日产生产方式生产管理共通篇.docx

日 产 生 产 方 式生产管理共通篇日产自动车株式会社15目 录1制造的总体目标 12生产管理的目的 13生产管理的作用 24生产管理的职能 34-1量·交货期管理4-1-1生产计划4-1-1-1整车生产计划 44-1-1-2生产计划（总成·内制件） 94-1-2生产安排（产品式样管理）4-1-2-1整体概要 144-1-2-2设计安排 154-1-2-3商品式样管理 164-1-2-4零部件安排 174-1-2-5零部件装配指令 184-1-3零部件管理4-1-3-1整体概要 194-1-3-2零部件需求 204-1-3-3零部件交货进度管理 214-1-4工程管理4-1-4-1整车工程管理 224-1-4-2发动机装配工程管理 234-1-4-3加工·毛坯材料工程管理 244-2物流管理4-2-1目的 264-2-2对象范围 264-2-3物流业务和改善的观点 264-2-4包装式样 274-2-5货物处理（保管） 284-2-6货物处理（卸货搬运） 294-2-7运输 304-3成本管理4-3-1成本的概念 334-3-2生产部门的成本管理 364-3-3利润管理 374-3-4产品分类成本管理 405新产品准备5-1目的 425-2与新产品准备相关的生产管理的职能 425-3新车开发过程的变迁 425-4新产品进度 435-5内外制件的包装式样、物流路线布局的设定 451、制造的总体目标在日产生产方式本篇当中，对制造的总体目标做出了以下4项描述：1 百分之百保证客户必需的质量；2 在必要的时间，生产必要数量的、客户必需的产品；3 用最少的成本（人、物、设备）生产；4 关怀员工。生产管理的共通版，以第二条“在必要的时间，生产必要数量的、客户必需的产品”为中心，对生产管理的业务作了系统的阐述。所谓“在必要的时间，生产必要数量的、客户（对任何一个工序来说，其后续工序都可以说是它的客户）必需的产品”，就是在最短的周期内，生产客户需要数量的产品，然后交付到客户手中。为此，要严格防止生产过剩，制定满足客户要求的、高效的生产计划，并在所有的过程中都要求严格遵守生产计划。另外，由于生产过剩导致的库存会延长生产周期，而且还会派生出一些诸如搬运和保管之类的浪费，掩盖不良和设备故障等浪费现象，所以生产管理应该将库存减少到最少程度。2、管理的目的生产/物流管理的目的就是：“按照客户要求的时间，及时地、没有浪费地、而且经济地生产和供给本公司开发设计的产品，推动管理循环，提高管理水平。”提供到市场上的商品，一般来说首先要接受客户的定单，采购回所需零部件之后再生产出来。然后成品再经过出厂、运输、交货前整理备之后，送到客户或者经销商手中。生产/物流管理就是要在上述这个流程中，提高物品和信息的流动的有效性。客户客户交车运输出厂生产采购整备接单3、生产管理的作用生产/物流管理所起的作用，就是从销售（营业）部门或者开发、采购部门接受计划，从全公司整体的最佳视角出发，加工整理对生产活动有用的信息，再展开到设计以及制造的活动中去。然后，还要在生产活动中，监督是否在按照制定的生产计划实施。另外，还有一个重要的作用就是制定以“从接受客户的定单直到向客户交车”为主干的“物和信息流”。也就是从中长期的视角出发，制定高效生产所需的条件和物流相结合的信息流。同时，这项工作在以工艺设计为首的设计活动和制造活动中也会产生极大的影响，能够发挥巨大的生产管理应有的作用。规划部门设 计生产管理销售部门制造（现场管理）开发部门采购部门生产管理的作用在制定新产品计划和日常的生产经营活动中，可以分为以下4大类： 制定生产计划生产计划是经营计划的支柱。从经济性和中长期的视角出发，提出生产计划（到什么时候为止、在什么地方、用多少资源、生产多少、何种产品？）的方案并最终决定，首先要从规划部门（收益利润）、营销部门（销售数量）、商品部门（新产品）等处接受各种基础计划，再展开到生产部门内部以及其他一些相关部门。另外还要结合中长期的计划和市场需求的变化，调整每个月的以及每天的生产计划。 生产准备和采购为了完成生产计划所定的目标，还要明确所需的资源（人、物、设备），通知生产部门和其他相关部门，做好生产准备和采购工作。 