从蓝海战略到蓝海领导力.doc

“蓝海”之父 W.钱·金：从蓝海战略到蓝海领导力序：从蓝海战略到蓝海领导力 红海陷阱 中国企业更易开辟蓝海 蓝海领导力 蓝海大迁徙：从战略到领导力（对话W.钱金勒妮·莫博涅） 序从蓝海战略到蓝海领导力文丨李全伟 哈佛商业评论中文版首席编辑 哈佛商业评论被誉为世界管理界的圣经，众多管理大师都在上面发表过经典文章。 10年前，W.钱·金和合作者发表的蓝海战略轰动一时，蓝海战略思想在全球范围内受到企业界的广泛推崇。迄今为止,该书已被翻译成43种语言，销量超过350万册。 蓝海战略颠覆了领导者对竞争的看法，它为企业开辟未来市场提供了途径和方法。这一创新战略给中国企业家照亮了方向经过十几年快速发展后，中国企业开始陷入低价竞争的红海，他们迫切希望能够找到新路，开拓属于自己的蓝海。 众所周知，开辟新市场能获取巨大回报，但成功实施蓝海战略的企业并不多。原因何在？10年时间，W.钱·金和合作者与许多企业领导者进行深入交流，分析他们的成败得失，最终发现阻碍成功的重要原因心智模式。心智模式是人们对世界运行方式固有的主观判断和看法。 W.钱·金发现领导者的心智模式共有6个，将之定义为“红海陷阱”。领导者只有跳出这些红海陷阱，才能拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场。这6大红海陷阱是：以顾客为中心、利基战略、技术创新、创造性破坏、差异化战略和低成本战略。 这些陷阱，领导者曾经认为它们都是开辟市场的有力武器，但答案是否定的。在哈佛商业评论2015年3月刊红海陷阱 一文里，W.钱·金和合作者详细阐述了造成这些红海陷阱的原因，并给困在其中的领导者指明前进方向：聚焦新顾客、不要过于纠缠细分市场、明白开辟市场不等于技术或创造性破坏、不要侧重低成本战略。 红海陷阱是W.钱·金和合作者历经10年推出的新作，相信会给中国企业家提供新的启迪。另外，本专辑还针对中国企业家提供采访W.钱·金特别助手吉宓博士的专访文章中国企业更易开辟蓝海 。独到之处是：虽然在心智模式方面，中国企业管理者没有欧美管理者那么多的思维定势，但也容易陷入红海陷阱。除此之外，他们在开辟蓝海时还普遍存在两种误区：一是把蓝海战略当成市场营销战略，二是将任何新产品、新技术和新领域等同于蓝海。 蓝海战略让W.钱·金成为全球知名的管理大师，除了研究战略外，他和合作者还把关注转到了领导力。他们于2014年5月在哈佛商业评论上发表了蓝海领导力 一文。 蓝海领导力也是针对企业存在的一个非常重要的问题糟糕的领导力导致的企业大部分员工工作不积极。针对这一现象，蓝海领导力通过“4部曲”唤醒员工的潜力和激情，不仅令企业降低怠工造成的损失，还大幅提升业绩。蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，员工作为客户可以选择“买”或“不买”。只有他们认同你的服务，才会“购买”你的领导力，支付“货币”是他们的高敬业度。 从蓝海战略到蓝海领导力里面的“蓝海”，体现一种与众不同、一种未知的创新之意。这正是企业基业长青的终极武器。蓝海战略两位作者10年后盘点实践误区红海陷阱Red Ocean TrapsW.钱·金（W. Chan Kim） 勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）| 文 刘铮筝 | 译安健 | 校李全伟 | 编辑 艺术家：草间弥生 艺术作品：Dots Obsession 年代：1998年 在开辟新市场的时候，鲜有公司取得卓越成效，本文两位作者认为管理者固有的心智模式在作怪。这些管理者把开辟市场战略误以为：以顾客为中心、利基战略、技术创新、创造性破坏、差异化和低成本战略。 核心观点问题 为取得持续成功，公司必须找到开辟新市场的正确方式。在现有市场的竞争，赢利越来越艰辛，公司尽管投入了很多资源和努力，还是觉得开辟新市场异常艰难。 原因 管理者的心智模式形成于他们在现有市场中的经验。尽管这些臆断和想法在过去奏效，但却不适用开辟新市场。 解决方案 为避免落入红海陷阱，管理者需要： 聚焦新顾客 不要过于纠缠细分市场 明白开辟市场不等于技术创新或创造性破坏 不要侧重低成本战略 数 十年来，美国公司的表现每况愈下。