人力资源规划与组织设计56714.docx

人力资源规划与组织设计人力资源规规划规划什什么和怎怎么规划划？规划什么    根根据人力力资源管管理的职职能和方方法体系系框架，一一个企业业的人力力资源管管理规划划应主要要包括以以下项目目： 2、效率规规划3、培培训开发发规划 4、薪薪酬规划划 5、考考核规划划 6、保保险与福福利规划划     怎么规划第一步：信信息的收收集、整整理需要收集的的信息有有： 1、企企业自身身整体状状况及发发展规划划：如产产品结构构、市场场占有率率、技术术设备、资资金情况况、经营营战略等等。 22、人力力资源管管理的外外部环境境： （1）政政策环境境：国家家和地方方的劳动动保障法法规政策策。企业业人力资资源规划划如与国国家政策策相抵触触，则无无效。 （2）劳劳动力市市场环境境：如各各职种的的工资市市场价位位，供求求情况等等。 33、企业业现有人人力资源源状况：（1）各各部门人人数情况况（2）人人员空缺缺或写超超编（3）岗岗位与人人员之间间的配置置是否合合理（4）各部部门员工工的教育育程度，经经验程度度，培训训情况等等第二步：决决定规划划期限根据收集企企业经营营管理状状况和外外部市场场环境，确确定人力力资源管管理规划划的期限限：短期规划不不确定/不稳定定长期规划确确定/稳稳定组织面对诸诸多竞争争者飞速速变化的的社会、经经济环境境不稳定定的产品品/劳动动需求 政治法法律环境境经常变变化管理理信息系系统不完完善组织织规模小小管理混混乱组织居于强强有力的的市场竞竞争地位位渐进的的社会、经经济环境境稳定的的产品/劳动需需求 政政治法律律环境较较稳定完完善的管管理信息息系统组组织规模模大规范范化、科科学化的的管理·第三步：根根据企业业整体发发展规划划，运用用各种科科学方法法，制定定出人力力资源管管理的总总体规划划的各项项目的               计划划。第四四步：人人力资源源规划不不是一成成不变的的，它是是一个动动态开放放的系统统。对其其过程及及结果必必须进行行监控、评评估，重重视信息息反馈，不不断调整整企业人人力资源源管理的的整体规规划和各各项计划划，使其其更切合合实际，更更好地促促进企业业目标的的实现。          究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。组织设计-原原则、类类型与方方法 组组织设计计的基本本概念【什么是组组织设计计】 错误的观念念：组织织设计= 企业业应该有有哪些部部门            = 企业应应该有哪哪些职务务            = 画画框图 正确的的观念： 组织织设计=组织结结构设计计+保证组组织结构构正常运运行所需需制度和和方法的的设计【其他相关关概念】管理幅度度：一名名领导者者直接领领导的下下级人员员的数目目管理层层次：从从组织最最高一级级管理组组织到最最低一级级管理组组织的各各个组织织等级，或或者是                从从最高一一级领导导职务到到最低一一级领导导职务的的各个职职务等级级。                如总总厂-分厂厂-车间-班班组（44层）。职权：经由一一定的正正式程序序所赋予予某个职职位的权权力，或或者是职职务范围围内的管管理权限限。直线关关系与参参谋关系系：两类类不同的的职权关关系。   直线线关系是是指挥和和命令关关系；参参谋关系系是服务务和协作作关系。专业化程度：部门分工的清晰程度。组织设计的的原则【任务目标标原则】组织设计要要为企业业的战略略任务、经经营目标标服务，以以能否促促进企业业目标的的实现作作为组织织设计的的标准。【精干高效效原则】组织设计要要以机构构最精、人人员最少少、管理理效率为为高为准准则。【专业分工工和协作作原则】分工要合理理，不能能太细。分分工太细细会引起起办事程程序和管管理的复复杂化。【指挥统一一原则】首脑负责部部门间的的协调；正职领领导副职职；指挥挥点要清清晰。直直线职能能制组织织统一指指挥性最最强。 【有效管理理幅度原原则】 管理幅度小小，则层层次多；管理幅幅度大，则则层次少少。