某集团绩效管理手册（DOC 34页）101591.docx

使 用 说 明一、 内容及使用用说明 11、内容及及使用范围围 本本手册是龙龙湖集团人人力资源政政策、制度度和实务操操作程序的的汇编，主主要用于向向管理人员员和各单位位人力资源源专职人员员提供日常常操作的参参考、查询询和政策指指导。持有有人可以根根据需要，向向龙湖集团团职员提供供相关内容容查阅。 22、内容更更新 手手册出台后后，遇有政政策、制度度上的变更更或流程上上的增减，集集团总部人人力资源部部会及时变变更手册的的相关内容容。 二、 人力资源专专职人员（或或办公室主主任）职责责 为为更好地做做好手册推推广工作，各各下属公司司及总部各各部室人力力资源专职职人员负责责： 11、确保将将电子版手手册发送给给所有部门门经理及以以上人员或或设定网上上查询权限限； 22、手册新新版内容的的更换（仅仅限于总部部人力资源源部专职人人员）； 33、依照手手册规定开开展工作。三、 手册持有人人注意事项项： 11、注意保保密，当职职员发生疑疑问时，依依据手册向向职员提供供查询、答答复；2、请注意意流程保密密性，切勿勿COPYY外传，仅仅供于龙湖湖集团使用用。未经龙龙湖书面同同意，任何何人或组织织均不能使使用、复制制、修改、抄抄录、传播播、转让。如如有私自传传播本公司司内部文件件，将依法法追究法律律责任。 龙龙湖集团人人力资源中中心 二000九年十十二月保密和权益说明本手册仅供供龙湖管理理人员和人人力资源专专职人员使使用及龙湖湖职员查阅阅。未经龙湖人人力资源中中心书面特特别授权，不得供集团团外人员借借阅、复印印或以任何何形式加以以使用。如有龙湖集集团外部人人员申请借借阅此手册册，请其直接与与龙湖集团团人力资源源中心联系系。龙湖集团绩绩效考核管管理制度第一章 总总则第一条 目目的为全面贯彻彻落实集团团战略目标标，通过对对集团整体体业绩和绩绩效进行客客观评价，确确保集团实实现年度经经营目标和和贯彻执行行年度经营营计划，特特制订本制制度。第二条 术术语与解释释（一） 集集团：除非非特别指出出，本制度度中集团指指龙湖集团团；（二） 集集团总部：指包括集集团各职能能部门在内内的行政管管理范围；（三） 集集团绩效考考核：是指指把集团整整体作为考考核对象进进行的考核核，考核结结果等同于于总裁和执执行总裁的的考核，同同时也将影影响集团年年终奖金总总额。第三条 本本制度适用用于董事会会对集团整整体进行绩绩效考核的的相关工作作。第二章 集集团绩效考考核原则和和职责第四条 集集团绩效考考核工作需需要遵循以以下原则：（一） 战战略导向原原则：在确确定评价标标准和评价价目标时，要要基于集团团的整体发发展战略。（二） 综综合平衡原原则：评价价指标要能能全面体现现公司的经经营管理业业绩，并在在长期目标标和短期目目标之间取取得平衡。（三） 透透明原则：评价流程程、评价方方法和评价价指标是清清晰明确的的；集团董董事会与集集团高层管管理人员对对评价目标标不会存在在明显的分分歧。（四） 客客观原则：评价依据据是符合客客观事实的的，评价结结果是以各各种统计数数据和客观观事实为基基础的，尽尽可能避免免个人主观观因素影响响评价结果果的客观性性。第五条 集集团董事会会是集团绩绩效考核的的执行机构构，在集团团绩效考核核过程中所所承担的职职责包括： （一） 审审批集团绩绩效考核管管理制度；（二） 审审批集团绩绩效考核标标准；（三） 审审批集团绩绩效考核目目标；（四） 对对集团绩效效考核指标标进行评分分；（五） 审审批集团绩绩效考核结结果运用方方案。第六条 董董事会办公公室是集团团内部协助助董事会进进行集团绩绩效考核的的组织部门门，在集团团绩效考核核过程中所所承担的职职责包括：（一） 编编制和修订订集团绩效效考核标准准。董事会会办公室根根据集团的的战略规划划、年度经经营计划和和年度财务务预算编制制当年度集集团绩效考考核标准，当当经营计划划发生变化化时，要对对评价标准准进行相应应的修订，以以保证考核核标准的合合理性和可可行性；（二） 提提供历史绩绩效考核信信息。组织织调查、统统计和分析析集团财务务和经营方方面的绩效效考核信息息，并将绩绩效考核信信息提供给给集团董事事会成员；（三）统计计分析绩效效考核信息息。