监控生产并做出评价评价和分析两项计划是否按照计划实施，然后反馈到各个责任部门。通过这种方法推进管理活动。 生产经营活动的高效化和标准化为了能够在更少的时间内用更少的资源完成生产计划所制定的目标，要向生产部门的内外部提出一些“产品和工艺的方法”或者“有效连结各工序的物流方案”等建议，并尽力实现。4、“生产管理”的职能本公司的生产管理的基本职能可以分为“量·交货期管理”、“物流管理”、“成本管理”三大类，每个职能都有自己的子系统。4-1、量·交货期管理4-1-1、生产计划（含整车计划、总成/内制件生产计划）根据营业部门的要求，调查生产资源（人、物、设备的能力），决定产品的种类、数量和交货期。制定生产计划，要考虑从整车装配到毛坯材料的各道工序，制定各自的年度、月度、旬度和日别的生产计划。然后还要根据制定好的生产计划控制生产进度。4-1-2、生产安排（产品式样管理）【组织生产？】为了有计划地组织在质量、成本、交货期方面最合适的生产，通过管理采购各种式样的零部件所可能花费的时间，针对设计清单中所有的零部件式样信息，决定采用时间和生产工顺参见P.17解释，并向零部件供应商、制造、技术和采购等各部门发出指令。4-1-3、零部件管理为了让生产能够按照计划顺利进行，发出必要的零部件的定单，按计划进货，并合理地管理库存。4-1-4、工程管理具备符合整车装配、总成装配、零部件加工、毛坯材料加工等各种工艺特点的工程管理系统，分别对各自的生产线发出生产指令、执行生产线控制、掌握实际生产情况、管理库存和协调生产进度。4-2、物流管理用最小的成本、在必要的时间、把必要的物品送到必要的场所，改善物流系统以及维持和改进正常的作业。其中的关键在于：货物处理、运输和包装式样。4-3、成本管理为了完成生产部门的预算指标，把握住原单位（即单位消耗）、合理地分配预算；同时还要按照期、月的时间单位管理预算和实际费用。另外，为了推进持续降成本的活动，一定要把握住每台车的成本，努力降低原单位（单位消耗）。生 产 管 理 职 能 图其他工厂供应商SV/KD营业部门商品规划开发部门定单信息销售预测商品式样信息管理产品式样信息管理零部件要求生产计划（整车/总成/内制件）生产安排（产品式样管理）量·纳期管理采购部门采购管理系统工程管理零部件管理生 产 线物流管理成本管理4-1-1、生产计划4-1-1-1、整车生产计划（1）整体概要目的根据从营业部门过来的生产要求制定生产计划，再计算为完成计划所必需的人员，发出零部件需求的预测和指令，以及生产指令等。业务概要 制定计划的范围分为年度、月度、旬度和日别计划4种。 年度计划是根据上下半年的营业要求，制定的每个月的月别生产计划。是根据工厂操业度（生产情况）讨论年度预算的前提条件。 制定月度整车生产计划的过程，可以分为制定各月、各车种的总量以及在此基础上制定月度、旬度、日别的各种车型（End Item=E/I）的生产计划（Master Schedule=M/S）。 月度总量要根据年度计划之后各个月份的最新营业要求而制订。修改每个月以及以后3个月的生产计划，主要通过营业听证会生产销售会议等例会，不断地控制生产方面的成本，制订最大限度地满足营业要求的最佳生产计划。 我们称各种E/I车型的生产计划为主计划（Master Schedule=M/S），主计划根据确定的时间不同可以分为 M/S No.1No.4等4种. 每天从经销商处接受定单，以日别生产量（=定单管理总量）为基础，每天布置生产计划。（国内销售车） 在每天收到的定单中，确认在库存中是否已经有现成的车；如果有的话，则不用生产；如果没有的话，则要发出生产请求，然后还要根据该车的生产投入日期将交货期答复给客户。（国内销售车） 出口车一般为每个月确定一次，但是向北美出口的汽车例外。北美出口车可以根据日别生产量（OCF = Order Control Frame），作出从月计划旬计划的变更。（2）国内销售车的收发定单 目的 及时将收到的国内客户的定单反映到生产计划当中。（每天接受定单/每天制订生产计划） 及时向发出定单的客户答复交货期。业务概要 确定完当月的生产总量之后，制订日别（每天）的生产计划量（=定单管理量）。 一天内每隔2个小时确认一次从经销商过来的定单，查看库存中是否已经有现成的车，再根据定单管理量安排交货期，向经销商作出回答。 