某集团岗位绩效测量表101341.docx

龙湖集团文件龙湖集规字字2000940号集团岗位绩绩效测量表岗位：总经经理（年度度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源董事会满意意度（100%）董事会决议议的执行效效果10全体董事全体董事综合能力战略规划能能力实际业绩（880%）财务指标（660%）公司经营利利润（与本本年度计划划比较）45财务总监公司销售额额一五管理指标（220%）公司发展规规划及年度度经营计划划的制定和和执行的合合理性、及及时性5全体董事对各职能部部门的督导导（计划的的执行，人人员的配备备）5各级部门间间的协作5制度建设和和落实情况况5其他（100%）发现、培养养下属能力力5各高管的重重大成绩/失误5说明：1、公司经经营利润的的评分标准准：公司销销售净利增增长率达到到计划增长长率评分为为45分,每增(减减)0.11%,评分分增 (减减)1分;2、公司销销售额的评评分标准：此项评分分为一五分分，每增(减)1%，评分增增(减)11分；3、其他定定性的指标标由全体董董事根据客客观情况评评定（最终终评分为各各董事评分分的算术平平均分）。岗位：总经经理助理（季季度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（200%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（555%）季度目标计计划完成情情况季度目标计计划达成率率，按实际际达成率换换算：（实实际完成项项数/计划划工作项数数）10总经理总经理质量管理指指标开箱合格率率一五考核中心质管办用户反馈情情况5考核中心质管办采购管理指指标采购成本降降低率一五考核中心计财部采购品检验验合格率5考核中心质管办人事人员流失率率（助工、师师级以上人人员）5考核中心人事主管内部管理（114%）管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用5考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）4考核中心企管办下属培训、能能力发展（评评分标准见见附表）5总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果（见部部门考核互互评表）10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应应出勤天数数1考核中心人事主管说明：1 互评部门：技术副总总、营销副副总、财务务总监、总总经理助理理（三产）；2、开箱合合格率：基基本合格率率为99%，每提高高0.1%加该项分分值的100%,每降降低0.11%扣该项项分值的110%，扣扣完为止；3、用户反反馈情况：根据用户户的投诉次次数扣分，投投诉一次扣扣1分，扣扣完为止。4、人员流流失率（助助工、师级级以上人员员）：流失失一个扣11分，依次次类推，扣扣完为止。5、采购成成本降低率率：按计划划值计算，降降低率7%为满分分，7%以上提提高0.11%加1分分,上不封顶顶；反之降降低0.11%扣1分分,可以倒倒扣；6、采购品品检验合格格率：合格格率95%为满分，合合格率每提提高0.55%加该项项分值的110%,每每降低0.1%扣该该项分值的的10%，可可以倒扣；7、年度考考核评分=（四个季季度考核评评分之和/4）*880公司绩绩效评分（公司绩效效评分标准准：公司销销售净利率率达到计划划增长率评评分为100分,每增增(减)00.1%,评分增 (减)11分;销售售额达到计计划销售额额评分为110分, 每增(减减)1%,评分增 (减)11分）岗位：研发发设计总监监 （季度度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（555%）研发管理指指标研发项目完完成率一五考核中心研发部生产工艺管管理指标生产工艺完完成质量状状况12考核中心质管办非常规合同同执行情况况8考核中心研发部季度目标计计划完成情情况季度目标计计划达成率率，按实际际达成率换换算：（实实际完成项项数/计划划工作项数数）12总经理总经理成本控制指指标实际研发、技技改经费支支出/预算算经费支出出8考核中心计财部内部管理（114%）管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用4考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）3考核中心企管办下属培训、能能力发展（评评分标准见见附表）5总经理总经理主管的部门门人员流失失2考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果10考核中心互评表其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应应出勤天数数1考核中心人事主管说明：1、研研发项目完完成率：实实际研发完完成项目/计划应完完成研发项项目，按实实际达成率率换算(每每超额完成成1%,加加1分)；2、生产工工艺完成质质量状况：可根据生生产部门对对技术部的的投诉次数数来考核，质质管办负责责记录投诉诉次数，投投诉一次扣扣0.5分分，扣完为为止,对于于具体何种种投诉应该该记录在案案，由技术术部、生产产部、质管管办共同在在考核前三三方协商确确定，并由由考核中心心存档；3、互评部部门：生产产部、营销销副总、财财务总监、总总经理助理理、总经理理助理（三三产）；4、主管的的部门人员员流失：应应该分具体体的情况来来考虑这个个指标，如如果是部门门主管管理理上的原因因造成下属属员工流失失的，流失失一个扣11分，依次次类推，且且可倒扣。