董事会会办公室统统计分析所所获取的集集团的业绩绩信息，作作为董事会会进行绩效效考核的主主要依据；（四）提交交董事会成成员对于集集团绩效考考核进行评评分；（五）拟订订集团绩效效考核结果果运用方案案初稿；（六）把集集团绩效考考核结果运运用方案提提交董事会会审批；（七）负责责组织相关关部门执行行绩效考核核结果运用用方案；（八）集团团绩效考核核结果归档档和保管。第七条 计计划考核部部和集团资资金管理部部、会计核核算部等职职能部门是是集团绩效效考核的支支持部门，其其主要职责责是协助董董事会办公公室组织调调查和收集集业绩信息息。第三章 考考核过程及及结果运用用第八条 集集团绩效考考核每年进进行两次，第第一次是上上半年度考考核，从77月1日开开始，到77月31日日完成；第第二次全年年度考核，从从1月1日日开始，到到1月311日完成。第九条 集集团绩效考考核指标使使用BSCC的思路进进行设定，包包括财务、客客户、内部部运营和学学习发展四四个方面进进行综合评评估：（一） 财财务方面：是经营管管理业绩在在财务数据据上的体现现，是实现现集团战略略目标的最最终体现；（二） 客客户方面：是经营管管理业绩在在客户和市市场上的体体现，是实实现集团战战略目标的的基础；（三） 内内部运营方方面：是经经营管理业业绩在内部部管理制度度和管理流流程上的体体现，是实实现集团战战略目标的的关键；（四） 学学习发展方方面：是经经营管理业业绩在持续续成长方面面的体现，是是实现集团团战略目标标的保障。第十条 按按照指标的的量化方式式，集团绩绩效考核指指标主要为为正向指标标、逆向指指标和满意意度指标三三类，具体体指标的量量化办法请请见龙湖湖集团考核核指标量化化办法细则则。第十一条 集团绩效效考核标准准包括考核核指标、各各指标的权权重、各指指标的量化化方式、各各指标的目目标值，具具体见附件件一集团团绩效考核核标准。第十二条 集团绩效效考核的过过程分为制制订集团考考核标准、执执行考核和和考核结果果运用三大大步骤。第十三条 制订集团团考核标准准步骤的主主要内容包包括：（一） 董董事会办公公室按照集集团的战略略目标、年年度经营计计划和年度度预算目标标，设定全全年和上半半年的考核核标准。（二） 考考核标准提提交董事会会进行审议议；（三） 董董事会对于于评价指标标、目标值值、指标权权重、量化化办法进行行审批。第十四条 执行考核核步骤的主主要内容包包括：（一） 董董事会办公公室发出提提交集团绩绩效考核信信息通知；（二） 集集团总部各各部门和各各城市公司司按要求收收集并提交交集团绩效效考核信息息；（三） 总总裁/执行行总裁撰写写述职报告告；（四） 董董事会办公公室组织统统计和分析析集团绩效效考核信息息，并提交交所有董事事；（五） 总总裁/执行行总裁在董董事会做述述职报告；（六） 董董事会对集集团绩效考考核进行指指标打分。第十五条 董事会成成员根据董董事会办公公室提供的的绩效考核核信息和集集团总裁/执行总裁裁的述职报报告，依照照评价评分分标准对每每一项指标标进行量化化打分。请请参考附件件二集团团绩效考核核评分表。第十六条 集团绩效效考核的最最后评价得得分等于董董事会成员员打分的算算术平均值值，其计算算公式为“集团的最最后评价得得分（董事会会各成员评评价结果得得分）/ 成员数量量”。第十七条 集团绩效效考核得分分与集团年年度考核系系数具体对对应关系如如下：（一） 绩绩效考核得得分区间为为90，1100，绩绩效考核系系数对应得得分为1.2；（二） 绩绩效考核得得分区间为为80，990），绩绩效考核系系数对应得得分为1.1； （三） 绩绩效考核得得分区间为为70，880），绩绩效考核系系数对应得得分为1.0； （四） 绩绩效考核得得分区间为为60，775），绩绩效考核系系数对应得得分为0.8；（五） 绩绩效考核得得分区间为为50，660），绩绩效考核系系数对应得得分为0.6；（六） 绩绩效考核得得分区间为为50，00，绩效效考核系数数对应得分分为0。第十八条 集团绩效效考核结果果和集团总总裁/执行行总裁个人人工作绩效效考核挂钩钩，是董事事会进行总总裁和执行行总裁任免免的重要依依据之一，同同时也是决决定集团年年终奖金额额度的重要要依据，具具体参见龙龙湖集团薪薪酬管理制制度。