第十单元权力与冲突.ppt

第十讲第十讲权力和冲突权力和冲突1 权力概述权力概述权力的定义权力的定义 权力是一个人或群体对其他人或群体施加影响，使其按照施加者的意愿去行事的能力。权力的特性权力的特性 1、权力具有情景性。2、权力是潜在的。3、权力是依赖的函数。3、被影响者的行为有一定自主权 4、权力可应用于群体内和群体间行为的概念上。领导与权力的关系领导与权力的关系联系：领导者将权力作为实现目标的手段区别：1、目标的相容性方面不同 2、影响的方向不同 3、侧重点不同2 权力的基础权力的基础权力的基础权力的基础弗伦奇（R.P.French)和瑞文(B.Raven)的分类法：强制性权力强制性权力。奖赏性权力。奖赏性权力。法定性权力。法定性权力。专家性权力。专家性权力。参照性权力。参照性权力。3 权力过程模型权力过程模型 权力运用者的 影响力基础合法性的 专长性的 奖赏性的 参照性的强制性的 信息性的接受权力作用的对象的特征个性 需要 性别 文化背景情景性因素重要性稀缺性不可替代性合作策略协议式容纳式联并式过程顺从认同内化权力领域范围分量结果 绩效满意度图10-1 权力过程模型4接受权力作用的对象所具有的特征接受权力作用的对象所具有的特征个性。个性。自信心低的人、具有外控性或具有依从性人格的人容易服自信心低的人、具有外控性或具有依从性人格的人容易服从权威。从权威。需要。需要。有强烈情谊和归属需要的人，易服从和接受权力的影响。有强烈情谊和归属需要的人，易服从和接受权力的影响。性别。性别。过去的研究表明男性较倾向独立自主，女性则较容易接受过去的研究表明男性较倾向独立自主，女性则较容易接受权威影响。权威影响。文化。文化。社会文化价值观对人们接受权力影响的能力有重大影响。社会文化价值观对人们接受权力影响的能力有重大影响。5情景性因素情景性因素重要性。重要性。个人或群体拥有的资源的重要性是决定权力的重要因素。个人或群体拥有的资源的重要性是决定权力的重要因素。对于组织来说，总是力图避免不确定性的发生，减少对于组织来说，总是力图避免不确定性的发生，减少不确定性的能力能提高一个群体的重要性进而提高其不确定性的能力能提高一个群体的重要性进而提高其权力。权力。稀缺性。稀缺性。一个人或一个群体拥有的资源越稀缺，他们就越具有一个人或一个群体拥有的资源越稀缺，他们就越具有较大的影响力。较大的影响力。不可替代性。不可替代性。一种资源越是没有替代物，拥有这种资源的个人或群一种资源越是没有替代物，拥有这种资源的个人或群体的权力就越大。体的权力就越大。6合作策略合作策略合作策略合作策略 组织中的个人之间或群体之间采取何种态度和方式交往，组织中的个人之间或群体之间采取何种态度和方式交往，称为合作策略。合作策略对个人或部门的权力也有影响。称为合作策略。合作策略对个人或部门的权力也有影响。它由三种形式：它由三种形式：协议式。协议式。双方就未来如何交往进行有保证的控制。通过双方就未来如何交往进行有保证的控制。通过谈判达成一定的谅解与协议。这种协议增加了双方之间谈判达成一定的谅解与协议。这种协议增加了双方之间的相互依赖关系的稳定性，从而使双方各自获得一定的的相互依赖关系的稳定性，从而使双方各自获得一定的权力。权力。容纳式。容纳式。把交往对方的成员吸收到本单位的决策机构把交往对方的成员吸收到本单位的决策机构中来，以降低未来的不确定性，增加控制与影响力。中来，以降低未来的不确定性，增加控制与影响力。联并式。联并式。通过建立联盟、合营、合资、合并等方式以通过建立联盟、合营、合资、合并等方式以减少不确定性。减少不确定性。权力的运用过程。权力的运用过程。权力的运用过程。权力的运用过程。顺从。顺从。接受影响是为了取得奖酬或避免惩罚，顺从是工接受影响是为了取得奖酬或避免惩罚，顺从是工具性的、交换性的。具性的、交换性的。7认同。认同。接受影响是为了跟施加者建立和保持良好的关系。内化。内化。受影响者所表现出来的行为与他自己的价值观一致，他关心自己行为的内容，相信这样做是正确的、合适的。权力的维度。权力的维度。权力的维度。权力的维度。权力的领域。权力的领域。指权力所影响到的人的多少或群体的多指权力所影响到的人的多少或群体的多少。如一位科长的权力领域不仅是他科中的直属下级，少。如一位科长的权力领域不仅是他科中的直属下级，还包括依赖他的科提供支持与帮助的其它部门。还包括依赖他的科提供支持与帮助的其它部门。权力的范围。权力的范围。指权力影响的活动的多少。如一位科长指权力影响的活动的多少。如一位科长对自己科员的权力范围不仅包括任务委派、进度的设对自己科员的权力范围不仅包括任务委派、进度的设置、方法要求、绩效考评，还包括晋级、提职称、出置、方法要求、绩效考评，还包括晋级、提职称、出差和进修的派遣等多种活动。差和进修的派遣等多种活动。权力的份量。权力的份量。指权力影响的深远程度。指权力影响的深远程度。权力运用的结果。