XX公司的薪酬体系研究.doc

第 1 页 共 11 页XX 公公司司的的薪薪酬酬体体系系研研究究【摘 要】XXXX 公司是保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领公司是保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领 域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位，域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位， 如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬 是重点研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择是重点研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择 公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：1 1、薪酬是如何发挥激励作用的？、薪酬是如何发挥激励作用的？ 2 2、XXXX 公司现有薪酬体系的问题？公司现有薪酬体系的问题？3 3、如何设计符合、如何设计符合 XXXX 公司实际需求的薪酬体系？在收集、公司实际需求的薪酬体系？在收集、 归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司 的实际，设计了以的实际，设计了以“因素计点法因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工 们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的 人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。 在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬宽带薪酬” 、 “平衡记分卡平衡记分卡”为继续研究对象，为继续研究对象， 不断提升薪酬体系的激励效应，增强公司的核心竞争力。不断提升薪酬体系的激励效应，增强公司的核心竞争力。 第一章：绪第一章：绪 论论 在保税区集聚了象在保税区集聚了象 XXXX 公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公司四家，这四家公司的公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公司四家，这四家公司的 主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。随着可经营土地资源主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。随着可经营土地资源 的减少；随着中国加入的减少；随着中国加入 WTOWTO 后保税区政策优势的弱化，后保税区政策优势的弱化，XXXX 公司面临着日趋激烈的市场竞争。公司面临着日趋激烈的市场竞争。 为了应对挑战，公司从为了应对挑战，公司从 20022002 年起着手规划公司发展战略蓝图，年起着手规划公司发展战略蓝图， 发展战略涉及四大业务领发展战略涉及四大业务领 域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。 本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、 吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。 论文研究的主要问题：论文研究的主要问题： 1 1、薪酬是如何发挥激励作用薪酬是如何发挥激励作用? ? 2 2、XXXX 公司现有薪酬体系存在的问题公司现有薪酬体系存在的问题? ? 3 3、如何设计符合、如何设计符合 XXXX 公司实际需求的薪酬体系公司实际需求的薪酬体系? ? 第二章：相关激励第二章：相关激励薪酬理论的文献评论薪酬理论的文献评论 2.12.1 薪酬的概念薪酬的概念 薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接 的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。 从市场的角度来看，薪从市场的角度来看，薪 酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。 2.22.2 激励理论的概述激励理论的概述 2.2.12.2.1 激励的概念激励的概念 “激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。 ” 而激励而激励 的实质，就是通过设计一定的中介机制，的实质，就是通过设计一定的中介机制， ，使个人与组织目标最大限度一致起来，调动个人，使个人与组织目标最大限度一致起来，调动个人 的主观能动性，在企业中发挥最大的效用。的主观能动性，在企业中发挥最大的效用。 2.2.22.2.2 激励过程理论激励过程理论 激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现 的基本过程和机制。主要有弗隆的激励的基本过程和机制。主要有弗隆的激励期望理论与波特期望理论与波特劳勒的激励模型。劳勒的激励模型。 2.2.2.12.2.2.1 弗隆的期望理论弗隆的期望理论 弗隆（弗隆（VictorVictor VroomVroom）的期望理论认为：）的期望理论认为：“一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为第 2 页 共 11 页可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力 会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来 组织的奖励，如奖金、加薪或晋升；组织组织的奖励，如奖金、加薪或晋升；组织 “内在内在 薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动所获得的收益，外在薪酬是指劳动者在企业从事工薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动所获得的收益，外在薪酬是指劳动者在企业从事工 作、劳动之外所获得的收益。直接内在薪酬是指富有意义的工作性质带来的好处；间接内作、劳动之外所获得的收益。直接内在薪酬是指富有意义的工作性质带来的好处；间接内 在薪酬主要是指优越便利的工作条件带来的好处。直接外在薪酬，一般是企业依据劳动者在薪酬主要是指优越便利的工作条件带来的好处。直接外在薪酬，一般是企业依据劳动者 贡献大小直接支付给个人的货币报酬；间接外在薪酬，即通常所说的贡献大小直接支付给个人的货币报酬；间接外在薪酬，即通常所说的福利福利 ，它是以组织，它是以组织 成员身份而享受的组织提供的待遇。成员身份而享受的组织提供的待遇。 ”李宝元，李宝元， 战略性激励战略性激励现代企业人力资源管理精要现代企业人力资源管理精要 ， 2002.82002.8，第一版，北京，经济科学出版社，第一版，北京，经济科学出版社，P P 181181 页。页。 张德，张德， 人力资源管理人力资源管理 ，20032003 年年 1 1 月，第一版，北京，中国发展出版社，月，第一版，北京，中国发展出版社，P P 81-8281-82 页。页。 奖励会满足员工的个人目标。奖励会满足员工的个人目标。 ” 2.2.2.22.2.2.2 波特波特劳勒的激励模型劳勒的激励模型 波特（Porter,L.W）和劳勒（Lawler,E.E）进一步发展、完善了期望理论，建立了波特劳勒模型（见图一） 。“波特波特劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，除了受个人努力程度劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，除了受个人努力程度决定外还受如下四个因素的影响：（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望意图的悟感和理解；（4）对薪酬公平性的感知。该模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值，特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力绩效关系和绩效奖酬关系的感知情况。 ” 对内外在薪酬价值的认识(行 为) (组织目标) (个人目标)对努力、绩效、奖酬间关系的认识努力及激励工作工作 绩效绩效内在薪酬外在薪酬满 意 感个人能力与 素质工作条件期望公平 奖酬角色感知第 3 页 共 11 页图一 波特劳勒激励模型资料来源：李宝元，资料来源：李宝元， 战略性激励战略性激励现代企业人力资源管理精要现代企业人力资源管理精要 ，2002.82002.8，第一版，北京，第一版，北京， 经济科学出版社，经济科学出版社，P P 2727 页。页。 斯蒂芬斯蒂芬 罗宾斯，罗宾斯， 组织行为学组织行为学 ，19971997 年年 1111 月，第七版，北京，中国人民大学出版社，月，第七版，北京，中国人民大学出版社， P P 180180 页。页。 