要在在保证有有效管理理幅度的的前提下下，尽量量减少管管理层次次。【责权利相相结合原原则】在设计企业业组织结结构时，必须考虑到责、权、利的有机统一。 【集权与分分权相结结合原则则】 集权与分权权实际上上是上下下级的分分工关系系，现代代企业更更强调分分权。【稳定性与与适应性性相结合合原则】直线结构稳稳定性强强，而矩矩阵结构构适应性性强。企企业要根根据自身身情况，在在稳定性性与适应应性相结结合原则则指导下下选择和和设计最最合适的的组织结结构。 【执行与监监督分设设原则】 直线结构稳稳定性强强，而矩矩阵结构构适应性性强。企企业要根根据自身身情况，在在稳定性性与适应应性相结结合原则则指导下下选择和和设计最最合适的的组织结结构。组织结构的的主要类类型【直线结构构】 优点：1.决策迅迅速、命命令统一一；        2.责任、权权限归属属明确；       33.容易易维持组组织秩序序；        4.灵活；        5.管理理费用低低。缺点点：1.没有横横向联系系；        2.权力集集中，易易失误。适用：小型组织；简单环境【职能结构构】 优点：1.发挥职职能机构构专业管管理作用用；        2.减轻了了直线主主管的负负担；        33.管理理者有分分工，易易培养选选拔。缺缺点：11.多头头领导；        2.不易易划分权权限，争争权推责责。适合合：医院院、高校校、图书书馆、会会计师事事务所【直线-职能能结构】 优点：1.命令统统一且能能发挥参参谋人员员作用；         2.分工细细、职责责清、效效率高；         3.稳定性性高。缺缺点：11.部门门可交流流少；         2.直直线部门门、参谋谋部门矛矛盾多；         3.系统刚刚性大，适适应性差差。【事业部结结构】 事业部的要要求：         1.有有独立的的产品和和市场；         2.实行独独立核算算；         33.有足足够的权权利，能能自主经经营。 最高管管理当局局的责任任：         资资金分配配；重要要人事任任免；战战略决策策 优点点：1.最高管管理部门门、事业业部各得得其所；         2.对事业业部经理理锻炼大大；         33.可展展开竞争争；         44.扩大大了有效效控制辐辐度。 缺点：1.管管理人员员需要量量大、要要求高；         2.业权、分分权关系系敏感；         3.易产生生本位主主义；         4.总总体资源源利用效效率较低低。【模拟分权权结构】 特点：分权权单位模模拟核算算、互相相关联 优点：解决了了企业规规模过大大、不易易管理的的问题 缺点：1 分分权不彻彻底；        22 沟通通效率较较低；        33 对干干部素质质要求高高。适用用：大规规模、无无法分解解成事业业部的企企业 【矩阵结构构】 优点：1.部门间间配合好好；        2.灵活，适适应力强强；        3.可加速速工作进进度；        44.人员员利用率率高。缺缺点：11.双重重领导；        2.对对项目负负责人要要求高；        3.临临时性，人人心不稳稳。适用用：大型型协作项项目；因因技术发发展迅速速、产品品品种多多而创新新性强、管管理复杂杂的企业业组织设计程程序与方方法设计程序工作内容1.设计原原则的确确定根据企业的的目标和和特点，确确定组织织设计的的方针、原原则和主主要参数数2.职能分分析和设设计确定管理职职能及其其结构，层层层分解解到各项项管理业业务和工工作中，进进行管理理业务的的总体设设计3.结构框框架的设设计设计各个管管理层次次、部门门、岗位位及其责责任、权权力。具具体表现现为确定定企业的的组织系系统图4.联系方方式的设设计进行控制、信信息交流流、综合合、协调调等方式式和制度度的设计计5.管理规规范的设设计主要设计管管理工作作程序、管管理工作作标准和和管理工工作方法法，作为为管理人人员的行行为规范范6.人员配配备和训训练根据结构设设计，定定质、定定量地配配备各级级各类管管理人员员7.