权力运用的结果。权力运用的结果。权力运用的结果。对员工来说，是个人满意度。对员工来说，是个人满意度。对组织来说，指工作绩效。对组织来说，指工作绩效。8 权力与威信权力与威信权力与威信的区别。权力与威信的区别。合法性权力、奖赏性权力、强制性权力都属本来意义合法性权力、奖赏性权力、强制性权力都属本来意义上的权力。上的权力。这部分权力有时成为正式权力或这部分权力有时成为正式权力或“硬权力硬权力”。参照性权力与专长性权力则属于威信的范畴，参照性权力与专长性权力则属于威信的范畴，有有时被称为非正式权力或时被称为非正式权力或“软权力软权力”。权力与威信的结合被称为权威。权力与威信的结合被称为权威。权力和威信建立的基础权力和威信建立的基础 权力是建立在对人们强制的基础上的。合法性权力、权力是建立在对人们强制的基础上的。合法性权力、强制性权力和奖赏性权力都带有强制性，而威信则是强制性权力和奖赏性权力都带有强制性，而威信则是建立在人们的信任基础上的。建立在人们的信任基础上的。组织中的领导者只有在取得合法权力的同时具有很高组织中的领导者只有在取得合法权力的同时具有很高的威信，才能充分发挥其影响力与控制力。的威信，才能充分发挥其影响力与控制力。9领导者如何建立自己的威信领导者如何建立自己的威信领导者如何建立自己的威信领导者如何建立自己的威信 威信是建立在下级对领导者的信任基础上的，这种信任威信是建立在下级对领导者的信任基础上的，这种信任包括三个方面：包括三个方面：1、政治上的信任。、政治上的信任。2、业务上的信任。、业务上的信任。3、下级对领导者品德上的信任。、下级对领导者品德上的信任。虚假威信的各种表现形式虚假威信的各种表现形式虚假威信的各种表现形式虚假威信的各种表现形式 1 1、“距离距离”威信。威信。2、“老好人老好人”的威信。的威信。3、“收买收买”的威信。的威信。4、“高谈阔论高谈阔论”的威信。的威信。5、“吹毛求疵吹毛求疵”的威信。的威信。6、“妄自尊大妄自尊大”的威信。的威信。7、“压服压服”的威信。的威信。10 有关权力的其它问题有关权力的其它问题对权力大小的评估对权力大小的评估对权力大小的评估对权力大小的评估 最简单的办法是看头衔、办公室地宽敞与专用设施的好最简单的办法是看头衔、办公室地宽敞与专用设施的好坏，这种办法简单易行，但不可靠。较可靠的办法是看坏，这种办法简单易行，但不可靠。较可靠的办法是看其实际影响力的标志和表现，如是否参与关键决策，能其实际影响力的标志和表现，如是否参与关键决策，能否接近核心人物，能否改变决策会议的议程，消息是否否接近核心人物，能否改变决策会议的议程，消息是否灵通等。灵通等。在部门水平上，通过分析该组织高层管理这种有多大比在部门水平上，通过分析该组织高层管理这种有多大比例是从这个部门提拔上去的，这个部门的预算资金与其例是从这个部门提拔上去的，这个部门的预算资金与其它部门相比是多还是少等，可以推测该部门权力的大小。它部门相比是多还是少等，可以推测该部门权力的大小。下属的权力下属的权力下属的权力下属的权力 组织中的下属也拥有权力，可以通过微妙的活动削弱上组织中的下属也拥有权力，可以通过微妙的活动削弱上司的影响力。当一位管理者接受一项新的工作或任务时，司的影响力。当一位管理者接受一项新的工作或任务时，应及早确认对自己有威胁的下属，然后采取措施制服他应及早确认对自己有威胁的下属，然后采取措施制服他们，最好是赢得他们的信任。们，最好是赢得他们的信任。11权术权术合理化：用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得友好而谦恭。结盟：争取组织中他人的拥护，以使他人支持自己的要求。谈判：通过谈判使双方都受益。硬性指示：直接使用强硬的方式，如要求服从、重复提醒、命令、并指出制度要求服从。高层权威：从上级那儿获得支持来强化要求。规范的约束力：运用组织制定的奖惩规定，如工资增长与否，是否能获得良好的绩效评估或停止晋升等。12表10-1 按使用频率高低排列的权术管理者影响上级管理者影响上级管理者影响下属管理者影响下属合理化结盟友情谈判硬性指标高层权威合理化硬性指标友情结盟谈判高层权威规范的约束力高使用率低使用率13影响权术选择的权变因素影响权术选择的权变因素管理者的相对权力。管理者的相对权力。那些被视为掌握了有价值的资源的管理者和被认为占有支那些被视为掌握了有价值的资源的管理者和被认为占有支配地位的管理者，运用的权术多于那些权力相对较小的配地位的管理者，运用的权术多于那些权力相对较小的管理者。管理者。有权力的管理者比权力小的管理者更频繁地使用硬性指标。有权力的管理者比权力小的管理者更频繁地使用硬性指标。管理者试图影响他人的目的。管理者试图影响他人的目的。当管理者想从上级那里得到好处时，常使用友情。当管理者想从上级那里得到好处时，常使用友情。