李宝元，李宝元， 战略性激励战略性激励现代企业人力资源管理精要现代企业人力资源管理精要 ，2002.82002.8，第一版，北京，经济科，第一版，北京，经济科 学出版社，学出版社，P P 2727 页。页。 2.32.3 薪酬的功能薪酬的功能 1 1、激励功能：企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及、激励功能：企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及 其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效， 而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。 2 2、保障功能：员工通过劳动获得薪酬来维持自身基本生存需要，以保证自身劳动力的再生、保障功能：员工通过劳动获得薪酬来维持自身基本生存需要，以保证自身劳动力的再生 产；薪酬还必须来养育子女和自身的进修学习，以实现劳动力的再生产者人力资本的增值。产；薪酬还必须来养育子女和自身的进修学习，以实现劳动力的再生产者人力资本的增值。3 3、调节功能：企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，促使员工个人行为与企业期望的行为、调节功能：企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，促使员工个人行为与企业期望的行为 最高限度地趋于一致；并引导内部员工合理流动；实现企业内部各种资源的高效配置；吸最高限度地趋于一致；并引导内部员工合理流动；实现企业内部各种资源的高效配置；吸 引企业需要的人力资源。引企业需要的人力资源。 4 4、增值功能：对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本性投入，实际上是、增值功能：对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本性投入，实际上是 对活劳动对活劳动( (劳动要素劳动要素) )的数量和质量的一种投资，与其他资本投的数量和质量的一种投资，与其他资本投 资一样，是为了获得预期的大于成本的收益。资一样，是为了获得预期的大于成本的收益。 第三章：研究资料来源及研究方法与结论第三章：研究资料来源及研究方法与结论 3.13.1 研究资料来源及统计研究资料来源及统计 本论文的有关数据来源于公司历年的考核记录、薪酬发放记录、劳动人事统计资料；来源本论文的有关数据来源于公司历年的考核记录、薪酬发放记录、劳动人事统计资料；来源 于制订三年发展战略规划时于制订三年发展战略规划时, ,通过调查了解掌握的有关资料。通过调查了解掌握的有关资料。 公司制订三年发展战略规划时回收有效调查表表格公司制订三年发展战略规划时回收有效调查表表格 5050 份，调查表统计结果如表一所示。份，调查表统计结果如表一所示。 其余的统计分析数据（限于篇幅略）其余的统计分析数据（限于篇幅略） 3.23.2 论文的研究方法论文的研究方法 本论文主要通过调查法收集数据；用归纳法按问题的性质进行归纳。本论文主要通过调查法收集数据；用归纳法按问题的性质进行归纳。 通过调查法、归纳法收集的资料运用定量与定性分析的方法，分析研究有关数据，了解公通过调查法、归纳法收集的资料运用定量与定性分析的方法，分析研究有关数据，了解公 司薪酬制度中的主要问题是什么？存在问题的根源是什么？司薪酬制度中的主要问题是什么？存在问题的根源是什么？ 美国经济学家西奥多美国经济学家西奥多WW舒尔茨认为：舒尔茨认为：“人的知识、能力和健康等对经济增长的作用比人的知识、能力和健康等对经济增长的作用比 物质资本和体力劳动数量增长要重要得多。物质资本和体力劳动数量增长要重要得多。 ”摘自赵耀，摘自赵耀， 如何做人事主管如何做人事主管 ，19981998 年年 5 5 月，月， 第一版，北京，首都经济贸易大学出版社，第一版，北京，首都经济贸易大学出版社，P P 121121 页。页。 从何处着手解决较为有利？从何处着手解决较为有利？第 4 页 共 11 页表一表一 调查问卷统计表调查问卷统计表 （单位：份）（单位：份）岗位职责岗位职责薪酬满意度薪酬满意度岗位满意度岗位满意度激励因数激励因数因素因素项目项目明确明确不不 明确明确不不 清楚清楚不不 满意满意满意满意不不 清楚清楚不不 满意满意满意满意不不 清楚清楚强强弱弱无无回收回收 问卷数问卷数24241515111120201212181818181515171710108 83232百分比百分比484830302222404024243636363630303434202016166464资料来源：资料来源：XXXX 公司制订三年发展战略规划过程中进行调研工作的有关资料摘录公司制订三年发展战略规划过程中进行调研工作的有关资料摘录3.33.3 研究资料的时效性研究资料的时效性 论文中所引用调查数据的统计时间为论文中所引用调查数据的统计时间为 20032003 年年 4 4 月，这部分数据是为配合制订公司三年发展月，这部分数据是为配合制订公司三年发展 战略规划进行调查统计所获得。