运行制制度的设设计设计管理部部门和人人员绩效效考核制制度，设设计精神神鼓励和和工资奖奖励制度度，设计计管理人人员培训训制度8.反馈和和修正将运行过程程中的信信息反馈馈回去，定定期或不不定期地地对上述述各项设设计进行行必要的的修正企业组织设设计原则则一、组织结结构设计计的原则则(一)管理理跨距(控制界界限)：受单位位主管直直接有效效地指挥挥、监督督部属的的能力限限制。1.最适当当的管理理跨距设设计并无无一定的的法则，一一般是33155人。(1)高阶阶层管理理跨距约约366人。(2)中阶阶层管理理跨距约约599人。(3)低阶阶层管理理跨距约约7115人。2.设定管管理跨距距的要素素：(1)人员员素质：主管或或部属能能力强、学学历高、经经验丰富富者，可可以加大大控制。(2)沟通通渠道：公司目目标、决决策制度度、命令令可迅速速而有效效的传达达者，主主管可加加大控制制。(3)职务内内容：工工作性质质单纯、标标准化者者，可加加大控制制层面。(4)幕僚僚运用：利用幕幕僚机构构作为沟沟通协调调者，可可扩大控控制层面面。(5)追踪踪控制：设有良良好、彻彻底、客客观追踪踪执行工工具、机机构或人人员者，则则可扩大大控制层层。(6)组织织文化：具有追追根究底底风气与与良好的的制度文文化背景景的公司司可加大大控制。(7)所辖辖地域：地域近近可多管管，地域域远则少少管。(二)专业业化：在在可能的的范围内内由各单单位人员员担任单单一或专专业分工工的业务务活动，将将可加强强企业面面对多变变竞争环环境的适适应能力力。二、组织设设计的重重点1.组织的的目标性性：使组组织内各各部分于于公司整整体经营营目标下下能充分分发挥能能力而达达成各自自目标。2.组织的的成长性性：考虑虑公司的的业绩经经营与持持续成长长。3.组织的的稳定性性：随着着公司成成长而逐逐步调整整组织是是必要的的，但经经常的组组织、权权责、程程序变更更将使员员工信心心动摇。4.组织的的简单性性：组织织的简单单将有助助于内部部协调与与人力分分配。5.组织的的弹性：保持基基本形态态，又能能配合各各种环境境条件的的变化。6.组织的的均衡性性：各部部门业务务量的均均衡，将将有助于于内部的的平衡与与分工。7.指挥的的统一性性：一人人同时接接受二位位以上主主管管理理，将使使其产生生无所适适从的感感觉。8.权责明明确化：权责或或职责不不清将使使工作发发生重复复或遗漏漏、推诿诿现象，易易使员工工产生挫挫折感。9.作业制制度化：明确的的制度与与标准作作业可减减少摸索索时间，增增加作业业效率。策略性人力力资源管管理策略（sttrattegyy）应用用在管理理学上认认为企业业策略与与产品市市场相互互关联，企企业策略略为引导导企业改改变组织织结构的的具体方方针；策策略是企企业对于于其目标标及达到到目标的的政策与与计划。由由内向外外的策略略管理，在在这样的的竞争策策略研究究下，人人力资源源被看做做是互补补性资产产的角色色。每一一个企业业首先基基于市场场条件选选择其竞竞争策略略，然后后伴随着着策略性性资产，像像是人力力资源就就是配合合事业策策略，如如今采取取权变途途径的人人力资源源研究，皆皆是着眼眼于配合合事业策策略调整整其人事事活动。从理理性面面来看策策略性人人力资源源管理（SSHRMM），基基本上是是环境评评估，长长期策略略主导以以投资组组合概念念去规划划人力资资源活动动。由于于人力资资源具策策略潜能能，因此此需要HHRM扮扮演更动动态的角角色，视视员工为为策略性性资源及及竞争优优势的主主要来源源，是达达成企业业成功的的重要关关键。从从人性性面来来看，由由于就业业人口结结构改变变，员工工需求及及价值观观随着社社会、经经济、科科技发展展也呈现现相当多多元。就就人际关关系理论论来看，员员工的参参与、认认同与承承诺也是是人力资资源管理理另一关关注的焦焦点。这这也就是是一般学学者会把把密西根根模式（MMichhigaan mmodeel）看看成硬硬的（hhardd），把把哈佛模模式（HHarwwardd moodell）看成成的软软的（TTichhy,FFombbrunn&Deerannna,19882;BBeerr&Sppecttor,19884）人人力资源源策略模模式。