第十九条 考核结果果运用的主主要步骤包包括：（一） 董董事会办公公室根据指指标打分结结果制订集集团绩效考考核结果运运用方案；（二） 董董事会对于于集团绩效效考核结果果运用方案案进行审批批；（三） 董董事会办公公室负责组组织相关部部门进行集集团绩效考考核结果运运用方案的的执行。第二十条 考核文档档统一由董董事会办公公室根据集集团档案管管理制度进进行保管，集集团绩效考考核文档包包括考核目目标、考核核结果、考考核信息、考考核结果应应用方案等等相关文档档和量表。第四章 附附则第二十一条条 本制度度与下列流流程及流程程描述文件件配套使用用：龙湖湖集团集团团绩效考核核流程（编编号RL-ZD011-LC001）、龙龙湖集团绩绩效考核流流程描述文文件（编编号RL-ZD011-LC001MS）。第二十二条条 本制度度使用过程程中部分事事宜需要参参考下列制制度文件：龙湖集集团薪酬管管理制度（编编号：RLL-ZD005）。第二十三条条 本制度度与下列工工作细则及及标准文件件配套使用用：龙湖湖集团考核核指标量化化办法细则则（编号号：RL-ZD022-XZ004）。第二十四条条 本制度度由董事会会办公室进进行起草与与修正，由由董事会审审批发布。第二十五条条 本制度度自发布之之日起生效效，原有相相关制度同同时废止，相相关事项以以本制度为为准。第二十六条条 本制度度的解释权权属于集团团董事会办办公室。 龙湖集团绩绩效考核管管理手册目录第一部部分：龙湖湖集团绩效效管理综述述一、 绩效效管理二、 绩效效管理过程程三、 绩效效管理适用用对象四、 绩效效指标的主主要形式与与内容五、 建立绩效效管理系统统的条件第第二部分：龙湖集团团关键绩效效指标体系系建立一、 关键键绩效指标标含义二、 关键键绩效指标标设计基本本方法三、 关键绩效效指标体系系建立流程程四、 在实实际工作中中的应用第第三部分：工作目标标设定一、 工作作目标设定定的含义二二、 工作目标标的设计第第四部分：绩效计划划一、 绩效效计划的含含义二、 经营营业绩计划划的制定三三、 员工绩效效计划的制制定第五部部分：绩效效辅导一、 工作作中的辅导导二、 中期期回顾第六六部分：龙龙湖集团绩绩效评估与与绩效应用用一、 绩效评估估二、 绩效效结果应用用三、 绩效效计划修订订第一部分 绩效管理理综述一、 绩效管理理绩效是指指具有一定定素质的员员工围绕职职位的应付付责任所达达到的阶段段性结果以以及在达到到过程中的的行为表现现。所谓绩绩效管理是是指管理者者与员工之之间在目标标与如何实实现目标上上所达成共共识的过程程，以及增增强员工成成功地达到到目标的管管理方法以以及促进员员工取得优优异绩效的的管理过程程。绩效管管理的目的的在于提高高员工的能能力和素质质，改进与与提高公司司绩效水平平。绩效管管理首先要要解决几个个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所所涵盖的内内容很多，它它所要解决决的问题主主要包括：如何确定定有效的目目标？如何何使目标在在管理者与与员工之间间达成共识识？如何引引导员工朝朝着正确的的目标发展展？如何对对实现目标标的过程进进行监控？如何对实实现的业绩绩进行评价价和对目标标业绩进行行改进？绩绩效管理中中的绩效和和很多人通通常所理解解的“绩效”不太一样样。在绩效效管理中，我我们认为绩绩效首先是是一种结果果，即做了了什么；其其次是过程程，即是用用什么样的的行为做的的；第三是是绩效本身身的素质。因因此绩效考考核只是绩绩效管理的的一个环节节。绩效管管理是通过过管理者与与员工之间间持续不断断地进行的的业务管理理循环过程程，实现业业绩的改进进，所采用用的手段为为PDCAA循环：图图1：绩效效管理的PPDCA循循环绩效管管理的侧重重点体现在在以下几个个方面： 计划式而而非判断式式-着着重于过程程而非评价价-寻寻求对问题题的解决而而非寻找错错处-体现在结结果与行为为两个方面面而非人力力资源的程程序-是推动性性的而非威威胁性 绩效管理理根本目的的在于绩效效的改进-改进进与提高绩绩效水平-绩效效改进的目目标列入下下期绩效计计划中-绩效改改进需管理理者与员工工双方的共共同努力-绩效效改进的关关键是提高高员工的能能力与素质质-绩绩效管理循循环的过程程是绩效改改进的过程程-绩绩效管理过过程也是员员工能力与与素质开发发的过程二二、 绩效管理理过程在上上述的绩效效管理各环环节过程中中包括四个个方面：计计划、辅导导、评价、报报酬。