其余的数据统计截止日期为战略规划进行调查统计所获得。其余的数据统计截止日期为 20032003 年年 1212 月月 3131 日，统计分析日，统计分析 完成日期为完成日期为 20042004 年年 2 2 月月 1 1 日。日。 3.43.4 调研结论调研结论 通过调研了解了员工队伍的结构构成，掌握了员工的思想状况。尽管公司支付的薪酬不低通过调研了解了员工队伍的结构构成，掌握了员工的思想状况。尽管公司支付的薪酬不低 于同行业的水平，但员工满意度较低，经过归纳分析，存在上述问题的主要原因如下：于同行业的水平，但员工满意度较低，经过归纳分析，存在上述问题的主要原因如下： 1 1、岗位职责不清，职务分析工作流于形式；、岗位职责不清，职务分析工作流于形式； 2 2、由于职务分析不到位，因此人员的招聘与岗位职责不匹配，降低了员工对薪酬的满意度；、由于职务分析不到位，因此人员的招聘与岗位职责不匹配，降低了员工对薪酬的满意度；3 3、对各类分配形式的作用缺乏了解，没有弄清评价要素与分配形式之间的关系；、对各类分配形式的作用缺乏了解，没有弄清评价要素与分配形式之间的关系； 4 4、没有根据公司的战略与理念设计薪酬体系。、没有根据公司的战略与理念设计薪酬体系。 为了实现三年发展战略规划，公司的薪酬体系必需进行系统的改造与设计。为了实现三年发展战略规划，公司的薪酬体系必需进行系统的改造与设计。 第四章：薪酬体系设计的思路第四章：薪酬体系设计的思路 “任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。企业每任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。企业每 个成员所做的贡献各不相同，但是，他们必须为着一个共同的目标做贡献。个成员所做的贡献各不相同，但是，他们必须为着一个共同的目标做贡献。 ” 因此计划因此计划 通过新酬体系的再造，形成全公司为实现三年发展战略规划而通过新酬体系的再造，形成全公司为实现三年发展战略规划而“共同的努力共同的努力”的局面。的局面。 4.14.1 薪酬分配必须解决的认识问题薪酬分配必须解决的认识问题 首先必须搞清楚是谁、是怎样创造了公司的价值；其次为公司创造了多少价值；第三拿什首先必须搞清楚是谁、是怎样创造了公司的价值；其次为公司创造了多少价值；第三拿什 么分给价值创造者；第四怎么进行价值分配。么分给价值创造者；第四怎么进行价值分配。 4.24.2 薪酬分配的目的薪酬分配的目的 为实现公司的三年战略发展规划，薪酬分配应达到的目的如图二所示：为实现公司的三年战略发展规划，薪酬分配应达到的目的如图二所示：薪 酬 分 配 的 目 的公司的可持续发展强化公司的核心价值观第 5 页 共 11 页图二图二 XXXX 公司薪酬分配的目的公司薪酬分配的目的 资料来源：张建国，资料来源：张建国， 薪酬体系设计薪酬体系设计 ，2003.12003.1，第一版，北京，北京工业大学出版社，第一版，北京，北京工业大学出版社， P P 1313 页。页。 4.34.3 基于公司战略的薪酬分配架构基于公司战略的薪酬分配架构 彼得彼得 德鲁克，德鲁克， 管理实践管理实践 ，1999.41999.4，第一版，上海，上海译文出版社，第一版，上海，上海译文出版社，P137P137 页。页。 公司注重以能力为导向的竞争策略，但是还必须考虑绩效，能力是公司发展的潜力，绩效公司注重以能力为导向的竞争策略，但是还必须考虑绩效，能力是公司发展的潜力，绩效 是公司生存的条件，只有妥善处置能力与绩效的关系，才能保障公司是公司生存的条件，只有妥善处置能力与绩效的关系，才能保障公司“基业长青基业长青” 。薪酬体。薪酬体 系中还应综合考虑外在、内在薪酬的作用。系中还应综合考虑外在、内在薪酬的作用。 4.3.14.3.1 工资模式工资模式 根据公司现有工资体系及薪酬管理现状，在国内现有较成熟的工资模式中选择了因素计点根据公司现有工资体系及薪酬管理现状，在国内现有较成熟的工资模式中选择了因素计点 法的工资模式，计点因素根据公司的战略导向进行了设计（见表二）法的工资模式，计点因素根据公司的战略导向进行了设计（见表二） 。 该表将工作责任分为三大因素，十八个评价项目，八十七级标准。将工作内容的实质进行该表将工作责任分为三大因素，十八个评价项目，八十七级标准。将工作内容的实质进行 提取，避免了具体工作间的不可比拟性，增强了可操作性。其中三大因素间分值的比例为提取，避免了具体工作间的不可比拟性，增强了可操作性。其中三大因素间分值的比例为 332811332811，最高分为，最高分为 720720 分。经测算公司内最高分可评到分。