根据德勤里程碑式的“变换指数”（The Shift Index）研究，美国上市公司的资产总回报不足1%，是1965年的四分之一。随着市场能力从公司转移到消费者，全球竞争加剧，几乎所有行业的管理者都面临来自业绩的严峻挑战。为扭转颓势，他们在制定和执行战略时需要更多创造力。但实现长久成功不能只靠竞争力，创造新需求和开辟及捕捉新市场的能力同样不可或缺。开辟新市场能获得巨大回报。以苹果和微软为例，15年来苹果实施了一系列成功的新举措，推出了iPod、iTunes、iPhone、iPad和App Store。从2001年推出iPod到2014财年结束，苹果的市值飙升超过了75倍，销售额和利润也呈爆炸式增长。而同期微软的市值仅上升了3%，一开始微软的收入是苹果的6倍，现在只有苹果的一半左右。微软80%的盈利仅依靠两项老业务Windows和Office，并未有开辟新市场的举措，为此微软已经付出了沉重代价。可以肯定的是，公司知道开辟新市场的重要性，领导者也为之投入大量资金和精力。问题是，鲜有公司能取得卓越成效，障碍到底在哪里？在蓝海战略一书首版后的10年内，我们和很多执行开辟新市场决策的管理者进行了交流。他们所分享的成败得失，让我们发现了一个阻碍成功的普遍因素心智模式（mental models）：对世界运行方式固有的主观判断和看法。尽管心智模式存在于人们的认知意识中，但对选择和行为具有重大作用，以至于很多神经系统科学家将心智模式视为人们在面对变化时的一种自动反应。心智模式有可取之处。危急时刻，强有力的心智模式能助你作出关键求生抉择。我们对管理者运用的稳健心智模式没有异议。这些心智模式源于学校学习以及多年的商海实战经验，让他们能更好应对竞争。在和管理者的访谈中，我们发现，他们用来处理现有市场空间的那些心智模式，有损其开辟新市场的能力。我们在研究和讨论中遇到了植根于管理者心智模式中的6大突出主观臆断，将之定义为红海陷阱。 “红海”指公司陷入残酷市场争夺战的狭小空间，红海中的陷阱让管理者止锚不前，无法驶入蓝海，无法拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场空间。6大红海陷阱中的前两种源自对营销的臆断，尤其是对顾客导向和利基市场的误判；中间两种出自技术创新和创造性破坏（creative destruction）的经验教训；最后两种与认为差异化和低成本不可兼得的竞争战略有关。接下来我们将在本文中逐一详细讨论这6大陷阱，看看它们如何阻碍公司开辟新市场。 把非顾客变成顾客能够带来增长。为使顾客更满意，索尼聚焦于改善电子阅读器的清晰度。但亚马逊的Kindle却把非顾客的主要担忧放在第一位（可选书目太少），最终亚马逊获胜。 陷阱1误以为开辟市场战略是以顾客为中心开辟市场战略的核心是创造新需求，取决于将非顾客（noncustomers）转变为顾客。例如S炙手可热的CRM（客户关系管理）软件，就赢得了那些原本拒绝CRM软件的中小企业，从而开辟出新市场。问题出在管理者，尤其是那些营销领域的领导者总认为，顾客是上帝。这本在情理之中，但他们过于轻易地下论断：开辟新市场的战略以顾客为导向，因此条件反射般聚焦于现有顾客，绞尽脑汁取悦他们。此举对开辟市场收效甚微。公司需将焦点转移到其他人身上，弄清他们为什么拒绝接受自己的产品。这些人对突破行业边界的痛点最有发言权。对比之下，聚焦现有顾客虽能促使公司拿出比竞争对手更好的解决方案，但也意味着公司囿于红海之中。以2006年索尼推出的便携式阅读器（Portable Reader System）为例，索尼想用此款电子阅读器获得更多顾客支持，开辟新的读书市场。为实现目标，索尼从现有电子阅读器的顾客体验入手，发现他们对目前产品的尺寸和屏幕清晰度并不满意。因此索尼推出了轻便且屏幕清晰度高的产品。尽管媒体和顾客对该产品评价颇高，但PRS还是输给了亚马逊的Kindle，因为PRS没能吸引大量的非顾客；他们拒绝电子阅读器的主要原因并非产品尺寸或屏幕，而是因为没有值得一读的内容。没有丰富的图书标题选择以及简便的下载方式，非顾客宁可选择纸质书。2007年推出Kindle时亚马逊意识到这点，提供了4倍于PRS的书籍数量，并且在无线环境下载便捷。推出6小时后，首批Kindle便被抢购一空，纸质书顾客很快开始使用电子阅读器了。