包迁就（包容）的策略容）的策略；既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作协作的策略的策略；如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略妥协的策略 竞争竞争竞争竞争 获胜不是最重要的获胜不是最重要的获胜不是最重要的获胜不是最重要的,但它是头等大事但它是头等大事但它是头等大事但它是头等大事表现为表现为尽管别人有疑虑和不同看法，还是把意见或解决办法强加于他人寻求更高的可控度,和可计算的风险重视有形的结果和个人成就感希望自己的权力被尊重优点优点提高办事效率，迅速完成任务短期内在自己的利益,强势地位,影响力和控制力方面有好的收益缺点缺点无法吸收更好的建议；借助团队互补的专长很难维系团队的关系口服心不服长期会带来双输的风险适用的情境适用的情境必须立即采取紧急的行动时明显您更有理由，且占有优势时为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的强制措施时避免避免避免避免 事缓则圆事缓则圆事缓则圆事缓则圆表现为表现为临时或永久的拖延解决冲突让时间冲淡一切寻求不必为他人承担责任的自由避免压力和对抗优点优点可以争取更多的时间能够让冲突双方冷静下来可以暂时维系团队内部的关系缺点缺点冲突并没有解决会失去解决冲突的最好时机难以激发团队的动能和创造力没有学习和成长的机会 适用的情境适用的情境冲突微不足道，或只是暂时性的，不值得耗费时间和精力来处理冲突双方都很不冷静时包容包容包容包容 用仁慈去感化用仁慈去感化用仁慈去感化用仁慈去感化表现为表现为把自己的立场放在次要位置上，牺牲自己的利益以维护与其他人的关系希望借助对他人的关照和自我牺牲,取得认可寻求信任他人的机会优点优点内部关系融洽,团队凝聚力高可能激发他人的潜能缺点缺点不一定能得到最佳的结果无法激发团队的智慧过多的包容会变成纵容适用的情境适用的情境维护关系比自身获胜的收益更加重要非原则性的冲突在短期内为避免团队分裂而必须维护团队和谐的局面妥协妥协妥协妥协 你退一步你退一步你退一步你退一步,我退一步我退一步我退一步我退一步表现为表现为使各方都在自己最初的立场上做出让步，以达成各方都可以接受的目标寻求公平,合理和冷静的冲突处理避免极端情况,期望融洽的结果优点优点尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益平衡自身收益,关系和时间投入缺点缺点通过交换而带来的结果并不是解决冲突的最好办法可能没有触及到冲突的真正核心，而是就事论事的加以折衷适用的情境适用的情境冲突不是非常重要或者没有足够的时间来寻求可以满足所有人愿望的解决办法的团队对团队而言，协议的达成要比没有达成协议更好协作协作 1+12 1+12表现为表现为冲突各方愿意共同了解冲突的内在原因，分享信息，共同寻求对各方都有利的方案同时寻求高的收益和更好的关系达成不寻常的解决方案优点优点通过满足冲突各方的需求,进一步增强了团队的关系提高团队协作解决冲突的能力团队更理解彼此的需求,并建立更高的信任感缺点缺点需要更多的时间和精力适用的情境适用的情境有较充裕的时间处理冲突实现目标和维系关系同样重要,期望达成长期的高绩效的团队课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲 什么是冲突什么是冲突.冲突的作用冲突的作用.处理冲突的五种策略及运用方法处理冲突的五种策略及运用方法.处理冲突的艺术处理冲突的艺术.营造建设性的团队冲突的四种方法营造建设性的团队冲突的四种方法 .任务狂和和事佬任务狂和和事佬任务狂和和事佬任务狂和和事佬-冲突的两种极端冲突的两种极端冲突的两种极端冲突的两种极端相互依存相互依存凝聚力强凝聚力强忠诚度高忠诚度高任务狂任务狂任务任务和事佬高效高效关关系系团队发展及冲突解决属下之间的冲突解决属下之间的冲突解决属下之间的冲突解决属下之间的冲突v当你走过你的部门时，一位下属张三朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着张三。因此，你回到办公室才坐下，张三就滔滔不绝地谈他与同事李四之间的冲突。v照张三的说法，李四欺人太甚了。李四不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，李四为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。李四甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。张三坚持认为：你必须对李四的态度采取行动，而且必须尽快行动否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。v这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之冲突转化为成有利于企业呢？下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：v首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。吹响哨子，及时地担任起现场裁判。记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。不要用解雇来威胁人。不要用解雇来威胁人。区别事实与假设。区别事实与假设。坚持客观的态度。坚持客观的态度。