经测算公司内最高分可评到 680680 分，最低分为分，最低分为 2929 分，方案分，方案 体现了公司的价值取向，又贯彻了薪酬分配的目的。体现了公司的价值取向，又贯彻了薪酬分配的目的。 4.3.2 奖金分配公司应建立合理的奖金分配制度，让员工也可以计算出个人所能获得的奖金。奖金中含有公司应建立合理的奖金分配制度，让员工也可以计算出个人所能获得的奖金。奖金中含有 公司业绩、团队合作、个人业绩的成分。公司业绩、团队合作、个人业绩的成分。 4.3.3 年薪制、期股、期权对下属子公司的经营管理人员可以先选择一、二家子公司进行年薪制的试点工作，积累了对下属子公司的经营管理人员可以先选择一、二家子公司进行年薪制的试点工作，积累了 一定经验后再推广执行。一定经验后再推广执行。 为了表彰与激励绩效突出的员工、管理人员、留住人才，公司应考虑实施期股、期权，根为了表彰与激励绩效突出的员工、管理人员、留住人才，公司应考虑实施期股、期权，根 据公司的经营现状，期股、期权应锁定在据公司的经营现状，期股、期权应锁定在 5 5 年后行使权利。年后行使权利。 4.3.44.3.4 建立健全福利体系建立健全福利体系 在国家的规定外公司的福利体系外，公司还应设计一些用于激励和鼓励员工长期工作的福在国家的规定外公司的福利体系外，公司还应设计一些用于激励和鼓励员工长期工作的福 利制度：建立补充养老保险金、实行购房补贴计划、员工疗休养计划等一系列福利措施。利制度：建立补充养老保险金、实行购房补贴计划、员工疗休养计划等一系列福利措施。 4.3.54.3.5 注重注重“以人为本以人为本”的人力资本投资的人力资本投资 为了增强公司的竞争能力，应注重为了增强公司的竞争能力，应注重“以人为本以人为本”的人力资本投资，具体应做到：确立及巩的人力资本投资，具体应做到：确立及巩 固员工的归属与认知感；构筑具有鲜明特色的组织结构与文化特征；保持人才的高素质与固员工的归属与认知感；构筑具有鲜明特色的组织结构与文化特征；保持人才的高素质与 多样化。多样化。 1 1、在招聘员工时充分考虑合适人选的素质、技能与发展潜力，员工被录用后，将得到全面、在招聘员工时充分考虑合适人选的素质、技能与发展潜力，员工被录用后，将得到全面 科学的培训与发展机会，建立员工职业生涯发展规划。科学的培训与发展机会，建立员工职业生涯发展规划。 2 2、建立内部公开选聘的体制，公司内部出现的各种空缺职位与岗位，在内部公告，所有的、建立内部公开选聘的体制，公司内部出现的各种空缺职位与岗位，在内部公告，所有的 员工都可以来申请。目的是促使内部的人才流动，即员工有机会选择符合个人兴趣的岗位。员工都可以来申请。目的是促使内部的人才流动，即员工有机会选择符合个人兴趣的岗位。支持公司战略的实施培育和增强公司的核心能力营造响应变革和实施变革的变化第 6 页 共 11 页4.3.64.3.6 建立符合公司战略导向的职务分析与绩效评估体系建立符合公司战略导向的职务分析与绩效评估体系 职务分析是人力资源管理的基础工作，主要内容包括：职位名称、汇报关系、财务权限、职务分析是人力资源管理的基础工作，主要内容包括：职位名称、汇报关系、财务权限、 工作目标、工作职责、工作范畴、素质要求、经验要求，工作开始与结束时间。职务分析工作目标、工作职责、工作范畴、素质要求、经验要求，工作开始与结束时间。职务分析 是工资因素评定的基础；也是绩效评估的依据。是工资因素评定的基础；也是绩效评估的依据。 绩效评估是人力资源管理的重要组成部分：员工能力决定了其工资，而绩效决定了其当年绩效评估是人力资源管理的重要组成部分：员工能力决定了其工资，而绩效决定了其当年 的薪酬总额及下一年度工资因素。的薪酬总额及下一年度工资因素。 职务分析与绩效评估是人力资源管理体系的重要部分，它是培训发展、员工招募与安置、职务分析与绩效评估是人力资源管理体系的重要部分，它是培训发展、员工招募与安置、 员工的职业生涯发展规划的基础。员工的职业生涯发展规划的基础。 4.44.4 赢得竞争优势的基础工作赢得竞争优势的基础工作 为了保障公司薪酬体系的竞争力，必须不断的了解掌握市场动态，调整薪酬结构为了保障公司薪酬体系的竞争力，必须不断的了解掌握市场动态，调整薪酬结构 1 1、职位评价、职位评价是为了解决公司薪酬对内的公平性、对外的竞争性所进行的重要工作。是为了解决公司薪酬对内的公平性、对外的竞争性所进行的重要工作。 。 2 2、薪酬调查、薪酬调查解决的是薪酬的对外竞争力问题，主要选择同行业的类似公司或与自己有解决的是薪酬的对外竞争力问题，主要选择同行业的类似公司或与自己有 竞争关系的公司为调查对象。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况，不同薪酬结竞争关系的公司为调查对象。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况，不同薪酬结 构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来 薪酬走势分析等。