5、实际研研发、技改改经费支出出/预算经经费支出：达到1000%，评评分为一三三分，每减减（增）00.5%，加加（减）11分。6、年度考考核评分=（四个季季度考核评评分之和/4）*880公司绩绩效评分（公司绩效效评分标准准：公司销销售净利率率达到计划划增长率评评分为100分,每增增(减)00.1%,评分增 (减)11分;销售售额达到计计划销售额额评分为110分, 每增(减减)1%,评分增 (减)11分）岗位：营销销总监(年度度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（200%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（660%）销售指标完完成率（225%）实际完成销销售额与本本年度计划划完成相比比25考核中心计财部年度目标计计划完成情情况（一五五%）年度目标计计划达成率率，按实际际达成率换换算：（实实际完成项项数/计划划工作项数数）10总经理总经理信息分公司司年度目标标计划完成成率5成本控制指指标（200%）应收帐款实实际回笼率率（与本年年度计划相相比）5考核中心计财部营销费用/总销售额额（与本年年度计划相相比）10考核中心计财部技术服务费费用/总销销售额（与与本年度计计划相比）5考核中心计财部内部管理（88%）管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用3考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）3考核中心企管办下属培训、能能力发展（评评分标准见见附表）2总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应应出勤天数数1考核中心人事主管服务管理客户投诉次次数（由销销售部或技技术服务部部引起的）1总经理质管办说明：1、互互评部门：生产部、技技术副总、财财务总监、总总经理助理理、总经理理助理（三三产）；2、销售指指标完成率率：与目标标计划相比比,完成率率100%为25分分,每增(减)0.1%,评评分增 (减)1分分；3、信息分分公司目标标计划完成成率：按实实际达成率率换算；4、应收帐帐款实际回回笼率：与与目标计划划相比,完完成率1000%为55分,每增增(减)00.5%,评分减(增)1分分；5、营销费费用/总销销售额：与与目标计划划相比,完完成率1000%为110分,每每增(减)0.2%,评分减减(增)11分；6、技术服服务费用/总销售额额：与目标标计划相比比,完成率率100%为5分,每增(减减)0.22%,评分分减(增)1分； 7、客户户投诉次数数（由销售售部或技术术服务部引引起的）：根据用户户的投诉次次数扣分，投投诉一次扣扣0.5分分，扣完为为止。8、最终年年度考核评评分=年度度考核评分分*80公公司绩效评评分（公司绩效效评分标准准：公司销销售净利率率达到计划划增长率评评分为100分,每增增(减)00.1%,评分增 (减)11分;销售售额达到计计划销售额额评分为110分, 每增(减减)1%,评分增 (减)11分）岗位：财务务总监(季季度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（55%）季度目标计计划完成情情况季度目标计计划达成率率25总经理总经理成本管理效效果各责任中心心成本降低低率（与上上年度同期期及本年度度计划相比比）一五总经理计财部税务筹划效效果税赋率降低低程度和节节税效果一五总经理计财部内部管理（14%）管理费用实际可控费费用/计划划预计费用用5考核中心计财部部门出勤率率实出勤天数数 / 应应出勤天数数1考核中心人事主管下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）5考核中心企管办下属培训、能能力发展效效果（评分分标准见附附表）3总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应应出勤天数数1考核中心人事主管说明：1、 互评部门：企管部、营营销部、生生产部、技技术部、研研发部；2、成本管管理和税务务筹划效果果的评分标标准：在考考虑与上年年度同期及及本年度计计划相比的的基础上，结结合客观因因素评分;3、年度考考核评分=（四个季季度考核评评分之和/4）*880公司绩绩效评分（公司绩效效评分标准准：销售净净利率达到到计划增长长率为100分,每增增(减)00.1%,增 (减减)1分;销售额达达到计划销销售额为110分, 每增(减减)1%,增 (减减)1分）岗位：成本本总监(季季度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（55%）经济指标公共事业部部利润完成成率（包括物管管中心、商商务中心、培培训中心）25考核中心计财部公共事业部部成本控制制率10项目工程部部利润完成成率5总经理总经理季度目标计计划完成情情况季度目标计计划达成率率一五总经理总经理内部管理（14%）管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用5考核中心计财部部门出勤率率实出勤天数数/应出勤勤天数1考核中心人事主管下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）5考核中心企管办下属培训、能能力发展效效果（评分分标准见附附表）3总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果一五考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应应出勤天数数1考核中心人事主管说明：1、 互评部门为为计财部、企企管部；2、利润完完成率评分分标准：达达到1000%，评分分为25分分，每增（减减）0.55%，加（减减）1分；3、成本控控制率评分分标准：达达到1000%，评分分为一五分分，每减（增增）0.55%，加（减减）1分4、年度考考核评分=（四个季季度考核评评分之和/4）*880公司绩绩效评分（公司绩效效评分标准准：公司销销售净利率率达到计划划增长率评评分为100分,每增增(减)00.1%,评分增 (减)11分;销售售额达到计计划销售额额评分为110分, 每增(减减)1%,评分增 (减)11分）部门：设计计研发部 岗位： 经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满满意度（110%）见满意度评评分表10技术副总满意度评分分表实际业绩（660%）业务完成指指标研发项目完完成情况20技术副总研发部内勤勤非常规合同同执行情况况一五技术副总技术副总新产品工艺艺问题状况况5考核中心质管办同行技术术分析报告告、行行业相关技技术发展报报告每半半年提交一一次10技术副总技术副总成本管理指指标实际研发、技技术改造费费用/预算算费用10考核中心计财部内部管理（一一八%）管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用5考核中心计财部下属管理情情况下属培训、能能力发展效效果（评分分标准见附附表）6技术副总技术副总下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）6考核中心企管办部门出勤率率（实出勤勤天数 / 应出勤勤天数）1考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果一五考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应应出勤天数数1考核中心人事主管公共财产完完好情况好（1分），一一般（0.5分），差差（0分）1考核中心企管办说明：1、 研发项目完完成情况：；好（110分），较较好（8分分），中（66分），较较差（5分分），差（33分）2、 新产品工艺艺问题状况况：可根据据生产部门门对研发部部的投诉次次数来考核核，质管办办负责记录录投诉次数数，对于具具体何种投投诉应该记记录在案由技术部、生生产部、质质管办共同同在考核前前三方协商商确定，并并由考核中中心存档，投投诉一次扣扣1分，扣扣完为止；3、非常规规合同执行行情况：好好（10分分），一般般（7分），差差（5分）；4、同行行技术分析析报告、行行业相关技技术发展报报告每半半年提交一一次，考核核中心存档档，好（110分），一一般（7分分），差（55分）；5、成本管管理指标评评分方法与与管理费用用控制相同同；6、互评部部门：技术术部、生产产部、营销销部、技术术服务部、计计财部。部门：工程程技术部 岗位位：副经理理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满满意度（110%）见满意度评评分表10技术副总满意度评分分表实际业绩（660%）业务完成指指标下达的计划划任务完成成情况20考核中心技术部非常规合同同执行情况况一五技术副总技术副总产品工艺问问题状况5考核中心质管办季度技术分分析报告10技术副总技术副总成本管理指指标实际技术改改造费用/预算费用用10考核中心计财部内部管理（一一八%）管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用5考核中心计财部下属管理情情况下属培训、能能力发展效效果（评分分标准见附附表）6技术副总技术副总下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）6考核中心企管办部门出勤率率（实出勤勤天数 / 应出勤勤天数）1考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应应出勤天数数1考核中心人事主管公共财产完完好情况好（1分），一一般（0.5分），差差（0分）1考核中心企管办说明：1、 下达的计划划任务完成成情况：实实际完成产产品项目/计划应完完成项目，按按实际达成成率换算；2、产品工工艺问题状状况：可根根据生产部部门对技术术部的投诉诉次数来考考核，质管管办负责记记录投诉次次数，对于于具体何种种投诉应该该记录在案案，由技术部、生生产部、质质管办共同同在考核前前三方协商商确定，并并由考核中中心存档，投投诉一次扣扣1分，扣扣完为止；3、非常规规合同执行行情况：好好（10分分），一般般（7分），差差（5分）；4、同行行技术分析析报告、行行业相关技技术发展报报告每半半年提交一一次，考核核中心存档档，好（110分），一一般（7分分），差（55分）；5、成本管管理指标评评分方法与与管理费用用控制相同同；6、互评部部门：研发发部、生产产部、营销销部、技术术服务部、计计财部。