前前者强调调量化、事事业策略略导向，理理性的将将人力资资源视为为经济因因素，后后者源自自于人际际关系学学派，强强调沟通通、激励励与领导导。基本上上企业组组织之人人力资源源策略（hhumaan rresoourcce sstraateggy）可可区分为为许多不不同类别别；Caarrooll(19991)将将人力资资源策略略区分利利用者（uutillizeer）、累累积者（aaccuumullatoor）及及推动者者（faacillitaatorr）。康康乃尔大大学的研研究中心心则将人人力资源源策略归归类为吸吸引策略略、投资资策略及及参与策策略（何何永福、杨杨国安、993年）。吴吴惠玲（880年）将将台湾地地区高科科技公司司人力资资源管理理型态分分为家长长型（ppateernaalissm oorieentaatioon）及及功能型型（fuuncttionnal oriienttatiion）两两种。尽尽管如此此，大多多数的学学者在探探讨人力力资源策策略时都都会针对对外部环环境、企企业文化化、事业业策略、不不同组织织发展阶阶段等提提出人力力资源管管理的不不同配合合策略类类型。尤尤其是事事业策略略和人力力资源策策略的整整合与配配合具有有以下四四项优点点（Leengnnickk-Haall,19888）：1.对对组织面面临的复复杂问题题提供一一范围广广泛的解解答。2.使组织织的人力力资源、财财务及科科技能力力能在一一既有目目标的考考量下相相互配合合。3.使使组织能能清楚评评估自我我实力，考考量所需需之组织织成员。4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人力资源，亦不 会忽略人力资源作 为兢争优势来源的重要性。基于人人力资源源必须落落实公司司的策略略，Ullricch (19992) 指出，策策略必须须与人力力资源一一致。因因为策略略与人力力资源合合作可以以达到三三个优点点：1. 使公司司执行的的能力增增加。2. 能使使公司适适应变化化的能力力增加。3. 因为能产生策略的一致性，而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。策略的一致性通常存在下列三 种状况，当这种一致性存在时，公司就更容易产生竞争优势。垂垂直的一一致性：指公司司从高层层生管到到新进人人员全体体人员都都能有共共识。水平的的一致性性：指不不同部门门之间的的员工共共识。外部的的一致性性：指公公司外部部的顾客客或供应应商与公公司内部部的员工工有共识识。Ulrrichh 19992并并提出策策略与人人力资源源管理制制度的关关系图，如如（图11-1），说说明未来来的人力力资源制制度与策策略的连连结才能能创造顾顾客与员员工一致致性，进进而创造造组织的的竞争优优势，透透过此一一架构，可可以有效效的将顾顾客的期期望经由由策略的的能力转转换成组组织的能能力，因因此顾客客与员工工较能了了解公司司的运作作过程而而达到策策略的一一致性。Milles和和Snoow（119844）在<<设计策策略性人人力资源源系统>>一文中中提及事事业策略略和人力力资源策策略之间间的配合合<如表表>，防防御者（ddefeendeers）专专精于狭狭窄但较较稳定的的专一产产品市场场，因此此强调建建立自己己的人力力资源。探探勘者（pprosspecctorrs），不不断地找找寻新的的商机，因因此强调调如何取取得人力力资源，分分析者（aanallyzeers）则则重视人人力资源源的配置置，其措措施介于于防御者者和探勘勘者之间间。