薪酬走势分析等。 3 3、薪酬定位、薪酬定位得到准确可信的薪酬调查结果并分析同行业的薪酬数据后，结合本公司的得到准确可信的薪酬调查结果并分析同行业的薪酬数据后，结合本公司的 经营及财务等各方面状况选用不同的薪酬组合模式。可根据行业所处的战略地位选择领先经营及财务等各方面状况选用不同的薪酬组合模式。可根据行业所处的战略地位选择领先 策略、跟随策略或混合政策。策略、跟随策略或混合政策。 第五章：结论与建议第五章：结论与建议 5.15.1 研究结论研究结论根据波特劳勒模型可知，个人对薪酬的主观评价是不同的。因此公司必须建立符合公司战略导向的评价标准，引导员工的主观评价向公司的标准靠拢，当员工接受了公司的评价标准后，薪酬体系才能发挥更好的激励作用。调查研究结果证明调查研究结果证明 XXXX 公司现行的薪酬体系，不利于调动员工的积极性，不利于招聘、吸引公司现行的薪酬体系，不利于调动员工的积极性，不利于招聘、吸引 人才，严重削弱了公司的竞争力。因此公司的薪酬体系必须必须重新设计，新的体系必须人才，严重削弱了公司的竞争力。因此公司的薪酬体系必须必须重新设计，新的体系必须 体现公司的经营理念，提高公司的核心竞争力。体现公司的经营理念，提高公司的核心竞争力。 本文作者提出必须解决薪酬分配的本文作者提出必须解决薪酬分配的“四个问题四个问题”及及“五个目的五个目的” ，在此基础上设计了以，在此基础上设计了以“因因 素计点法素计点法”为主体的薪酬体系，为主体的薪酬体系， “工作责任细分工作责任细分”是建立在职务分析的基础上，因此作者设是建立在职务分析的基础上，因此作者设 想通薪酬体系的重造，促动公司人力资源管理体制改革。想通薪酬体系的重造，促动公司人力资源管理体制改革。 随着中国加入随着中国加入 WTOWTO，随着国有企业走向市场，竞争的严酷性已逼近了，随着国有企业走向市场，竞争的严酷性已逼近了 XXXX 公司，严酷的现实公司，严酷的现实 对公司人力资源提出了新的要求。因此在论文第四章中提出的观点运用于公司的实践具备对公司人力资源提出了新的要求。因此在论文第四章中提出的观点运用于公司的实践具备 了外部推进的条件，而公司内部仍须不懈的努力，首先必须争取经营层的支持，其次必须了外部推进的条件，而公司内部仍须不懈的努力，首先必须争取经营层的支持，其次必须 得到各部门及全体员工的支持。得到各部门及全体员工的支持。 5.25.2 后续研究的建议后续研究的建议 执行新的薪酬体系过程中，公司人力资源管理体制变得更加合理、科学，具备了更强的学执行新的薪酬体系过程中，公司人力资源管理体制变得更加合理、科学，具备了更强的学 习、变革能力，为公司引进更为先进科学的管理工具奠定了基础。目前国外习、变革能力，为公司引进更为先进科学的管理工具奠定了基础。目前国外 “宽带薪酬宽带薪酬” 、 “平衡计分卡平衡计分卡” 等工具已得到广泛应用，并在许多企业获得了很好的效果，本论等工具已得到广泛应用，并在许多企业获得了很好的效果，本论 文作者推出因素计分也是基于今后研究使用上述工具进行技术上的准备。学习和借鉴先进文作者推出因素计分也是基于今后研究使用上述工具进行技术上的准备。学习和借鉴先进 的方法和经验有助于提高企业自身的竞争力。的方法和经验有助于提高企业自身的竞争力。“它是把传统结构的企业中的薪酬许多等级减少到一个相对小数目的宽带薪酬级别，并由它是把传统结构的企业中的薪酬许多等级减少到一个相对小数目的宽带薪酬级别，并由 此而得名。此而得名。 ”摘自爱德华摘自爱德华EE 劳勒三世，劳勒三世， 卓越价值卓越价值基于绩效的薪酬方案设计基于绩效的薪酬方案设计 ，20042004 年年第 7 页 共 11 页1 1 月，第月，第 1 1 版，北京，电子工业出版社版，北京，电子工业出版社, , P P 7777 页。页。 “通过平衡记分卡体系可以将将企业战略与人力资源系统链接起来，链接领域包括：能通过平衡记分卡体系可以将将企业战略与人力资源系统链接起来，链接领域包括：能 力发展；绩效管理与浮动薪资；员工招聘、选拔和保留。力发展；绩效管理与浮动薪资；员工招聘、选拔和保留。 ” 。摘自毕意文、孙永玲，。摘自毕意文、孙永玲， 平衡记平衡记 分卡分卡中国战略实施中国战略实施 ，20032003 年年 9 9 月，机械工业出版社，月，机械工业出版社，P P 167167 页。页。 表二 工作责任细分因素定义及分级表责任因数定义及分级表责任因数定义及分级表1、因素名称； 风险控制的责任因素定义； 指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行,并维持 我方合法权益所担负的责任。该责任的大小由失败后影响的大小为判 断基准 等 级界 限 说 明评分共 5 级略略 共 80 分2、因素名称： 指导监督的责任因素定义： 指在正常权力范围内所拥有的正式指导、监督责任。