索尼成功取悦了电子阅读器顾客，但Kindle在购书人群的市场占有率从2008年的2%提高到2014年的28%。目前Kindle提供的电子书数量超过了250万部。 利基营销有风险。达美航空的Song航班瞄准时尚职场女性，细分市场过于狭小，导致业务无法持久。但Pret A Manger通过“去细分化”，发掘共性，赢得了不同类型的顾客，因此打开了新的市场局面。 陷阱2误以为开辟市场战略是利基战略营销工作看重的一点是：尽可能细分市场，以识别和捕捉利基市场。尽管利基战略通常十分奏效，但在现有空间中发现利基市场和开辟新市场完全是两码事。2003年达美航空推出名为Song的子公司，意在瞄准细分乘客，开辟低成本航空新市场。Song以时髦职场女性为目标，认为她们的需求和偏好有别于其他商旅人士以及大多数航空公司的目标顾客。此前，没有任何一家航空公司瞄准这一群体。针对社会地位上升的职业女性进行了多次专题小组讨论后，达美制定出计划：提供有机食品、定制鸡尾酒以及各种娱乐选择，还有配备弹力健身带的机舱免费健身项目；此外，空乘制服为轻奢品牌Kate Spade。该战略可能成功填补了市场空白，但职场女白领的细分市场实在太小，即便定价合理，也难以为继。推出仅36个月后，Song于2006年4月停运。成功的新市场开辟战略不会纠缠于细分市场，而是通过寻找不同顾客群的共性，激发出更广泛的需求。英国连锁餐饮店Pret A Manger研究了三种不同的购买午餐人群：下饭馆的上班族、快餐爱好者和打包外卖族。虽然这三类人群差异很大，但他们有三大共性：希望午餐新鲜健康、快捷且价位合理。这些洞察让Pret A Manger了解到，可以创造颇具竞争力的新市场，满足他们的潜在共同需求。该餐饮店推出了高品质三明治，每天精选食材、现做现卖，生产速度超越快餐厅，配送一气呵成，价位合理。如今，Pret A Manger已运营了近30年，依旧从其开辟的市场中获利颇丰。 技术创新不一定能开辟新市场，赛格威代步车是一大惊人发明，但却从未赢得广泛顾客群。开辟新市场的是价值创新，而非技术创新。 陷阱3误以为技术创新是开辟市场战略研发和技术创新被广泛视为市场开发和行业增长的关键引擎，管理者便理所应当地认为，发现新市场需要同样引擎。但现实是，开辟市场并非一定需要技术创新。澳大利亚的黄尾袋鼠葡萄酒（Yellow Tail）开辟新市场没有依靠任何高新技术，只是打造了轻松愉悦、适合大众的葡萄酒。类似的成功案例还有星巴克和太阳马戏团。即便是那些有技术深度参与的成功市场开辟者，比如SalesF、财产出租管理软件Intuit Quicken和打车服务商Uber，也并非是因为技术才取得成功。这些产品和服务成功的关键是：易用、有趣和高效，因此令人爱上它们；为这些产品特色提供服务的技术则不会被顾客记住。请看2001年问世的赛格威代步车（Segway Personal Transporter），作为世界上首款智能平衡个人代步工具，它当然算是技术创新，而且操作简便。蹬上代步车，身体前倾前进，后倾后退。这一工程学奇迹是当时最热门的话题之一，但大多数人却不愿意花上5000多美元购买它，因为用起来太麻烦。在哪儿停车？怎么在汽车上携带？在哪儿使用，人行道还是行车道？能否将其携带上公共汽车或火车？尽管赛格威计划在推出6个月后实现收支平衡，但销量却远低于预期，2009年公司以被收购告终。并非所有人对这一结果都感到惊讶。产品甫一问世，时代周刊一篇关于赛格威发明者狄恩·卡门（Dean Kamen）的文章便敲了一记警钟：“任何技术人员都难于接受的真相之一是，商业的成败很少取决于其所应用技术的好坏。”价值创新，而非技术创新，是开辟新市场并引人注目的动力。成功的新产品或服务，靠的是在生产率、简洁性、易用度、便利、趣味性以及环保等要素上有所突破。如果公司误以为开辟市场靠的是技术创新，就容易用力过猛，推出过于奇特、复杂诸如赛格威之类的产品，这些产品明显与周围大环境格格不入。技术创新即便为公司赢得了赞誉，获得了科技发明奖项，却无法开辟新市场，这些失败的例子屡见不鲜。 陷阱4误以为创造性破坏是开辟市场约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的创造性破坏理论是创新经济学的核心。当一项新发明取代旧技术、现存产品或服务时，会产生创造性破坏。