如果每天的定单数量不够定单管理量的情况下，将定单管理量的多余部分填补到库存中。 生产计划以每天为单位，在商品车下线的6天前确定完毕。 旧车终止、新车投产等事件发生的时候，计划确定的时间点要往前推，所以有可能以月、旬为单位从经销商处接受定单。每天接受定单/每天制订生产计划的体系*经销商接受定单后可以每天（随时）向生产厂家发出定单*按照先后顺序往生产量中安排*每2个小时确认库存车中是否有，并回答交货期日别生产计划量（定单管理量）准备90天的量定单截止日定单反映到定单管理量中的示意图剩余量=预测的生产厂家的库存补充确定定单l 把一天份的计划提出来作M/S No.4(下线之日的6天前)生产确定l 将剩余量作为厂家库存补充部分向工厂提供计划l 工厂据此制订生产顺序计划，设定出厂时间点，回答确定的交货期···21（3）接收出口整车定单目的将从海外接收到的出口车的生产请求反馈到生产计划当中。业务概要 当月份总量确定之后，从营业部门（包括海外）接受以此为基础的各出口车型的生产请求。 在接受生产请求的同时，还要结合船期等制约条件，了解需方期望的交货期。 再结合生产制约条件和交货期，制订日别生产计划（主计划 No.2），作为确定的计划。（每个月确定一次） 关于向北美出口的汽车，要根据确定日别计划设定OCF（定单管理量），在OCF范围内接受从月间到旬间的变更请求。（每旬确定一次）（4）制定生产计划目的为了整车生产和生产准备，征询营业部门的意见，调查生产资源，按照年度、月度、旬度和日别等时间单位制定必要的生产计划。生产计划的流程年度生产计划销售计划库存计划新车投产计划设备计划工作人员情况零部件体系3个月份的生产计划（主计划 No.1）期望出厂日期出口车·仅仅是月间确定车·月间确定车(展示车等)国内车月度日别生产计划（主计划 No.2）北美车·旬间确定车(一部分为月间确定车) 旬间更改要求·旬间确定车定单·当天定单车最新定单预测国内车旬度日别生产计划（主计划 No.3）国内车·当天确定定单 补充经销商库存 补充厂家库存每日生产计划（主计划 No.4）整车顺序计划（Actual Schedule）业务概要 根据3个月份的月别生产请求，结合工顺等生产诸元参见P.17解释，制定3个月份的月别总量计划（即主计划 No.1）。 根据的月别总量，结合生产制约条件合期望的交货期，制定3个月份的日别生产计划（即主计划 No.2）。 每隔十天，根据OCF范围内的北美出口车变更要求、国内旬间确定车的定单、每天定单车的最新预测，将日别生产计划（主计划 No.2）转换为最新的日别计划（主计划No.3）。 至于国内销售汽车，将每天从客户处接收到的定单反馈到用主计划No.3制定的定单管理量中，每天确定6天以后的日别计划（主计划 No.4）。月度生产计划的过程 营听：营业听证会,向生产方面说明营销的生产期望以及其背景 B12科内：B12（生产计划科）科内调整/在生产管理部内部对营销的期望做能力评价， 调整生产台数的分配。 总量会议：调整并决定生产与营销的各车种3个月内的生产总量的会议 生销会议：与生产总量相关的营业和生产的最终确定会议生产3：生产科长会议，进行与人员调动有关的工厂之间的调整及其它月度每天旬度 M/S No.4 (每天确定计划)M/S No.3 (旬间日别计划) M/S No.2 (月间日别计划)主计划（M/S，生产计划信息） M/S No.1 (月间月别计划) Volume No.1(总量信息)主计划的时间和范围 M-1 M月M+1M+2 M+3 1旬 2旬 3旬 1旬 2旬 3旬 1旬 2旬 3旬 1旬 2旬 3旬 1旬 2旬 3旬总量M/S No.3(2旬)M/S No.3(1旬)M/S No.4M/S No.2M/S No.1No.1M/S No.4M/S No.3(3旬)M/S No.4总量确定预 测各车型、各条生产线台数（确定计划）预 测预 测预 测预 测各车型、日别台数(修改)各车型、日别台数(修改)各车型、日别台数(修改)各车型、日别台数各车型、月别台数各车型、月别台数下一月度（5）人员计算<目的>根据月别总量计划，结合在直接和准直接业务方面的工时降低率目标，算出需要的人员，反馈给人员配置计划。