当他想说服上级接受新建议时，往往使用合理化策略。当他想说服上级接受新建议时，往往使用合理化策略。管理者成功的期望。管理者成功的期望。成功率很高时，他往往运用简单的要求并获得服从，当成成功率很高时，他往往运用简单的要求并获得服从，当成功不易预测时，则用硬性指示识与法规力量来达到目的。功不易预测时，则用硬性指示识与法规力量来达到目的。组织文化。组织文化。14 政治：权力的运用政治：权力的运用政治的概念政治的概念政治的概念政治的概念 那些不是由组织的正式角色所要求，但又试图影响组织那些不是由组织的正式角色所要求，但又试图影响组织中利害分配的活动。中利害分配的活动。政治行为产生的原因政治行为产生的原因政治行为产生的原因政治行为产生的原因 组组组组指成员指成员的目标、利益和价值观的目标、利益和价值观的目标、利益和价值观的目标、利益和价值观的不一致的不一致。组织资源的有限性。组织资源的有限性。决策环境的不确定性。决策环境的不确定性。引发政治行为的因素引发政治行为的因素引发政治行为的因素引发政治行为的因素个人方面的因素。个人方面的因素。组织方面的因素。组织方面的因素。15个人因素 高自我监控具有内控型控制点高马基雅维里主义对组织的投资感觉到其它的可选择余地对成功的期望组织因素资源的重新分配晋升机会低信任度角色模糊不明确的绩效评估系统零综合报酬分配体系民主化决策以高压维手段追求高绩效自私自利的高层管理者政治行为低高期望的结果报酬避免惩罚图1-2 引发政治行为的因素16 从概念到技能：从概念到技能：从概念到技能：从概念到技能：如何提高自己的政治技能？如何提高自己的政治技能？如何提高自己的政治技能？如何提高自己的政治技能？制造有利于组织的舆论。建立良好的形象。控制组织的资源。使自己显得必不可少。让别人了解你的绩效。和掌权者建立联系。回避危险人物。支持你的上司。17 印象管理印象管理什么是印象管理？什么是印象管理？印象管理是试图控制他人形成对自己印象的过程。印象管理的技术印象管理的技术 从众：从众：同意别人的观点以获得别人的赞同。借口：借口：解释造成困境的原因，以降低他人对事态严重性程度的估计。道歉：道歉：主动承担不良事件的责任，及时请求原谅。宣扬：宣扬：对有利的事件进行解释，以扩大对自己的有利影响。吹捧：吹捧：赞扬他人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜欢。恩惠：恩惠：为别人做点好事，以获得他人好感。拉关系：拉关系：通过操纵与自己有关的人和事的信息来加强或保护自己的形象。18冲突冲突什么是冲突？什么是冲突？冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。冲突的形式冲突的形式 目标冲突目标冲突:各方各具不同的目标或结果。各方各具不同的目标或结果。认知冲突认知冲突:各方所持的看法或观点互不相容。各方所持的看法或观点互不相容。感情冲突感情冲突:各方的感情（态度）不一致。各方的感情（态度）不一致。行为冲突行为冲突:一方所作所为不为另一方接受。一方所作所为不为另一方接受。19 组织中冲突的层次组织中冲突的层次组织中冲突的层次组织中冲突的层次 个人内冲突：个人内心在目标选择或认识统一方面的冲突。个人间的冲突：由于两人对问题、目标或行动上的认识、态度、立场的不同造成的冲突。群体内的冲突：一个群体内的成员由于对问题、目标或行动上的认识、态度、立场的不同造成的冲突。群体间的冲突：即群际冲突，在组织内多发生在不同部门之间，并导致竞争行为和一胜一负的结果。组织内的冲突：分为四小类 （1）纵向冲突。发生与上下级间的冲突。（2）横向冲突：同级部门间的冲突。（3）直线职能冲突。（4）角色冲突。人们在组织中承担不同角色而产生的冲突 组织间的冲突：组织与供应商、用户、竞争对手、政府机构等发生的冲突。20 对冲突本性的认识对冲突本性的认识 伊万赛维奇（J.M.Ivancevich)和马特逊(M.T.Matteson)对冲突情景的分析低低高高组织绩效冲突水平情景1情景2情景1情景3图10-3 冲突与绩效的关系21 冲突观念的变迁冲突观念的变迁传统观点：认为冲突有弊无利，应予消除。传统观点：认为冲突有弊无利，应予消除。人际关系观点：冲突是不可避免的，但它并不一定是坏人际关系观点：冲突是不可避免的，但它并不一定是坏的，可能会对群体的工作绩效产生积极的影响。的，可能会对群体的工作绩效产生积极的影响。相互作用的观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，相互作用的观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于有效群体工作来说是必不可少的，管理者某些冲突对于有效群体工作来说是必不可少的，管理者应维持一种冲突的最低水平，以使群体保持旺盛的生命应维持一种冲突的最低水平，以使群体保持旺盛的生命力。