例如，数码摄影将胶片摄影完全抹杀，建立了新准则。根据熊彼得的框架，旧技术会不断地被新技术破坏。但开辟市场是否总意味着破坏？答案是否定的。非破坏性创造也能够开辟市场，在不替代现有产品或服务的基础上创造新需求。比如万艾可（Viagra）就创建了全新市场。万艾可并没有取代任何旧技术，或者现有产品或服务。但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供了有效解决方案。小额信贷业的孟加拉格莱珉银行（Grameen Bank）是另一例证。可见很多开辟市场的行动并不具破坏性，因为它们提供了前所未有的解决方案。社交网络和众筹类企业亦是如此。即使开辟市场时造成一定程度的破坏，非破坏性创造起的作用往往超过人们的预期。例如，任天堂的Wii游戏机，与其说取代了目前的游戏系统，不如说对其进行了补充。因为Wii吸引了此前不玩电子游戏的低龄人和老年人。将开辟市场和创造性破坏混为一谈不仅令公司丧失一系列机遇，而且对开辟市场战略带来阻力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其威胁到了他们目前的地位和工作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。因此，市场开辟者及早破解这些阻碍至关重要，一定要澄清项目属于非破坏性创造。 为开辟新市场，不能将价值和成本视为权衡关系，黄尾袋鼠葡萄酒以低成本提供高价值，大获成功。 陷阱5误以为开辟市场战略是差异化在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier，在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。黄尾袋鼠葡萄酒、S和相应竞争者当然有差异，但它们的成本也很低廉。开辟市场行动是“兼得”战略，而非“二选一”。意识到这点很重要，因为当公司误把开辟市场当作差异化时，它们往往聚焦于如何出类拔萃，忽视了如何做减法才能削减成本。因此它们非但没能打开自己独有的新市场空间，反而沦为现有市场中的落后者，陷于劣势。BMW在2000年推出的C1摩托车，意在开辟城市交通工具新市场。欧洲城市的交通情况越来越糟，人们浪费了太多时间在驾驶汽车通勤上。因此，BMW想推出解决高峰拥堵问题的新交通工具。C1是一款面向高端市场的两轮小型摩托车，有顶篷和带雨刷的挡风玻璃。BMW还投巨资在C1的安全性能上，4点安全带系统能将驾驶者牢牢固定在座位上，车体包括铝合金防滚架、一对齐肩高的翻车保护杆，前轮部位还有防撞缓冲区。上述种种配置让C1造价不菲，其售价在7000到1万美元，远超出了普通摩托车3000到5000美元的范围。尽管C1在摩托车市场中鹤立鸡群，却没能像公司预想的那样，开辟出一片新市场。2003年夏天，BMW宣布，C1因未达到销售预期而停产。 不能为了节约成本牺牲差异化。Ouya的产品价格低，但性能不佳，不能满足移动使用，没能成功开辟新市场。 陷阱6误以为开辟市场战略是低成本战略与陷阱5恰恰相反，陷阱6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更多产品价值。低价游戏机制造商Ouya就是陷阱6的一个受害者。2013年6月，当Ouya开始出售产品时，索尼、微软、任天堂等强劲对手也在提供连接电视屏幕的控制台和提供高品质游戏体验的手柄，价格从199美元到419美元不等。由于当时市面上没有低价控制板，很多游戏玩家习惯使用手持设备，或连接电视屏幕的廉价移动设备。标价99美元的Ouya游戏机意欲把握高端控制台和移动手柄中间的市场。Ouya主打低成本、资源开放的“微型控制台”，电视屏幕显示效果不错，还提供很多免费游戏。尽管大家对这款简便低价的控制台评价颇高，但Ouya拥有的高品质游戏资源不足；而且为了节约成本，Ouya还在一定程度上牺牲了3D强度、高清动画、处理速度等传统游戏特色。同时，Ouya缺乏移动游戏设备的鲜明优势，即随时随地可以玩游戏的实用特性。现在这家公司正在寻找被收购的机会，很大程度上因为其坐拥富有才干的员工，而非控制台业务本身，但目前还没有进展。再次重申，我们的观点是，开辟市场战略需要兼顾差异化和低成本。