部门：营销销管理部 岗位：经经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理助理理满意度（220%）见满意度评评分表20总经理助理理满意度评分分表实际业绩（555%）季度目标计计划完成情况部门利润完完成率（与与本年度计计划相比）包括物管中中心、商务务中心、印印务中心30考核中心计财部部门成本控控制率（与与本年度计计划相比）25考核中心计财部内部管理（114%）管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用9考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）2考核中心企管办下属培训、能能力发展效效果（评分分标准见附附表）2总经理助理理总经理助理理部门出勤率率（实际出出勤天数 / 应出出勤天数）1考核中心人事主管互评（5%）评议得分根据每月部部门互评结结果5考核中心考核中心其他（6%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出勤天天数1考核中心人事主管公共财产完完好情况好（5分），中中（3分），差差（1分）5考核中心企管办说明1、 利润完成率率评分标准准：与本年年度计划（季季）相比，达达到1000%，评分分为30分分，每增（减减）0.55%，加（减减）1分；2、 成本控制率率评分标准准：与本年年度计划相相比，达到到100%，评分为为25分，每每减（增）11%，加（减减）1分3、 互评部门：企管办、计计财部部门：工程程管理部 岗位：副副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理理满意度（220%）见满意度评评分表20生产部经理理满意度评分分表实际业绩（553%）业务管理指指标发货记录、台台帐、盘存存及其他报报表的准确确、及时性性10生产部经理理计财部储运管理发货的及时时、准确性性10生产部经理理营销部库存控制的的时效性10生产部经理理计财部现场管理情情况5考核中心企管办安全规范情情况3考核中心企管办成本控制汽车托运、保保险费、临临时工工资资的费用控控制9生产部经理理计财部内部管理（110%）管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用4考核中心计财部下属管理情情况下属培训、能能力发展效效果（评分分标准见附附表）1生产部经理理生产部经理理下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）3考核中心企管办部门出勤率率（实际出出勤天数 / 应出出勤天数）2考核中心人事主管互评（一五五%）评议得分根据每月部部门互评结结果一五考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出勤天天数1考核中心人事主管公共财产完完好率好（1分），中中（0.55分），差差（0分）1考核中心企管办说明：1、发货记记录、台帐帐、盘存及及其他报表表的准确性性、及时性性：好（110分）、较较好（8分分）、中（55分）、较较差（3分分）、差（11分）；2、 发货的及时时、准确性性：好（110分）、较较好（8分分）、中（55分）、较较差（3分分）、差（11分）；3、库存控控制的时效效性：好（110分）、较较好（8分分）、中（55分）、较较差（3分分）、差（11分）；4、现场管管理情况：好（5分分）、较好好（4分）、中中（3分）、较较差（2分分）、差（11分）；5、安全规规范情况：好（3分分）、中（22分）、差差（1分）；6、汽车托托运、保险险费、临时时工工资的的费用控制制：由生产产部经理根根据实际情情况评分，好好（6分）、较较好（5分分）、中（33分）、较较差（2分分）、差（11分）；7、互评部部门：营销销部、生产产部、技术术服务部、计计财部。