（一一）绩效管管理中的计计划1 制定绩效效目标计划划及衡量标标准绩效目目标分为两两种（1） 结果果目标：指指做什么，要要达到什么么结果，结结果目标的的来源于公公司的目标标、部门的的目标、市市场需求目目标、以及及员工个人人目标等。（2） 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 对目目标计划的的讨论在确确定SMAART目标标计划后，组组织员工进进行讨论，推推动员工对对目标达到到一致认同同，并阐明明每个员工工应达到什什么目标与与如何达到到目标，共共同树立具具有挑战性性又可实现现的目标，管管理者与员员工之间的的良好沟通通是达成共共识、明确确各自目标标分解的前前提，同时时也是有效效辅导的基基础。3 确定目目标计划的的结果通过过目标计划划会议达到到管理者与与员工双方方沟通明确确并接受，在在管理者与与员工之间间建立有效效的工作关关系，员工工意见得到到听取和支支持，从而而确定监控控的时间点点和方式。（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：（1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 从员工获得反馈并直接参与；（6） 针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、 绩效效管理适用用对象1、按按管理层级级划分绩效效管理系统统的特点之之一，是不不同的绩效效管理对象象承担不同同的工作职职责，应根根据其特点点对应不同同的绩效考考核方法。因因此界定和和建立绩效效管理系统统，首先要要明确绩效效管理系统统的适用对对象。通常常公司的绩绩效管理系系统适用于于全体员工工，包括管管理层和普普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作量+高压压线2、按工作作特征划分分对每一岗岗位的工作作都可以从从稳定性、程程序性和独独立性三个个方面的特特征来考察察。稳定性性是指工作作内容和工工作环境的的稳定程度度；程序性性是指工作作遵循某些些规程的程程度；独立立性是指允允许个人在在工作完成成方面进行行自我决策策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、 绩效指标的主要形式与内容（一） 关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。（二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。（三）KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。2 不同同点在于：KPI可可以用计算算公式计算算出员工经经营活动的的量化结果果，侧重考考察员工对对经营成果果有直接控控制力的工工作，它考考察的是当当期绩效和和最终经营营成果；工工作目标是是由上级领领导以打分分的形式，定定性评价员员工完成不不易量化的的主要工作作情况，侧侧重考察员员工对经营营成果无直直接控制力力的工作，它它考察的是是长期性工工作和工作作的过程。使使用工作目目标完成效效果评价，可可以弥补仅仅用完全量量化的关键键绩效指标标来考核的的不足，以以便更加全全面地反映映员工的工工作表现。工工作目标完完成效果评评价主要包包括工作目目标与目的的的设定、评评估标准的的制定、权权重的确定定、评估级级别的评定定等。