在这一框架下，创造新市场空间的定价参照不是行业内竞争，而是非顾客目前使用的他择品（alternatives，包括功能与形式都不同而满足客户相同需求的产品和服务）和替代品。相应地，不一定非要从行业低端开辟新市场，太阳马戏团、星巴克和戴森（Dyson，无线真空吸尘器）都是从行业高端实现了开辟新市场。即便有些公司开辟低端市场，在购买者眼里，它们的产品也明显与众不同。例如西南航空和斯沃琪（Swatch）手表。西南航空友好、快捷、胜似地面运输的空中体验，以及斯沃琪时尚有趣的设计，都是既卓尔不群又成本低廉的代表。上述红海陷阱呈现的方式，并非坏战略或错战略，它们都发挥了重要作用。顾客导向能改善产品和服务，而技术创新是市场发展和经济增长的关键推动力；类似地，差异化或低成本是有效的竞争战略。但这些方法却都不是开辟市场的正确之道。如果用它们来推动投资巨大的市场开辟项目，可能会像文中那些例子一样，投资血本无归，以失败告终。如果心智模式和臆断偏离了开辟市场的战略目标，你就需要对其提出挑战、质疑并进行重构；否则，红海陷阱在等着你。 W.钱·金和勒妮·莫博涅是英士（INSEAD）国际商学院战略和管理学教授，也是英士蓝海战略研究院的联合主管。继蓝海战略首版发行10年后，2015年两位作者又推出了扩展版，详见网站 。 本文原载于哈佛商业评论2015年3月刊。中国企业更易开辟蓝海刘铮筝安健 | 访李全伟 | 编辑 虽然在心智模式方面，中国企业管理者没有欧美管理者那么多的思维定势，但也容易陷入红海陷阱。除此之外，他们在开辟蓝海时还普遍存在两种误区：一是把蓝海战略当成市场营销战略，二是将任何新产品、新技术和新领域等同于蓝海。 20 05年2月出版的蓝海战略很快成为畅销书，蓝海战略思想在全球范围内受到企业界的广泛推崇。迄今为止，该书已经被翻译成43种语言，销量超过350万册。时间过了10年，市场环境变得更加莫测，顾客需求飘忽不定，竞争对手神出鬼没，此时此景，W.钱·金和勒妮·莫博涅两位作者坚持认为，企业要想胜出不要仅盯住竞争对手和现有顾客，而要关注非顾客，创造新价值，最终开辟自己的“蓝海”。2015年新出的蓝海战略扩展版为什么在此时推出，为什么着重提出红海6大陷阱，是否有新方法让企业跳出红海，是否有针对中国企业的特别内容。为此，HBR中文版专访了曾作为W.钱·金和勒妮·莫博涅特别助手又是蓝海战略中文版译者的吉宓博士，吉宓也是英士（INSEAD）国际商学院蓝海战略研究院资深高级研究员。 HBR中文版： 红海陷阱一文中提到的红海陷阱，浓缩了蓝海战略扩展版（2015年）一书中相应章节的要点，使用了书中一些旧案例也增添了新案例。是什么促使W.钱·金和勒妮·莫博涅在此时发表这篇文章？有何特殊意义？吉宓： 蓝海战略一书主要从正面阐述蓝海战略的原则并介绍开创蓝海的途径和方法。该书出版后在全球范围内引领了战略管理研究实践的范式性转变，掀起了企业开创蓝海的热潮。很多管理者与两位作者分享了他们开创蓝海的经验和教训。在交流中，金和莫博涅发现，固有的红海思维模式往往成为企业践行蓝海战略的障碍，导致它们无法真正走出已有的市场壁垒，或是在开创市场过程中误入歧途。因此，有必要将主要的红海思维模式与相关的蓝海战略逻辑加以比照和鉴别，以引导企业管理者走出误区，直达蓝海。今年正好也是蓝海战略出版10周年，金和莫博涅的蓝海战略扩展版已于2月初由哈佛商业评论出版社正式推出，其中便包括了对“红海陷阱”的阐述。HBR这篇红海陷阱的文章则通过更多具体案例澄清了很多误区，以便为企业继续开创蓝海做好理论准备。 红海陷阱是对蓝海战略的阐释HBR中文版： 时隔10年，企业面临的市场变化有哪些？红海陷阱一文跟蓝海战略一书有什么不同？吉宓： 10年前，蓝海战略论述了超越红海竞争的局限和开创蓝海的必要性。当时很多企业都陷于血腥的红海竞争，无法摆脱困境。蓝海战略为它们指出了一条新路，也得到了企业的积极响应。而红海陷阱针对正在试图开创蓝海的企业和组织，目的在于纠正蓝海实践中的一些概念性错误，使企业更有效地开创新市场。可以说，红海陷阱一文是两位作者针对企业的蓝海实践，对蓝海战略逻辑所做的进一步注解和阐释。 HBR中文版： 红海陷阱文中说，管理者心智模式受学校学习和商海经验所限，因此容易被困于这6大陷阱，那么是否有一些具体方法帮助管理者摆脱这些思维局限？