<业务概要> 当月总量确定之后，从营业部门获取在此基础之上的各种车型的生产请求（M/S No.1）； 根据主计划No.1管理的各种车型（2.0L、4WD、带天窗等）的台数、标准时间、工时降低率目标等条件，算出每个月所需要的人员数量。 如有必要，确认以事先研讨用的总量台数为基础算出的人员计划结果，追求更加符合营业期望值和劳动生产效率的、最合适的人员计划。（6）整车顺序生产计划（Actual Schedule）<目的>根据日别生产计划制定顺序生产计划，作为每一台车的生产指令、整车进度管理和每天接收零部件的收货指令等基础数据。<业务概要> 根据按照车型单位设定的平准化、批量化、生产周期差等条件，把确定的日别生产计划（主计划No.4）转换为一台一台的整车顺序计划。（下线序列和车身开始生产序列） 对顺序计划上的每一台车附加车身编号。 将制定好的顺序计划添加完装配指令之后，传送给工程管理系统，作为下达生产指令和实施进度管理的基础数据。 另外，对每一台E/I(最终确定车)的零部件信息（E/I零部件清单）都要做好标记，反映在每天需求的零部件进货指令中。（7）整车生产进度<目的> 提供管理和监督者在生产运营上必需的信息（全工厂和各个工序的生产情况）。 为了确保交货期，要明确每一台车预计在各个工序的完成时间，并通过与实际的完成时间对比，把握每一台车的进度。<业务概要> 以日别下线计划为基础，制定各工序的生产计划，按照从整车顺序生产计划决定的每一台车的身份（status）设定各条工序的计划时刻表。 通过工程管理系统把握整车的实际生产情况，在实施进度管理的同时，检索生产进度状况和各个工序的O/H状况，当计划与实际情况发生偏离的时候，考虑是要增加加班还是减少加班，协调各个工序之间的进度。 为了遵守做出的交货期的承诺，及时把握与计划相比发生延迟的车辆信息，根据需要调整出厂进度。 当从经销商那里发出了催货通知的时候，要检索所催汽车的信息，反馈给制造部门。4-1-1-2、生产计划（总成、内制件）总成、内制件生产计划职能关联图KD工厂、零部件中心整车厂整车装配工序总 成 工 厂 制订整车出货计划零部件加工工序总成装配工序毛坯工序零部件要求制订总成出货计划零部件要求零部件要求制订毛坯出货计划制订毛坯出货计划零部件要求制订总成生产计划制订毛坯生产计划制订加工生产计划内制件工序制订内制件出货计划总成人员计算制订总成顺序计划总成进度管理制订内制件出货计划（1）制定生产计划总成和内制件的生产计划的相关业务如上图所示。 为了绝对满足后续工序的要求，一定要制定各条工序的生产计划。<业务概要> 根据后续工序、KD件和售后服务件等零部件的需求为基础，按照从下流工序到上流工序的顺序，依次制定各道工序的生产计划。 总成的装配工序中，根据整车工厂、KD件和售后服务件的需求为基础，制定总成的装配生产计划（以下简称U/S），再据此算出所需的人员数量，制定总成的顺序生产计划。然后，再在U/S和总成顺序计划的基础上，利用总成的进度控制，来管理总成装配的生产进度。最后，再根据零部件安排Master（即零部件清单）对U/S实施零部件展开，计算总成所需零部件。 在加工工序中，以总成、KD件和售后服务件的需求为基础，制定加工工序的生产计划，登录到工程管理系统、发布加工工序的生产指令并管理生产进度，同时计算加工零部件所需的毛坯材料。 在毛坯工序中，以零部件加工的需求为基础，制定毛坯材料的生产计划，再登录到工程管理系统中，发布毛坯工序的生产指令并管理生产进度。 另一方面，在整车工厂的内制件工序，以整车装配线、KD件和售后服务件的需求为基础，制定整车所需的内制件的生产计划，登录到工艺管理系统中，发布整车内制件工序的生产指令并管理生产进度。<计划确定的范围和时间>总成和内制件的生产计划的确定范围和时间点如下所述：以在6天前确定的、整车下线的计划为基础，依次制定总成装配、整车内制件、加工件、毛坯材料的生产计划。至于毛坯材料的计划，由于时间来不及，可以利用加工件的预测来制订。生产计划的确定范围和时间点NN-1N-2N-3N-4N-5N-6整车下线计划总成计划总成需求总成零部件需求加工生产计划加工生产计划预测需加工零部件需求毛坯生产计划整车内制件需求整车内制件生产计划（2）制定总成生产计划<目的>根据整车厂以及售后服务件、KD件的总成需要，结合生产预留，制定平准化的总成出厂计划和总成装配的生产计划。