五、 建立绩效效管理系统统的条件建建立新的绩绩效管理系系统要求有有一些内部部和外部条条件支持和和保证，其其中有一些些是必不可可少的，比比如需要从从流程和组组织结构上上界定清楚楚各职能、职职位对于战战略目标的的支持程度度；必须统统一公司上上下尤其是是各级直线线经理对于于绩效管理理的认识；建立畅顺顺有效的信信息沟通渠渠道等等。因因此，要建建立绩效管管理体系并并希望能行行之有效，应应当具备一一定的前提提条件。在在第一部分分中已经提提到绩效管管理各过程程，由此根根据第一环环节绩效计划划的建立流流程来看企企业本身对对于建立绩绩效管理系系统必备的的支持条件件：表1：绩效效计划建立立所需的支支持条件界界定职位工工作职责 设定关键键绩效指标标 设定工工作目标 分配权重重 指标检检验主要目目的 理解解所涉及职职位关键业业务内容及及主要工作作成果 结结合企业战战略重点,设定可衡衡量的具有有代表性的的关键绩效效指标 根根据工作内内容与职责责,设定工工作目标,考核难以以量化的关关键工作领领域,作为为关键绩效效指标的补补充 根据据各关键绩绩效指标及及工作目标标的战略重重要性,以以及员工对对结果的影影响力大小小确定权重重 检查目目标分解情情况的延续续性、一致致性、支持持性所需信信息 组织结构构图、部门门职责、业业务流程、工工作内容 企业战略略、业务流流程及经营营计划、职职位工作职职责描述 企业战略略、业务流流程与经营营计划、职职位工作职职责描述 企业战略略、业务流流程及工作作计划、职职位工作职职责描述 企业战略略、业务流流程及经营营计划、职职位工作职职责描述参参与者 高高层规划，人人力资源部部组织 上上下级员工工共同参与与 上下级级员工共同同参与 上上下级员工工共同参与与 人力资资源部组织织进行从上上表中不难难看出，组组织结构、部部门设置、业业务流程、职职位工作职职责的确定定是制定绩绩效计划的的基础，也也是理解目目标职位关关键业务内内容及主要要工作成果果的前提。第二部分 关键绩效效指标体系系建立一、关关键绩效指指标（KPPI）基本本概念KPPI（关键键绩效指标标）是Keey Peerforrmancce Inndicaatorss的英文简简写，是管管理中“计计划执行行评价”中中“评价”不不可分割的的一部分，反反映个体/组织关键键业绩贡献献的评价依依据和指标标。KPII是指标，不不是目标，但但是能够借借此确定目目标或行为为标准：是是绩效指标标，不是能能力或态度度指标；是是关键绩效效指标，不不是一般所所指的绩效效指标。关关键绩效指指标是用于于衡量工作作人员工作作绩效表现现的量化指指标，是绩绩效计划的的重要组成成部分。关关键绩效指指标具备如如下几项特特点：（一一） 来自于对对公司战略略目标的分分解这首先先意味着，作作为衡量各各职位工作作绩效的指指标，关键键绩效指标标所体现的的衡量内容容最终取决决于公司的的战略目标标。当关键键绩效指标标构成公司司战略目标标的有效组组成部分或或支持体系系时，它所所衡量的职职位便以实实现公司战战略目标的的相关部分分作为自身身的主要职职责；如果果KPI与与公司战略略目标脱离离，则它所所衡量的职职位的努力力方向也将将与公司战战略目标的的实现产生生分歧。KKPI来自自于对公司司战略目标标的分解，其其第二层含含义在于，KKPI是对对公司战略略目标的进进一步细化化和发展。公公司战略目目标是长期期的、指导导性的、概概括性的，而而各职位的的关键绩效效指标内容容丰富，针针对职位而而设置，着着眼于考核核当年的工工作绩效、具具有可衡量量性。因此此，关键绩绩效指标是是对真正驱驱动公司战战略目标实实现的具体体因素的发发掘，是公公司战略对对每个职位位工作绩效效要求的具具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（四） KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看KPI有助于：（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2） 监监测与业绩绩目标有关关的运作过过程（3） 及时时发现潜在在的问题，发发现需要改改进的领域域，并反馈馈给相应部部门/个人人。