部门：市场场部 岗位位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源营销副总经经理满意度度（25%）见满意度评评分表25营销副总经经理满意度评分分表业务完成指指标（500%）季度目标计计划完成情况销售额完成成率（与本本年度计划划相比）8考核中心计财部市场策划实实施的实效效性10营销副总经经理市场部月度信息汇汇总的及时时性与实效效性一五营销副总经经理市场部计划工作达达成率17营销副总经经理营销副总内部管理（114%）下属管理情情况下属培训、能能力发展效效果（评分分标准见附附表）2营销副总经经理营销副总下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）4考核中心企管办部门出勤率率（实际出出勤天数 / 应出出勤天数）1考核中心人事主管管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用7考核中心计财部互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出勤天天数1考核中心人事主管说明：1、销售额额完成率（与与本年度计计划相比）：按实际达达成率换算算；2、市场策策划实施的的实效性：由营销副副总经理根根据实际情情况评分，好好（10分分）、较好好（8分）、中中（6分）、较较差（4分分）、差（22分）；3、月度信信息汇总的的及时性与与实效性：由营销副副总经理根根据实际情情况评分，好好（一五分分）、较好好（12分分）、中（99分）、较较差（6分分）、差（33分）；4、计划工工作达成率率：实际工工作项目数数/计划工工作项目数数，按实际际达成率换换算。 5、互评部部门：营销销部、计财财部、技术术部、研发发部。部门：项目目工程部 岗位：经经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总助满意度度（10%）见满意度评评分表10总助（三产产）满意度评分分表实际业绩（660%）季度目标计计划完成情况部门销售额额完成率（与与本年度计计划相比）20考核中心计财部部门利润完完成率（与与本年度计计划相比）40考核中心计财部内部管理（一一八%）管理费用控控制实际可控费费用/计划划预计费用用10考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）4考核中心企管办下属培训、能能力发展效效果（评分分标准见附附表）2总助（三产产）总助（三产产）部门出勤率率（实际出出勤天数 / 应出出勤天数）2考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出勤天天数2考核中心人事主管说明：1、部门销销售额完成成率（与本本年度计划划相比）：按实际达达成率换算算；2、部门利利润完成率率（与本年年度计划相相比）：按按实际达成成率换算；3、互评部部门：计财财部、企管管办。部门：开发发部 岗位位：经理考评内容具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表业务完成指指标（60%）利润完成率率（与年度度计划相比比）35考核中心计财部项目成本控控制率（与与年度计划划相比）25考核中心计财部内部管理（88%）管理费用控控制（实际际可控费用用/计划预预计费用）2考核中心计财部部门出勤率率1考核中心人事主管下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）2考核中心企管办下属培训、能能力发展（评评分标准见见附表）3总经理总经理互评（100%）根据每月部部门互评结结果10考核中心考核中心其他（2%）实出勤天数数 / 应应出勤天数数1考核中心人事主管公共财产完完好率1考核中心企管部说明：1、互评部部门为计财财部;2、利润完完成率评分分标准：达达到1000%，评分分为30分分，每增（减减）1%，加加（减）22分；3、成本控控制率评分分标准：达达到1000%，评分分为20分分，每减（增增）1%，加加（减）11分；部门：总工工办 岗位位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度(10%)见满意度评评分表10总经理满意度评分分表实际业绩(70%)生产、储运运管理指标标实际总工效效/计划总总工效一五考核中心计财部跟据生产大大纲和销售售合同按时时完成生产产和发货任任务10考核中心营销部质量管理指指标产品一次交交验合格率率和开箱合合格率10考核中心质管办执行工艺规规程状况5设备管理指指标设备管理综综合评价5考核中心技术部设备管理员员成本控制实际生产成成本/计划划生产成本本10考核中心计财部实际制造费费用/计划划制造费用用一五考核中心内部管理(8%)下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）4考核中心企管办下属培训、能能力发展（评评分标准见见附表）4总经理总经理互评(100%)评议得分根据每月部部门互评结结果一五考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率率实出勤天数数 / 应应出勤天数数2考核中心人事主管说明：1 互评部门：技术部、研研发部、营营销部、计计财部、采采供办、质质管办；2 总工效的评评分标准：以1000%为一五五分,每减减(增)11%,评分分增(减)1.5分分;3 根据生产大大纲和销售售合同的时时限要求完完成生产和和发货任务务，每项任任务或每笔笔合同延误误1天扣减减5%，依依此类推，扣扣完为止；4 产品一次交交验合格率率和开箱合合格率以999%为满满分，每降降低0.55%，分数数降低100%；5 执行工艺规规程状况视视效果分为为“好、较好好、中、较较差、差”五个等级级，依次评评分为5、44、3、22、1；6 