事业策略与与人力资资源管理理策略配配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力资资源取得人力资资源配置人力资资源招募、甄选选、安置置强调做做基基层以上上较少招招募以以排除除不试用用为甄甄选员工工基楚强调卖卖各各层级的的招慕均均甚复杂杂甄选选项目包包括任用用前心理理测验强调做做和卖混合合式招慕慕和甄选选方式人员规划、TT&D训练内容容正式、广广泛技技术的建建立广广泛训练练计划训练内容容非正式式、有限限技术术认定和和采用有限的的训练计计划训练内容容正式、广广泛技技术建立立和采用用l 广广泛的训训练计划划有限限的外部部任用绩效评过程导向向对训训练需求求有认知知个人人团体体绩效评评估结果导向向对任任用需求求有认知知部门门公司司绩效评评估跨跨领域（如如其他公公司）的的评估几乎是过过程导向向对训训练和任任用需求求有认知知个人人团体体部门门绩效评评估大大部分是是长期评评估有些些跨领域域的比较较薪资以公司位位阶为导导向内内部一致致性总总薪资倾倾向于现现金，同同时注重重上司下属的的差异以绩效为为导向薪资具具外部竞竞争性总薪资资重视奖奖金同时时配合任任用需要要大多是以以位阶导导向，少少部分以以绩效为为考量内部一一致性和和外部竞竞争性现金和和奖金资料来源：Raaymoond E.MMilees && Chharlles C. Snoow, "deesiggninng SStraateggic Humman .Reesouurcees SSysttem"",Orrgannizaatioonall Dyynammicss,19984,p.440.人事决策与与人力规规则“管理就就是决策策”这是是现代管管理的一一句名言言，人事事管理当当然也不不例外。大大到个别别人员的的选用，都都适用这这句名言言。决策就就是判断断，下定定决心，它它包括两两个以上上可供考考虑或选选择的方方案，决决策者戒戒决策集集团以其其中一个个作为其其行动准准则。从从决策的的角度看看，决策策是一个个连贯的的过程，而而不是一一个孤立立的、一一次性的的行为。因因为管理理过程中中的问题题很难得得到一劳劳永逸的的解决。后后续决策策受以前前决策和和随时间间而出现现的发展展的影响响。因而而，决策策讲求系系统性、连连续性。一个完完备的决决策程序序如图所所示。决决策的第第一个阶阶段称之之为情报报收集阶阶段，用用来搜寻寻环境、探探讨决策策条件。第第二个阶阶段即方方案设计计阶段，它它是用来来创拟、发发展和分分析可能能的行动动方案。第第三个阶阶段即抉抉择阶段段。第二二个阶段段即方案案设计阶阶段，它它是用来来创拟、发发展和分分析可能能的行动动方案。第第三个阶阶段即抉抉择阶段段，就是是从第二二阶段设设计的众众多方案案中挑选选出一个个特定的的方案，以以便实施施。第四四个阶段段是评价价阶段，就就是对已已经选择择的方案案进行检检讨。人事政政策是一一个组织织人事管管理基本本观念的的集中体体现，是是作为一一切人事事管理活活动的指指导思想想。人事事政策的的制定受受多种因因素的影影响和制制约，例例如国内内政治、国国家有关关政策法法今、企企业技术术构成的的特征和和层次、员员工结构构和整体体素质特特征、领领导的管管理观念念、管理理基础以以及文化化传统和和企业的的历史延延革等。采用什么样样的人事事政策为为好，是是一个比比较难用用固定模模式来限限定的，这这里仅就就一般情情况作简简要说明明。（一）直接接能力政政策。直直接能力力政策是是欧美最最普通的的一种人人事政策策，它基基于以下下基本条条件：1、直接能能力人事事政策的的条件。（1）以达达的外部部劳动市市场。有有否一个个发达的的外部劳劳动市场场，是实实行直接接能力政政策的首首要条件件。我们们把劳动动力的流流动幅度度作为衡衡量外部部劳动市市场发达达程度的的标志。因因为只有有在此条条件下，企企业和个个人才有有充分的的择人权权和择业业权。劳动市市场是以以能田径径为基础础的竞争争场所，个个人择业业和组织织用人，均均以能力力作为判判断的基基准。通通过激烈烈的竞争争，优秀秀人才会会脱颖而而出，使使之易于于鉴别。但但是另一一方面，由由于劳动动者个人人从属于于整个社社会而不不是某一一个具体体的组织织，劳动动者个人人的去留留取决于于他所得得到的待待遇和发发展前途途，企业业则根据据劳动者者个人对对组织的的价值而而取舍。显显然，在在这样一一种条件件下，如如果不能能保留那那些经过过实践证证明是优优秀的劳劳动力，那那么它人人事政策策一定存存在问题题。