吉宓： 首先，点明这6大陷阱，在很大程度上就能帮助企业避免走入这些误区。管理者之所以走入误区，往往是因为概念的混淆。红海陷阱一文详细阐释了开创蓝海的正确观念与错误概念之间的区别，并以具体案例加以说明。对照该文理清思路并检视企业实践，管理者便可规避很多类似的错误。蓝海战略本身也已提供了一整套实战性框架、工具和进程，用于指导企业走出竞争战略的局限，开创全新市场空间。例如，开创蓝海的四步视觉化战略进程可以帮助管理者全面、系统地改变思维定势。该进程要求管理者对“非顾客”需求进行详实实地考察，并在此基础上系统寻求打通市场区隔、开辟蓝海的路径。这就从实践上避免了将市场开创战略当成以顾客为导向战略、或是将之等同于利基市场战略的误区。通过对现有产业竞争元素的“删减增创”并绘制战略布局图，管理者便可避免只重差异化或只重低成本的误区。而整个蓝海开创的过程，都是以“价值创新”为基石。遵从这一过程的每一步骤，便自然可以避免将技术创新或“创造性破坏”当成开创新市场之必要条件等误区。企业开创蓝海中的很多错误都源自受固有思维模式误导，对蓝海战略的原则和方法浅尝辄止，没有深入实践。红海陷阱则在这方面给予管理者适时提醒和正确引导。 中国企业的“红海包袱”更少HBR中文版： 目前对中国企业最有借鉴意义的“红海陷阱”有哪些？从中国本土现状来看，采取哪些具体措施避免落入这些陷阱？吉宓： 与西方企业相比，中国企业的“红海包袱”相对少些。在过去30多年中，竞争战略主导了西方战略管理领域和企业实践，很多管理者都接受过这方面的系统训练，也令他们的思维容易陷于红海竞争的窠臼。中国企业在市场经济条件下运作的时间较短，参与国际竞争的时间也较短，因此管理者头脑中反而没那么多成规。这对他们应用蓝海战略是个优势。另外，缺乏对红海原则的深入了解和掌握，也同样会造成概念和实践上的混淆。例如，一些企业将蓝海战略中的另辟蹊径从字面理解为追求差异化。而实际上，差异化是竞争战略的一个经典战略选择，是以高成本为代价实现高价值。而蓝海战略则要求企业通过对市场元素的跨界重组，同时实现高价值和低成本。再如，一些企业在推崇蓝海战略的同时，将其与“市场细分”相提并论。而实际上，对市场的细分建立在已有顾客间的差别之上，目的在于通过对已有市场分门别类的覆盖，最大限度扩大市场份额。“红海陷阱”中提到的利基市场就属于这一范畴。而蓝海战略则强调抓住已有顾客和“非顾客”的共同点，打通市场区隔。这一点上二者的逻辑和路径截然相反。对于中国企业而言，要想避免各种混淆和误区，关键是切实按照蓝海战略提供的方法和步骤，探索、制定和执行市场开创战略，而不是过分灵活地寻求捷径。只有这样才能有效避开种种陷阱，令蓝海的开创水到渠成。 HBR中文版： 除了文中提到的6大陷阱外，中国企业还容易陷入哪些“红海陷阱”？吉宓： 文中的“6大陷阱”已经概括得很全面，中国企业管理者也容易陷入其中。两位作者在总结“红海陷阱”时，已将中国企业的经验纳入考量。此外一个常见误区是，一些中国企业喜欢把蓝海战略当成市场营销战略，甚至冠名曰“蓝海营销”。事实上，市场营销涉及的是针对买方价值的次系统层面企业活动，而蓝海战略则涵盖了价值、利润和人员三方面，是系统层面的举措。要想成功开创新市场，不能仅有与众不同的价值主张，还需要强有力的利润主张和人员主张与之相协调。另一个误解是将任何新产品、新技术和新领域等同于蓝海。新产品可能仅是现有产品线的延伸，新技术成果可能不具备市场价值，而企业为实现“多元化”所涉及的新领域可能已是红海。因此，蓝海并非仅仅是对市场结果的描述，而是代表了开创新市场所需的方法和逻辑只有跨界组合和重构市场现实，整合买方需求，才能够真正达到蓝海之“新”。 HBR中文版： 蓝海战略中文版已出版10年。其间，中国企业面临的市场出现了哪些变化？蓝海战略理论是否能适应新挑战？吉宓： 10年前，金和莫博涅向全球企业界推介蓝海战略，针对的是很多产业中企业面临竞争激烈、产品同质化、利润缩减的现实。当时在中国的很多产业中这一市场状况已很明显，蓝海战略因此也得到了很多中国企业的推崇。最近10年间，中国的本土企业乃至整个中国经济都需要进一步转型。如果说10年前在一些产业中，单纯的低成本战略还有一定运作空间，那么今天这一战略则越来越难以为继。