（4） KKPI输出出是绩效评评价的基础础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3） 集中测量公司所需要的行为；（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤：（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。三、 KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。图2：KPPI指标提提取总示意意图（一）分分解企业战战略目标，分分析并建立立各子目标标与主要业业务流程的的联系企业业的总体战战略目标在在通常情况况下均可以以分解为几几项主要的的支持性子子目标，而而这些支持持性的更为为具体的子子目标本身身需要企业业的某些主主要业务流流程的支持持才能在一一定程度上上达成。因因此，在本本环节上需需要完成以以下工作：1 企业业高层确立立公司的总总体战略目目标（可用用鱼骨图方方式）；22 由企企业（中）高高层将战略略目标分解解为主要的的支持性子子目标（可可用鱼骨图图方式）33 将企企业的主要要业务流程程与支持性性子目标之之间建立关关联。图3：战略略目标分解解鱼骨图方方式示例图图4：战略略目标与流流程分解示示例（二）确确定各支持持性业务流流程目标在在确认对各各战略子目目标的支持持性业务流流程后，需需要进一步步确认各业业务流程在在支持战略略子目标达达成的前提提下流程本本身的总目目标，并运运用九宫图图的方式进进一步确认认流程总目目标在不同同维度上的的详细分解解内容。表表2：确认认流程目标标示例流程程总目标:低成本快快速满足客客户对产品品质量和服服务要求。 组织目标标要求(客客户满意度度高)产品品性能指标标合格品 服务质量量满意率 工艺质量量合格率 准时齐套套发货率产产品设计质质量 工程程服务质量量 生产成成本 产品品交付质量量客户要求求 质量 产品设计计好 安装装能力强 质量管理理 发货准准确价格低低 引进成成熟技术 服务好 提提供安装服服务 交货货周期短 生产周期期短 发货及时时（三）确确认各业务务流程与各各职能部门门的联系本本环节通过过九宫图的的方式建立立流程与工工作职能之之间的关联联，从而在在更微观的的部门层面面建立流程程、职能与与指标之间间的关联，为为企业总体体战略目标标和部门绩绩效指标建建立联系。表3：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色市场部 销售部 财务部 研究部 开发部新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 可行性研究 技术力量评估 产品概念测试 市场测试 技术测试 产品建议开发 费用预算 组织预研 （四）部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。表4：部门级KPI指标提取示例关键绩效指标（KPI）维度 指标测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。表5：KPPI进一步步分解到职职位示例流流程：新产产品开发流流程 市场部部部门职责 部门内职职位职责职职位一 职职位二流程程步骤 指指标 产出出 指标 产出 指指标 产出出 指标发发现客户问问题，确认认客户需求求 发现商商业机会 市场分析析与客户调调研，制定定市场策略略 市场占占有率 市市场与客户户研究成果果 市场占占有率增长长率 制定定出市场策策略，指导导市场运作作 市场占占有率增长长率销售预预测准确率率 销售预测测准确率 销售预测测准确率市市场开拓投投入率减低低率 客户户接受成功功率提高率率 销售毛毛利率增长长率公司市市场领先周周期 领先先对手提前前期 销售售收入月度度增长幅度度四、在实实际工作中中KPI的的应用在KPI体体系的建立立过程中，尤尤其是在制制定职位的的关键业绩绩指标时，需需要明确的的是建立起起KPI体体系并不是是我们工作作目标的全全部，更重重要的是在在KPI的的建立过程程，各部门门、各职位位对其关键键业绩指标标通过沟通通讨论，达达成共识，运运