力。相互作用的观点认为冲突可以分为两类：相互作用的观点认为冲突可以分为两类：（1）功能正常的冲突。这类冲突支持群体的目标，并能）功能正常的冲突。这类冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效。提高群体的工作绩效。（2）功能失调的冲突。这类冲突阻碍群体的工作绩效，）功能失调的冲突。这类冲突阻碍群体的工作绩效，其结果具有破坏性。其结果具有破坏性。22冲突的过程冲突的过程冲突的过程冲突的过程前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感觉到的冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效降低群体绩效阶段一潜在的对立或不一致阶段二认知和个性化阶段三行为意向阶段四行为阶段五结果图10-4 冲突过程23 阶段一：潜在的对立或不一致（冲突源）阶段一：潜在的对立或不一致（冲突源）沟通。语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通沟通。语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通渠道中的噪音构成了沟通的障碍，成为冲突的潜在条渠道中的噪音构成了沟通的障碍，成为冲突的潜在条件。件。结构。包括目标的不相容，规模，组织内的分工，管辖结构。包括目标的不相容，规模，组织内的分工，管辖范围的清晰度，领导风格，奖励系统，群体间相互依范围的清晰度，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖程度。赖程度。个人因素：个人的价值系统和个性特征。个人因素：个人的价值系统和个性特征。阶段二：认知和个性化阶段二：认知和个性化认知指交往的一方或多方意识到了阶段一所说的条件。认知指交往的一方或多方意识到了阶段一所说的条件。个性化指双方有了感情的投入，体验到焦虑、紧张、挫个性化指双方有了感情的投入，体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。折或敌对。24 阶段三：行为意向阶段三：行为意向 行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。它指的是从事某种特定行为的决策。肯定程度合作程度竞争回避迁就高低低高折衷协作图10-5 冲突处理行为意向的维度25 阶段四：行为阶段四：行为 行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，即行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，即一方有行为，另一方有反应。一方有行为，另一方有反应。彻底的冲突 摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解无冲突图10-6 冲突强度连续体26 阶段五：结果阶段五：结果 群体内冲突的结果群体内冲突的结果功能正常的结果：冲突提高了决策的质量，激发革新与创造，功能正常的结果：冲突提高了决策的质量，激发革新与创造，冲突与生产率之间存在正相关。冲突与生产率之间存在正相关。功能失调的结果：功能失调的冲突会降低群体的有效性，如造功能失调的结果：功能失调的冲突会降低群体的有效性，如造成沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员间的明争暗斗成沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员间的明争暗斗成为首位，而群体目标将为次位。在极端情况下，冲突会导成为首位，而群体目标将为次位。在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。群体间冲突的结果群体间冲突的结果 会使群体内部凝聚力增强，在威胁严重时，大家会感到需要会使群体内部凝聚力增强，在威胁严重时，大家会感到需要一个坚定的领导，即使群体领导人变得作风专断，大家也能一个坚定的领导，即使群体领导人变得作风专断，大家也能忍耐。群体成员会对群体工作任务关心和热情起来，不能容忍耐。群体成员会对群体工作任务关心和热情起来，不能容忍懒散。对群体规范的顺从也变得重要起来，会强调把群体忍懒散。对群体规范的顺从也变得重要起来，会强调把群体目标置于个人目标之上，以示对群体的忠诚。目标置于个人目标之上，以示对群体的忠诚。27 冲突管理技术冲突管理技术冲突管理技术冲突管理技术解决冲突的技术解决冲突的技术 对于功能失调的冲突，组织需采取措施降低冲突水平。对于功能失调的冲突，组织需采取措施降低冲突水平。