一方面，同业竞争、产品同质化、价格战的压力还在不断加码，另一方面，社会经济的发展提高了企业的用工和生产成本，进一步缩减了企业的利润空间。在国际市场上中国企业也面临新的廉价竞争者挑战，“世界工厂”已开始向东南亚、南亚的一些国家转移。在这种情况下，建立持久的品牌，摆脱恶性竞争，开拓新的买方需求，才是中国企业实现可持续增长的通途。蓝海战略以“价值创新”为根本，要求企业通过对市场现实的跨界重建而开创新需求，在保持低成本的前提下实现价值的突破。这恰恰符合中国企业当前的战略需要。可以说，相较10年前，蓝海战略对于中国企业来说具有更加重要的现实指导意义。 HBR中文版： 蓝海战略能否是中国企业摆脱成熟市场的灵丹妙药？吉宓： 作为对实践的指南，蓝海战略为企业提供的并非简单化解决方案或“药方”，而是一套系统性的分析方法和行动指南。这套方法和过程由实践总结而来，也在实践中为各种地域、文化或行业中的企业、非营利组织及公共部门所应用，被证明行之有效。按照这一套方法分析本土的商业现实，如运用“非顾客”概念分析本土市场的买方构成，运用“大众价格走廊”分析替代性产品的价格范围以确定适宜的战略价格等，就可以得出适于企业现状、本土现实的市场开创战略。可以说，蓝海战略提供的是一套兼容性很强、简便易行的程序，企业所需要做的是输入具体准确的信息，并正确运行这一程序。 刘铮筝和安健分别是哈佛商业评论中文版的编译和首席编译。 本文原载于哈佛商业评论2015年3月刊。蓝海领导力Blue Ocean LeadershipW.钱·金（W. Chan Kim）勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne） | 文安健 | 译刘铮筝 | 校李全伟 | 编辑 艺术家：马克·多尔夫（Mark Dorf）作品：路径/无题13，archival pigment print 年代：2013年 员工不积极，主因是糟糕的领导力。针对这一现象，蓝海领导力通过“4部曲”唤醒员工的潜力和激情，不仅令企业降低怠工造成的损失，还大幅提升业绩。其核心是将领导力视为一种“服务”，员工作为客户可以选择“买”或“不买”。只有客户认同你的服务，才会用高敬业度“购买”你的领导力。 核心观点问题 根据调研公司盖洛普（Gallup）发布的报告，只有30%的员工积极肯干，而有50%的员工不在状态，更有20%的员工以有损生产效率的方式表达不满。盖洛普估计，后面这20%的员工每年给美国经济造成的损失高达5000亿美元。盖洛普认为，糟糕的领导力是造成员工消极怠工的主因。 战略 新提出的蓝海领导力能释放员工的潜力和能量。它包含4个步骤能帮助领导者找到需要作出的改变，激发员工的最佳状态，同时能节省管理者最宝贵的资源时间。名为领导力画布的分析工具能指出哪些管理行为应该消除或减少，哪些应该创建和增加，从而将混日子的员工转化成敬业劳模。 结果 英国一家零售集团采用了蓝海领导力来提高管理者的效率，产生了惊人效果：第一年一线员工离职率从40%直线下降至11%，节省招聘和培训费用约50%。如果将下降的旷工率计算在内，公司在当年节省了超过5000万美元。此外，公司客户满意度指数飙升了30%多。 如今职场的一个悲观现实是：只有30% 的员工能以积极负责的态度，出色完成工作。数据来源于调研公司盖洛普（Gallup）发布的2013年美国职场状态报告，在30%之外，余下的50% 员工不在状态，还有20% 的员工更以有损生产效率的方式表达不满，比如缺勤、对同事产生负面影响、甚至用恶劣的服务赶走顾客。盖洛普估计，这20% 的员工每年给美国经济造成的损失高达5000亿美元。为什么消极怠工如此普遍？盖洛普认为，糟糕的领导力是主因。不仅在美国，全球各地的管理者都面临着领导力困境。大部分高管认为，员工潜能与实际表现之间有巨大鸿沟，管理者的最大挑战是如何将员工的才干和能量充分地在工作中释放出来。一位CEO说：“无论处在哪个层级，都有很多渴望出色完成工作的人。如果我们能通过有效的领导方式激发这种潜能，这一大群员工将让公司受益良多。”虽然没有管理者愿意成为员工眼中糟糕的领导者，但这些人不知如何调整自己的领导方式，才能激发每个人的最佳工作热情，从而对整个团队产生高度正面影响。我们相信“蓝海领导力”能解决这个问题。蓝海战略的核心是：将非客户转化为客户，从而创造全新的市场空间。