如何对待棘手人物如何对待棘手人物vv办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。大部分人都办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。领导者要针对不相当容易相处，只有少数人真的很难缠。领导者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：同类型人的特点采取跟他们相处的方法：v 心怀敌意的人。心怀敌意的人。v 心怀抱怨的人。心怀抱怨的人。v 优柔寡断的人。优柔寡断的人。v 沉默不语的人。沉默不语的人。v 不懂装懂的人。不懂装懂的人。“不满是进步的原动力不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为领导者，要善于了解这种情绪，不要刺激新的转变。作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。愚蠢地去搞强迫性的压制。解除部下的烦恼解除部下的烦恼解除部下的烦恼解除部下的烦恼vv有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。这个原因，多半要怪领导。诸如缺乏领导能力，没有注意熊的火焰。这个原因，多半要怪领导。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与部下之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，干部未能防范工作的障碍，与部下之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，干部未能善加处理等。善加处理等。v 在工作上要多与部下接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解部下，耐心探寻部下生活中的问题。要把自己放在与部下同等的地位，作为一位朋友去求得了解。一旦见到部下情绪低落，应抱着同情的心理，和他作个别谈心，为他们的工作解除困难，为他个人的生活指点迷津。v就那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他们能够愉快胜任，得以培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的热情。怎样处理部门之间的冲突怎样处理部门之间的冲突怎样处理部门之间的冲突怎样处理部门之间的冲突v部门之间产生冲突的原因部门之间产生冲突的原因:v1 1、目标上的差异；、目标上的差异；v2 2、认识上的差异；、认识上的差异；v3 3、职责权限划分不清；、职责权限划分不清；v4 4、利益需要没有获得满足；、利益需要没有获得满足；v5 5、不良的团体作风。、不良的团体作风。举例举例举例举例v市场部人员在谈完业务后催促计划统计部门尽快下单，而计划统计部门因为人员不够或其它的原因而不能及时下单，使两方发生冲突，市场部说计划统计部门办事不认真，不积极，不配合。而计划统计部门却说市场部不理解计划统计的工作，他们实在是有困难。解决步骤解决步骤解决步骤解决步骤v研究历史,首先要了解部门之间过去有过什么纠纷，为什么会发生这样的冲突，冲突所涉及的问题有哪些，以及采取怎样的解决方式解决遗留的问题。v看看自己能做什么我们要先确认自己能为解决冲突做些什么，积极主动地从自身寻找原因，是顺利解决部门冲突的灵丹妙药。比如是否可以通过改变工作方法来解决冲突，而且不会留下不良后果，或者要通过增加投入来解决问题等等。v需要其他部门做什么从公司的整体利益上来处理部门之间的冲突，要求双方部门都为解决冲突做出贡献。课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲课程提纲 什么是冲突什么是冲突.冲突的作用冲突的作用.处理冲突的五种策略及运用方法处理冲突的五种策略及运用方法.处理冲突的艺术处理冲突的艺术.营造建设性的团队冲突的四种方法营造建设性的团队冲突的四种方法 .方法方法方法方法方法方法1.1.1.领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见领导人主动激发不同的意见，确保每个人有发言的机会领导人主动激发不同的意见，确保每个人有发言的机会.管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接的面对冲突。你应该清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提，如何解决主管之间的冲突的作者霍华德葛特曼说道。对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管的你必须明确的加以拒绝，否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。【举例举例】方法方法方法方法方法方法1.1.1.领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见领导应主动鼓励成员发表不同意见鼓励大家在会议中主动发表不同的意见的方法：鼓励大家在会议中主动发表不同的意见的方法：从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论。或是主动反驳你自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力，最好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的很好二个字就匆匆带过。