因此此，为了了稳定那那些优秀秀的劳动动力，人人事政策策必须向向通用力力倾斜，承承认员工工的价值值，给予予相应的的待遇和和发展机机会。（2）劳动动契约式式的用工工形式。为为了体现现直接能能力的人人事政策策，保证证人与工工作的相相互适应应，并在在不相适适应的情情况下及及时进行行调整，就就要求用用契约双双方中任任意一方方挡规定定权田径径提出中中止合同同的意向向时，双双方的关关系即为为中止，但但需按合合同规定定的程序序进行办办理。（3）实行行以工作作为中心心和管理理方式。由由于人员员变换较较大，必必须把工工作本身身的要求求作为管管理的依依据。这这就是以以工作为为中心的的管理。用用人依工工作要求求的任职职资格审审定，考考核以工工作的要要求标准准进行评评判，工工资以工工作本身身的特征征制定，培培训计划划亦是如如此制定定。因此此，要求求对工作作有一个个系统的的认识。要对工作或或职务做做系统研研究，应应进行下下述几方方面的研研究：11、工作作的性质质；2、工工作的职职责与权权限；33、工作作的内涵涵和外延延；4、工工作的程程序和方方法；55、工作作的执行行标准；6、工工作要求求的任职职资格；7、工工作的报报酬特征征；8、工工作的调调任范围围和升迁迁路线等等。以上内容需需通过工工作分析析、工作作评价及及作业研研究等手手段来确确认。2 直接能能力政策策的实施施控制。为为了在管管理中体体现直接接能力的的人事政政策，必必须把握握住一个个控制基基点棗人人对工作作的适应应性。因因此在实实施具体体控制时时应注意意以下几几个方面面：（1）录用用或任用用人员时时，应根根据任职职资格进进行严格格审查，注注重人员员立即使使用的效效果；（2）以考考核为检检验手段段，及时时获得人人与工作作适应关关系的信信息，以以便进行行调整；（3）严格格区分不不同性质质的培训训，避免免因培训训投资不不能及时时收回的的损失；（4）给有有能力的的人以相相应的地地位和待待遇，用用以稳定定核心骨骨干；（5）以规规范化的的制度作作为管理理的主要要手段等等。3 直接能能力政策策的利弊弊得失。直直接能力力人事政政策最大大的优点点在于创创造了一一个令人人奋发向向上的心心理环境境，一方方面有利利于个人人能力的的发挥和和发展，另另一方面面有利于于组织发发展中的的技术、产产品及人人员的调调整。但但是这种种政策也也存在不不少弊端端，具体体表现为为：（1）由于于明确的的职权限限定和制制度化、程程序人的的管理，限限制最员员工的主主动性，不不干本职职规定任任务以外外的工作作是理所所当然的的；（2）人情情冷漠，群群体意识识差，于于合作不不利；（3）人员员流动性性过大，管管理不易易；（4）过份份强调短短期效益益，不利利于和组组织的发发展；（5）监督督人员数数量大，管管理成本本高；（6）组织织的凝聚聚力差等等。4 直接能能力政策策的适用用范围。（1）适用用于分工工较细，主主要以熟熟练劳动动为主的的企业员员工；（2）适用用于推销销人员；（3）适用用于研究究开发人人员；（4）适用用于社会会容易获获得的人人员；（5）适用用于那些些可做客客观评价价且要求求短期内内获取效效益的人人员。（二）间接接能力的的人事政政策。间间接能力力的人事事政策，是是以日本本为代表表的一种种人事政政策。这这种政策策并不完完全依赖赖发达的的外部劳劳动市场场，而主主要依靠靠内部劳劳动市场场来进行行人与事事之间配配合关系系的调节节。1、间接能能力人事事政策的的条件。（1）稳定定的劳动动关系。为为实行间间接能力力人事政政策，其其首要前前提条件件在于员员工与企企业必须须有稳定定的劳动动关系。这这样才有有利于员员工能力力的不断断开发。它它与直接接能力不不同，间间接理论论政策基基于这样样一种理理论观点点：一个个中草药药，随着着在企业业内工作作时间的的推移，个个人的知知识、技技能和经经验会为为断积累累，对企企业的价价值也会会越来越越大，因因而可按按工作时时间的长长短来叙叙薪、提提升等。正正是由于于这种管管理特征征，决定定了它的的人事政政策为间间接能力力的。间间接能力力政策并并非不讲讲能力，那那些最初初被选入入企业的的人，要要接受比比直接能能力政策策更严格格的考核核。