蓝海领导力正源于我们对蓝海战略的研究，它借鉴了蓝海的概念和分析框架。在它的帮助下，管理者可以快速且低成本地释放员工潜力和能量的蓝海。蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度他们投入地工作，努力获得成功。然而当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。当我们将领导力视为服务，就会意识到，可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法，帮助领导者将混日子的员工转化为敬业的员工。过去10年，我们和来自蓝海战略社区（Blue Ocean Strategy Network）的专家加文·弗雷塞瑞（Gavin Fraser）一道采访了数百人，了解组织内部领导力的缺陷。鉴于时间是管理者最宝贵的资源，我们探寻如何在快速省时的条件下转化领导力。以下是我们的研究成果。 与众不同蓝海领导力能快速转变领导方式。它与传统的领导力开发模式截然不同，主要表现在以下三个综合方面：关注行为和行动。 多年来，大量研究聚焦于优秀领导者的价值观、品质和行为风格。以此为基础诞生了大量的领导力开发和高管教练项目。这些研究的基本假设是，如果改变人们的价值观、品质和行为风格，这些变化最终能转化为优秀的领导力和业绩。当人们完成这些项目进行复盘时，很多参与者难以察觉自己的领导力有显著变化。一位高管说：“如果没有多年的投入和努力，你怎能转变一个人的个性和行为特征？你如何评估领导者是否接受并内化这些理想的特质和风格？理论上有可能，但在实际工作中很难。”传统方法告诉领导者应该成为什么样的人，蓝海领导力与之不同，它聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队，取得更佳业绩。这种区别至关重要，因为改变个人的行为和行动要远易于改变人的价值观、品质和行为风格。当然，单单改变行为并非万全之策，正直的品格和价值观也很重要，但辅以正确的指导和反馈，任何人都可以改变自己的行动，从而在短期内改善领导能力。紧密关注市场状况。 传统的领导力发展项目常常过于笼统，与客户所期待的公司立场以及客户渴望达成的市场效果脱节。蓝海领导力则征求基层一线人员的直接意见，这些员工紧密关注市场状况，由他们来决定领导者应提供什么样的支持，帮助一线人员更好地服务客户和其他利益相关方。换言之，基层人员参与制定管理者的领导实践，而领导者行动反过来帮助他们在实际市场环境下提高业绩，因此一线人员将积极帮助管理者制定最佳领导行为规范，让这种新方法快速生效。基层员工的配合将让新领导行为得到广泛接纳，将实施成本降至最低。影响所有管理层级。 过去大多数领导力发展项目聚焦于高层管理者的潜力，期待他们能改变现状，影响未来。但成功组织的关键是在每个层级都拥有强力的领导者，因为组织的业绩常常取决于中层和基层领导者的士气和行动，他们与市场的联系更为紧密。“现实情况是，高层管理者并不在市场中，无法完全理解中层和基层员工的行为。我们每个层级都需要高效领导者让公司业绩最大化。”一位资深高管对此发表评论。蓝海领导者的实施范围跨越公司三个独立的管理层级：高层、中层和基层。各个级别不同职责、不同授权以及不同环境的管理者需要制定不同的领导实践。这样领导力才能深入基层，释放广大员工的潜力，从而显著提高组织的整体业绩。 蓝海4部曲各级领导者均表示面临的压力减小。增强的行动能力让管理者更加投入，并且让他们确信自己在为公司、客户和自身职业生涯创造更大价值。现在让我们详述如何将蓝海领导力落到实处，共涉及4个步骤：1洞悉领导力现状。 很多组织在没有达成共识的情况下，讨论领导力应作出哪些变化，这是一个常见的错误。如果管理层对领导力缺陷没有统一的认识，强行推进变革往往以失败告终。修炼蓝海领导力的第一步是建立这种共识。我们采用的工具叫做现状“领导力画布”，管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。我们首先要为三个层级的管理层勾画领导力画像。一般这项工作需要建立一支由12至15名资深管理者组成的团队。入选的成员应来自公司的各个职能，且必须是公司公认的优秀领导者，这样的团队才具有公信力。将团队分为三个小组，每