与整车的主计划一样，制定月度、旬度和日别生产计划。将制定的U/S当作总成的顺序生产计划（Unit Actual Schedule），据此发出总成的零部件需求。<业务概要> 制定三个月计划（U/S-No.1）针对从需求方面过来的预测（以零部件的编号为单位），再考虑一些调整和生产预留，制定今后三个月的月别生产计划，并以此为基础决定人员计划和生产体制。还要根据制定好的U/S-No.1发出总成需要的No.1号零部件需求信息。 制定月度的日别生产计划（U/S-No.2）结合某月的总出勤时间和出勤时间表，还有主机厂的下线车间的出勤时间表，针对已经制定好的各计划量(范围)内的暂定日别计划，模拟库存的变化，制定当月的日别生产计划。再以U/S-No.2为基础，发出总成需要的No.2号零部件需求信息。 制定旬度日别生产计划（U/S-No.3）在U/S-No.2决定的当月日别计划的基础上，模拟库存变化，验证每天的生产情况和制定各旬的生产计划。再以U/S-No.3为基础，发出总成需要的No.3号零部件需求信息。 制定每天的确定生产计划（U/S-No.4）根据需求方面的确定生产需要，再结合出厂提前量、货物准备情况和生产提前量等因素，制定各个计划范围的每天的确定生产计划。利用制定好的U/S-No.4完成顺序生产计划，管理总成进度，传达总成所需的No.4号零部件需求信息。（3）计算总成所需人员<目的>根据月别总量计划以及U/S-No.1，结合工时降低率目标，算出直接和准直接业务的所需人员数量，并编制人员配置计划。另外，工厂之间的人员调动依据从月别总量台数算出的所需人员计划；而工厂内部的人员调整则根据U/S-No.1和生产科长会议决定的工厂间调动计划综合考虑执行。<业务概要> 月总量确定之后，据此从整车下线工厂获取各车型分别的生产台数（M/S No.1）； 根据M/S No.1，再以各总成种类（如SR20、VH45）的台数和标准时间、工时降低率目标等为条件，算出各个月份所需要的人员数量。（4）制定总成的顺序计划<目的>对照每天（U/S-No.4）的生产计划，结合生产线的制约条件（作业工时的平准化、批量条件等），制定总成的顺序计划(Unit Actual Schedule）。<业务概要> 把总成诸元、出勤日历表、前日未完成计划以及各时间段的生产台数等条件与U/S No.4相结合，制定总成的顺序计划(Unit Actual Schedule)。 根据制定好的顺序计划，给生产线下达生产指令，同时利用总成进度管理系统对生产进行调度。（5）总成的生产进度管理<目的>根据总成的顺序计划，协调总成装配线的生产进度。收集每一台总成的通过记录，把握每一台总成的所在位置，实施生产调度，从而保证对后续工序的交货期，<业务概要> 以总成的顺序计划（Unit Actual Schedule）为依据，控制每一台总成的所在位置和生产进度。 在把握总成的实际生产情况、协调进度的同时，还要根据生产的进度情况，决定是否增加或者减少加班时间 为了按时向后续工序供货，要及时把握生产滞后的情况，根据必要调整出货进度。 掌握每天的实际生产情况，用来计算零部件的需求数量，调整进货量； 每个月总结生产业绩，用作财会处理。（6）制定加工生产计划<目的>以总成（发动机、变速箱等）装配线和从售后服务、KD件等部门传过来的总成零件需求为基础，再考虑生产储备等因素，制定平准化的、零部件加工工序的生产计划（以下简称“加工需求量”）。与整车的主计划相似，还要制定月度、旬度和每天的生产计划。加工工序由材料加工、热处理等多个工序组成，所以先要按照从下游到上游的顺序逐个考虑生产提前量，然后再来制定每一道工序的生产计划，执行对加工工序的管理，发出加工所需零部件的需求。<业务概要> 制定3个月的计划（加工需求量 No.1） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定今后3个月的月别生产计划，然后以此为基础，决定人员计划和生产体制，发出No.1号加工所需零部件的需求。 