接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。的情绪、意识到自己的情绪变化。除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤其是个性除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，你应该适时的给予鼓励或是引导，避免发言集中内向或是比较不喜欢主动发言的人，你应该适时的给予鼓励或是引导，避免发言集中在少数人的身上。在少数人的身上。方法方法方法方法方法方法2.2.2.只用十分之一的时间表达，其余时候应多听只用十分之一的时间表达，其余时候应多听只用十分之一的时间表达，其余时候应多听只用十分之一的时间表达，其余时候应多听只用十分之一的时间表达，其余时候应多听只用十分之一的时间表达，其余时候应多听多观察多观察多观察多观察多观察多观察记住一个人只有一张嘴记住一个人只有一张嘴,但有两只耳朵但有两只耳朵,领导者应该善于倾听领导者应该善于倾听.当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到主管意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。除了主动鼓励之外，在过程中，你不应过度的介入或是干预，有时候你必须让紧张的气氛持续下去，海湾集团（BayGroup International）顾问公司的行销研发执行副总裁保罗汉尼瑟（Paul Hennessey）说道。让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。【举例举例】身为主管的你应该要多听、多观察。第五波领导的作者莫里斯夏契曼说道，倾听与说话的比例应该是9：1。你可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其它成员没有误解对方的意思。方法方法方法方法方法方法3.3.3.3.3.3.厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、还是价值还是价值还是价值还是价值还是价值还是价值 .领导者应厘清冲突发生的原因领导者应厘清冲突发生的原因.只有这样才能有针对性的解决问题.你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问说：“在这样的定位前提下，你会怎么做？”【举例举例】加州大学管理研究所教授华伦史密特（Warren H.Schmidt）与罗伯特坦能鲍姆（Robert Tannenbaum）认为:领导人在面对任何的冲突时，必须厘清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。有力的工具有力的工具有力的工具有力的工具“力场力场力场力场”分析分析分析分析推推动动力力抑抑制制力力冲突冲突1 1、增加推动力、增加推动力解决冲突的方法：解决冲突的方法：2 2、消除一股或几股抑制力、消除一股或几股抑制力3 3、把抑制力转变成推动力、把抑制力转变成推动力方法方法方法方法方法方法4.4.4.4.4.4.适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局 .有时候讨论的过程可能陷入了僵局，争论的双方彼此争执不下，这时你可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如：我们争论的目的是什么？这个问题有什么重要性？我们现有的资料能够确认哪些事实？如果我们换另外的角度，可以有什么样的想法？我们希望达成的结果可能有哪些？方法方法方法方法方法方法4.4.4.4.4.4.适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局 .p 当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击。p 如果牵涉到意识型态或是价值观等的争论，也容易导向人身攻击，必须加以阻止。p 如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。作为领导，你最重要的责任就是确保所有不同的意见都作为领导，你最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的结果，这样有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的结果，这样的冲突才是有意义的。的冲突才是有意义的。而如果发生以下的情况时，你必须立即的加而如果发生以下的情况时，你必须立即的加以制止，避免让情况继续恶化下去。以制止，避免让情况继续恶化下去。【举例举例】华顿（Wharton）商学院中小企业发展中心的讲师里拉博思（Lila Booth）所说，如果你希望团队多元化，就必定会有冲突的发生。关键在于你必须把冲突视为沟通的机会。【举例举例】一杯茶化解激烈冲突，化冲突为资源。祝愿各位领导、各位同仁：祝愿各位领导、各位同仁：身体健康！身体健康！身体健康！身体健康！阖家幸福！阖家幸福！阖家幸福！阖家幸福！工作如意！工作如意！工作如意！工作如意！Thank YouThank You！好的知识让我们共享好的知识让我们共享好的知识让我们共享好的知识让我们共享,让我们共同进步让我们共同进步让我们共同进步让我们共同进步!Thank You!