其责任大小根据 所监督、指导人员的数量和层次进行判断 等 级界 限 说 明评分共 7 级略略共 40 分3、因素名称： 内部协调的责任因素定义： 指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责 任的大小以协调对象所在的层次、人员数量及频繁程度和失调后果大 小作为判断基准等 级界 限 说 明评分共 5 级略略共 30 分4、因素名称： 外部协调的责任因素定义： 指在正常的工作中需维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面负 有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断基准等 级界 限 说 明评分共共 4 级级略略共共 30 分分5、因素名称： 工作结果的责任第 8 页 共 11 页因素定义：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响的大小作为 判断责任大小的基准 等 级界 限 说 明评分共 6 级略共 40 分6、因素名称： 组织人事责任因素定义： 指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具 有法定的权利和责任其责任的大小根据参与人事决策的层次而定 等 级界 限 说 明评分共 5 级略略共 40 分7、因素名称： 法律上的责任因素定义： 指正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果 负有相应责任，其责任大小视签约、拟订合同的重要性及后果的严重 性作为判断基准 等 级界 限 说 明评分共 5 级略略共 40 分8、因素名称： 决策的层次因素定义： 指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据所参与决策的层次 高低作为判断基准 等 级界 限 说 明评分共 5 级略略共 30 分知识技能因素定义及分级表知识技能因素定义及分级表1、因素名称： 学历因素因素定义： 为了提升组织学习能力，建立学习型组织，设立此导项型评分标准， 其判断标准按相当正规的教育水平注：与什么学历的人从事该工作无关等 级界 限 说 明评分共 4 级略略共 40 分2、因素名称： 知识多样性因素定义： 指在顺利履行工作职责时，需使用多种学科、多种专业领域的知识。第 9 页 共 11 页其判断基准在于广博，不在于精深等 级界 限 说 明评分共 4 级略略共 40 分3、因素名称： 专业资格证书因素定义： 为了健全公司 人才构架，提倡一专多能，鼓励员工参加专业技术培训、 考试按以下标准评判等 级界 限 说 明评分共 8 级略略共 40 分4、因素名称： 掌握应用的外语水平因素定义： 不以原具备的英语等级为标准，以实际工作中运用的情况为依据，若 不具备实际应用水平，则取消等级分共 4 级略略共 40 分5、因素名称： 工作复杂性因素定义： 指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、 分析、 计划等水平而定 等 级界 限 说 明评分共 5 级略略共 40 分6、因素名称； 工作的灵活性因素定义： 指在工作中需要具有灵活处理事情的要求。其判断基准取决于工作职 责的要求等 级界 限 说 明评分共 4 级略略共 40 分7、因素名称： 综合能力因素定义； 指为顺利履行工作职责所具备的多种知识素质经验和能力的总体效能 要求等 级界 限 说 明评分共 4 级略略共 40 分努力程度因素定义及分级表努力程度因素定义及分级表1、因素名称： 工作压力第 10 页 共 11 页因素定义： 指工作本身给任职人带来的压力。根据决策的迅速性、工作的常规性、 任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断来进行判断 等 级界 限 说 明评分共 4 级略略共 40 分2、因素名称： 创新与开拓因素定义： 指顺利进行工作所必需的创新与开拓能力的要求等 级界 限 说 明评分共 3 级略略共 40 分3、因素名称： 工作均衡性因素定义： 指每天工作忙闲不均的程度等 级界 限 说 明评分共 4 级略共 30 分资料来源：赵耀，资料来源：赵耀， 如何做人事主管如何做人事主管 ，19981998 年年 5 5 月，第一版，北京，首都经济贸易大学出月，第一版，北京，首都经济贸易大学出 版社，版社，P P 121121 页。本论文作者结合公司的实际情况予以调整有关项目及分值。页。本论文作者结合公司的实际情况予以调整有关项目及分值。参考文献参考文献 1 1、李宝元，、李宝元， 战略性激励战略性激励现代企业人力资源管理精要现代企业人力资源管理精要 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