否则则，难以以保证稳稳定的劳劳动关系系。（2）人力力资源的的不断开开发。为为了使员员工的能能力能适适应企业业物质技技术基础础的不断断变化，必必须对所所有员工工进行有有计划、分分导次的的培训开开发。正正是由于于稳定的的劳动关关系使企企业不患患投资的的损失，因因而将培培训贯穿穿于员工工的整个个职业生生涯。否否则，间间接能力力的人事事政策就就会失去去基础，演演变为不不讲能力力而只求求资格的的政策了了。（3）员工工的内聚聚力。员员工是带带有各种种需求和和价值观观念进入入组织的的，这就就容易产产生价值值观念的的多元化化，从影影响人事事政策的的实施。为为了消除除员工价价值观念念差异带带来不利利的影剧剧响，必必须建立立起一种种能统一一价值观观念的文文化。这这就是企企业文化化。在这这种文化化的不断断灌输下下，员工工和企业业形成了了一种同同舟共济济的共同同命运集集团，发发挥出极极大的群群体效能能。（4）实行行以人为为中心和和管理。实实行以人人为中心心管理的的着眼点点，并不不在于看看人是否否符合工工作的要要求，而而是看每每个员工工是否发发挥了他他的全部部能力。这这种做法法与直接接能力政政策有相相当大的的区别。由由于人员员的稳定定，使以以人为中中心的管管理成为为可能。2、间接能能力人事事政策的的实施控控制。（1）不断断进行群群体意识识灌输，规规范员工工为；（2）人员员录用时时注重其其可塑性性开发价价值，基基本素质质要高，年年龄要轻轻；（3）通过过不断的的培训和和有计划划的工作作轮换，培培养员工工的全面面才能和和协助员员工选择择最适宜宜的职业业；（4）建立立奖励集集体的制制度，化化个人间间的竞争争为团队队间的竟竟争；（5）充分分关心员员工的生生活，使使员工能能与企业业同舟共共济；（6）考核核时强调调行为的的一贯性性， 不不仅看短短期绩效效；（7）一展展以小组组为基础础理的参参与管理理活动；（8）把员员工利益益与在本本企业服服务年限限联系起起来，增增强稳定定性等。（9）采取取双向开开以政策策，当人人的能力力不足以以顺利履履行工作作职责时时开发人人的能力力，当人人的能力力高于工工作要求求时开发发职务，扩扩大职务务外延。3、间接能能力人事事政策的的利弊得得失。如如前所述述，此种种政策的的最大优优点在于于能够发发挥群体体效能，员员工知识识经验比比较全面面，减少少了因人人员变换换过快而而给管理理造成的的因难，同同时使管管理更具具人情味味。但这这种人事事政策也也有一些些明显的的不足：（1）由于于过份强强调群体体行为，压压抑了个个人的创创造性；（2）多少少具有一一些资历历制度的的味道，优优秀的人人才难以以脱颖而而出；（3）工作作不满足足感较为为明显；（4）因提提升机会会有限而而晋升缓缓慢；（5）人工工成本有有逐年增增大的趋趋势等；4、间接能能力人事事政策的的适用范范围。（1）技能能和经验验需长期期积累的的职（2）劳动动力相对对供应不不足的职职位；（3）外部部劳动力力无法适适应的职职位；（4）中基基层的领领导职位位；（5）研究究、技术术骨干和和中中坚坚员工；（6）需要要长期密密切协调调工作的的职位等等；（三）权变变的人事事政策。直直接能力力和间接接能力的的人事政政策各有有利弊，单单独使用用确实不不尽理想想。因此此在最近近二十年年，东西西方的人人事管理理政策出出现相互互溶合的的趋势，即即根据企企业生产产经营的的特征和和人员构构成状况况采用权权变的人人事政策策。这种种政策中中增强了了员工的的稳定性性和群体体效能，在在间接能能力政策策中增强强了个人人之间的的竞争，收收到了良良好的效效果。在在这种模模型中，人人力的输输入不再再仅依赖赖单一的的劳动市市场，而而是二次次输入型型，即通通过内外外两价目目劳动市市场解决决人与工工作、人人与组织织、人与与人的相相互适应应关系，在在个人、组组织、社社会之间间达成一一种较稳稳态的平平衡。但但是由于于对不同同的人施施用不同同的人事事政策，易易使员工工感到不不甚公平平。惠普的人力力资源战战略管理理战略管理过过程是很很复杂的的，它包包括很多多的组织织功能。