制定月度日别生产计划（加工需求量 No.2） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定今后3个月的日别生产计划，然后在此基础上，决定每天的生产体制（设定计划框架），发出No.2号加工所需零部件的需求。 制定旬度日别生产计划（加工需求量 No.3） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定当旬以后的3个月的日别生产计划，在此基础上对即将出来的计划框架进行确认，发出No.3号加工所需零部件的需求。 制定每天的确定生产计划（加工需求量 No.4） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定当日以后的2个月的日别生产计划，在此基础上对即将出来的计划框架进行确认，管理加工工序，发出No.4号加工所需零部件的需求。（7）制定毛坯材料生产计划<目的>根据零部件加工工序过来的总成加工所需零部件的需求，再考虑生产储备等因素，制定平准化的、毛坯材料加工工序的生产计划（以下简称“毛坯需求量”）。用几乎与制订零部件加工工序的生产计划完全相同的方法，制定月度、旬度和每天的生产计划。毛坯工序也是由造型、后期处理等多个工序组成，所以也要先按照从下游到上游的顺序逐个考虑生产提前量，再来制定每一道工序的生产计划，执行加工工序的管理，<业务概要> 制定3个月的计划（毛坯需求量 No.1） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定今后3个月的月别生产计划，然后以此为基础，决定人员计划和生产体制。 制定月度日别生产计划（毛坯需求量 No.2） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定今后3个月的日别生产计划，然后在此基础上，决定每天的生产体制（设定计划框架）。 制定旬度日别生产计划（毛坯需求量 No.3） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定当旬以后的3个月的日别生产计划，在此基础上对即将出来的计划框架进行确认。 制定每天的确定生产计划（毛坯需求量 No.4） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定当日以后的2个月的日别生产计划，在此基础上对即将出来的计划框架进行确认。同时，还要登录到SKONG工程管理系统，下达生产指令，协调生产进度。（8）制定整车内制件的生产计划<目的>根据本工厂的整车生产计划和从售后服务、KD件以及其它部门传过来的零部件需求计划，制定内制件工序（冲压、焊装、树脂成型等）的生产计划（以下简称“内制件需求量”）。与整车的主计划M/S、总成装配计划U/S一样，制定月度、旬度和每天的生产计划。结合制造工序的生产方式（批量生产等），制定与生产线相符的生产计划。先按照从下游到上游的顺序逐个考虑生产提前量，再制定每一道工序的生产计划，管理冲压生产工序，发出外购零部件的需求。<业务概要> 制定3个月的计划（内制件需求量 No.1） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定今后3个月的月别生产计划，然后以此为基础，决定人员计划和生产体制，发出No.1号外购件和材料（钢板、涂料等）的需求。 制定月度日别生产计划（内制件需求量 No.2） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定今后3个月的日别生产计划，然后在此基础上，决定每天的生产体制（设定计划框架），发出No.2号外购件和材料（钢板、涂料等）的需求。 制定旬度日别生产计划（内制件需求量 No.3） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定当旬以后的3个月的日别生产计划，在此基础上发出No.3号外购件的需求。 制定每天的确定生产计划（内制件需求量 No.4） 针对后续工序的要求，结合调整数量和生产储备数量，制定当日以后的2个月的日别生产计划，在此基础上管理冲压生产工序，发出No.4号外购件的需求