问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦诚的讨论来确定问题并问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦诚的讨论来确定问题并解决问题。解决问题。目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。努力是不可能达到的。资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源的开资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源的开发可以产生赢发可以产生赢赢的解决办法。赢的解决办法。28回避：逃避或抑制冲突。回避：逃避或抑制冲突。缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的 差异性。差异性。折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令：管理层运用正式权威解决冲突。官方命令：管理层运用正式权威解决冲突。改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练）改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练）改变造成冲突的态度和行为改变造成冲突的态度和行为改变结构因素：工作再设计、工作调动、建立合作。改变结构因素：工作再设计、工作调动、建立合作。29激发冲突的技术激发冲突的技术 当冲突水平过低，需要提高时，可采用下列手段：运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。引进外人：在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状。任命一名吹毛求疵者：任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。30 群体间关系群体间关系 影响群体间关系的因素。影响群体间关系的因素。相互依赖性。相互依赖性。联营式相互依赖关系联营式相互依赖关系 两个群体的功能相对独立，但他们各自的绩效决定整两个群体的功能相对独立，但他们各自的绩效决定整个组织的绩效。个组织的绩效。顺序式相互依赖关系顺序式相互依赖关系 在一个群体的任务完成以前另一个相关群体的任务不在一个群体的任务完成以前另一个相关群体的任务不能完成，前者的产出是后者的投入，任务是串联的。能完成，前者的产出是后者的投入，任务是串联的。互惠式相互依赖关系互惠式相互依赖关系 群体之间相互交换他们的投入和产出。群体之间相互交换他们的投入和产出。31 任务类型任务类型高高 常规化程度常规化程度低低任务的不确定性任务的不确定性低低高高标准化标准化高高低低信息要求信息要求低低高高图图10-7 任务连续体任务连续体 时间与目标取向时间与目标取向不同的工作群体在时间与目标取向上的不同增加了群体之间不同的工作群体在时间与目标取向上的不同增加了群体之间相互协作的难度。相互协作的难度。32 管理群体间关系的方法管理群体间关系的方法 规则与程序：可以规范人们的活动与行为。规则与程序：可以规范人们的活动与行为。层次等级：利用现成的等级制度来协调，两部门有冲突，层次等级：利用现成的等级制度来协调，两部门有冲突，请共同上级来裁定。请共同上级来裁定。计划：通过计划把任务目标和进度预先安排。计划：通过计划把任务目标和进度预先安排。部门间联络员：当部门间的交往次数与信息流量很大时，部门间联络员：当部门间的交往次数与信息流量很大时，常需在两部门间指定一个或两个工作人员充当联络员，以常需在两部门间指定一个或两个工作人员充当联络员，以促进两个部门间的沟通。促进两个部门间的沟通。33 特别工作组：当交往部门很多时，可在每一部门抽出一特别工作组：当交往部门很多时，可在每一部门抽出一个人，共同组成一个特别工作组，执行协调联络任务。个人，共同组成一个特别工作组，执行协调联络任务。工作团队：这是一个矩阵式组织，所解决的问题具有长工作团队：这是一个矩阵式组织，所解决的问题具有长期的性质。团队成员既与他过去所在的职能部门保持联期的性质。团队成员既与他过去所在的职能部门保持联系，又与工作团队保持联系。系，又与工作团队保持联系。综合部门：当交往程度、信息流量与协调整合的要求增综合部门：当交往程度、信息流量与协调整合的要求增至很高时，上述各手段难收实效，便需成立一个正式的、至很高时，上述各手段难收实效，便需成立一个正式的、永久的、有正式职权的部门，专门负责各部门间的整合永久的、有正式职权的部门，专门负责各部门间的整合协调协调34