将将人力资资源策略略与战略略规划过过程相联联系只能能使战略略管理变变得更为为复杂。可可能正是是因为这这个原因因，相对对来说很很少公司司真正进进行战略略人力资资源管理理。       许多公公司有出出色的人人力资源源管理纪纪录。例例如，在在在美美国最理理想工作作的1000家公公司一一书中包包括的企企业普遍遍具有高高超的人人力资源源管理技技巧，并并且已经经形成适适应公司司战略任任务需要要的完整整的人力力资源项项目。其其中一小小部分公公司确实实是建立立在公司司的人力力资源理理念上，并并为这种种理念所所驱动。     电电器制造造商惠普普公司就就是其中中一个。成成立于119399年的惠惠普公司司现已是是经营数数十亿美美元主要要电器产产品的生生产厂家家。它的的产品包包括计算算机、计计算器、精精密计量量仪器。该该公司明明确规定定了7条条公司目目标：      * 利润：制造足足够的利利润用于于公司的的发展壮壮大。      * 客户：生产出出满足客客户需要要的产品品。       * 兴兴趣范围围：限制制其它公公司进入入本公司司独特产产品新领领域的可可能性。      * 增长：在改进进能够满满足顾客客需求的的盈利产产品的前前提下的的可能性性。       * 员员工：与与公司员员工分享享共同创创造的成成功；按按照员工工的绩效效提供工工作保障障；承认认个人成成就；帮帮助员工工从工作作中获得得满足感感和成就就感。      * 管管理：促促进主动动性和创创造性；允许在在实现明明确的目目标过程程中，个个人拥有有极大的的行为自自由度。    * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。     这这些目标标发展成成为“人人力资源源之路“，它它是一系系列看法法和策略略，包括括以下几几方面：      * 信任任员工；充分自自由。      * 尊重和和尊严；个人的的尊重。      * 认同；成就感感；参与与性。      * 保障；持久；员工发发展。      * 保险；解除个个人烦恼恼。       * 利利润的分分享和责责任的分分担；互互助。      * 目标管管理(非非直接管管理)；分权制制度。      * 非正式式化；称称呼名字字；开放放式交流流。       * 错错误是学学习的机机会。      * 培训和和教育；咨询。      * 绩效与与热情。      结果果形成了了参与式式管理风风格。这这种管理理要求并并且支持持个人的的自由和和主动性性，并强强调共同同的目标标和团队队合作。根根据“人人力资源源之路”，公公司以共共同商议议下确定定的目标标的形式式为员工工指出方方向，员员工可以以创造性性地采用用自己的的方式来来实现这这一目标标，为公公司的成成功做出出贡献。随随着公司司的发展展，公司司就可象象惠普公公司一样样，作为为一个小小公司，通通过特意意的努力力来保持持员工的的目标感感，紧密密度和非非正式化化的意识识。 惠普公司的的人力资资源管理理作为其其管理的的核心而而得到了了发展。诸诸如产品品战略，组组织和财财务方面面的企业业决策都都由“人人力资源源之路“所所驱动，并并且与人人力资源源管理的的理念相相联系。比比如说，为为了保证证公司以以个人为为中心，并并且保持持非正式式的、开开放的风风格，公公司内部部各部门门都实行行小型化化。当某某些分支支机构发发展起来来以致超超过了理理想的规规模，惠惠普公司司就对这这些部门门在进行行划分。一一贯坚持持以人力力资源管管理为核核心的原原则，使使公司一一直保持持领先的的地位。结结果是公司人力规规划的内内容公司人力力规划一一般包括括岗位职职务规划划、人员员补充规规划、教教育培训训规划、人人力分配配规划等等等。岗位位职务规规划主要要解决公公司定员员定编问问题。公公司要依依据公司司的近远远期目标标、劳动动生产率率、技术术设备工工艺要求求等状况况确立相相应的组组织机构构、岗位位职务标标准，进进行定员员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。