设备管理的的评分标准准：按设备备的维护管管理情况评评为好、中中、差，分分数依次为为1，0.5，0；7实际生生产成本/计划生产产成本的比比值以1000%为满满分，每增增（减）11%，分数数减（增）11分；8实际制制造费用/计划制造造费用的比比值以1000%为满满分，每增增（减）11%，分数数减（增）11分部门：计划划财务部 岗位：成成本管理组组主管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源财务总监满满意度(20%)见满意度评评分表20财务总监满意度评分分表实际业绩(50%)财务管理指指标成本管理达达到的成本本降低程度度20财务总监计财部各种报表的的及时性和和准确性5产品计划成成本计算的的准确性和和数据的规规范性一五定期分析、揭揭示成本变变动的原因因10内部管理(一五%)下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）5考核中心企管办下属培训、能能力发展（评评分标准见见附表）3财务总监计财部部门出勤率率5考核中心人事主管管理费用控控制实际费用/费用预算算2考核中心计财部互评(100%)评议得分根据每月部部门互评结结果10考核中心考核中心其他(5%)个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出勤天天数2考核中心人事主管制度和工作作指令执行行情况3财务总监财务总监说明:1 互评部门：企管部、营营销部、生生产部、技技术部、研研发部；2 成本管理效效果（成本本降低程度度）的评分分标准：在在考虑与上上年度同期期及本年度度计划相比比的基础上上，结合客客观因素分分成五个等等级“好、较好、中、较较差、差”，依次评评分为200、16、112、8、44；3 各种报表的的及时性和和准确性的的评分标准准：按报表表应出的最最后期限，每每延误1天天，扣减00.1分；按错用或或误用且重重要的数据据每出现11次,扣减减0.1分分;4 产品计划成成本计算的的准确性和和数据的规规范性的评评分标准:按错用或或误用或不不规范的且且重要的数数据每出现现1次,扣扣减0.55分;5 定期分析、揭揭示成本变变动的原因因的评分标标准：结合合客观因素素分成五个个等级“好、较好好、中、较较差、差”，依次评评分为100、8、6、44、2；6、制度和和工作指令令执行情况况的评分标标准：按实实际效果分分为好、中中、差,评评分依次为为3、2、11；部门：工程程管理部 岗位：经经理助理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理理满意度（220%）见满意度评评分表20生产部经理理满意度评分分表实际业绩（60%）经济指标据生产大纲纲和销售合合同按时完完成生产任任务一五生产部经理理营销部实际总工效效/计划总总工效10考核中心计财部质量管理指指标开箱合格率率6考核中心质管办用户反馈情情况4设备管理指指标设备的完好好情况1考核中心设备管理员员生产管理指标成本控制实际生产成成本/计划划生产成本本10考核中心计财部实际制造费费用/计划划制造费用用5安全管理工伤事故次次数1考核中心生产部现场管理突发事件处处理情况3生产部经理理现场管理情情况5生产部经理理内部管理（8%）下属管理情情况下属工作重重大成绩或或错误（评评分标准见见附表）2考核中心企管办下属培训、能能力发展（评评分标准见见附表）3生产部经理理生产部经理理部门出勤率率实出勤天数数/应出勤勤天数2考核中心人事主管管理费用实际费用/费用预算算1考核中心计财部互评（100%）评议得分根据每月部部门互评结结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出勤天天数2考核中心人事主管说明：1. 互评部门为为技术部、研研发部、营营销部、计计财部、采采供办、质质管办；2. 总工效/计计划总工效效：以1000%为220分,每每减(增)1%,评评分增(减减)2分;3. 根据生产大大纲和销售售合同的时时限要求，每每项任务或或每笔合同同延误1天天扣减该项项分值的55%，依此此类推，扣扣完为止；4. 开箱合格率率以99%为满分，每每降低0.5%，分分数降低110%；5. 用户反馈情情况评分标标准：用户户每投诉11次，分数数降低5%；6. 设备管理的的评分标准准：按设备备的维护管管理情况评评为好、中中、差，分分数依次为为1，0.5,0；7. 实际生产成成本/计划划生产成本本的比值以以100%为满分，每每增（减）00.5%，分分数减（增增）1分；8. 实际制造费费用/计划划制造费用用的比值以以100%为满分，每每增（减）00.5%，分分数减（增增）1分；9. 工伤事故次次数以0次次为满分，如如发生则为为0分；10. 突发事件处处理情况视视处理效果果分为“好、较好好、中、差差”四个等级级，依次评评分为3分分、2分、11分、0分分；11. 现场管理情情况视管理理效果分为为“好、较好好、中、较较差、差”五个等级级，依次评评分为5分分、4分、33分、2分分、1分；部门：企管管部 岗位位：副经理理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源企管部经理理满意度（225%）见满意度评评分表25企管部经理理满意度评分分表实际业绩（58%）质量管理指指标9000体体系管理情情况10企管部经理理企管部经理理开箱