绩效评估和绩效管理(1)15602.docx

绩效评估和和绩效管理理将绩效评估估与绩效管管理之间是是存在很大大差异的，不不要将绩效效评估或评评价等同于于绩效管理理，两者之之间是有所所不同的。绩绩效评价只只是绩效管管理的一部部分。如果果你只做绩绩效评估而而忽略绩效效管理的其其他环节，你你面临的将将是失败。 绩效管管理是什么么？绩效管管理是一个个持续的交交流过程，该该过程是由由员工和他他们的直接接主管之间间达成的协协议保证完完成，并在在协议中对对下面有关关的问题提出明明确的要求求和规定：期望员员工完成的的实质性的的工作职责责；员工的的工作对公公司目标实实现的影响响；以明确确的条款说说明“工作作完成得好好”是什么么意思；员工和和主管之间间应如何共共同努力以以维持、完完善和提高高员工的绩绩效；工作绩绩效如何衡衡量；指明影影响绩效的的障碍并排排除之。该书指指出，绩效效管理可以以达到以下下目标：使你不不必介入到到所有正在在进行的各各种事务中中（过细管管理）；通过赋赋予员工必必要的知识识来帮助他他们进行合合理的自我我决策，从从而节省你你的时间；减少员员工之间因因职责不明明而产生的的误解；减少出出现当你需需要信息时时没有信息息的局面；通过帮帮助员工找找到错误和和低效率原原因的手段段来减少错错误和差错错（包括重重复犯错误误的问题）。概括起起来，绩效效管理是一一种让你的的员工完成成他们工作作的提前投投资。通过过绩效管理理，员工们们将知道你你希望他们们做什么，可可以做什么么样的决策策，必须把把工作干到到什么样的的地步，何何时你必须须介入。这这将允许你你去完成只只有你才能能完成的工工作，从而而节省你的的时间。绩效管管理可以解解决这些问问题：它要要求定期举举行提高工工作质量的的座谈会，从从而使员工工得到有关关他们工作作业绩和工工作现状的的反馈。有有了定期的的交流，到到年底时他他们就不会会再吃惊。由由于绩效管管理能帮助助员工搞清清楚他们应应该做什么么和为什么么要这样做做，因此它它能够让员员工了解到到自己的权权力大小进行日日常决策的的能力。总之，员员工将会因因为对工作作及工作职职责有更好好的理解而而受益，如如果他们知知道自己的的工作职责责范围，他他们将会在在其中尽情情地发挥。然而，为为什么如此此多的人回回避绩效管管理工作呢呢？为什么么回避绩效效管理？没有时时间吗？对上一一问题的回回答之一是是没有时间间。确实，绩绩效管理需需要时间。但但是当经理理以没有时时间为托词词时，他们们对绩效管管理能回报报什么没有有搞清楚。对对绩效管理理的一个普普遍的误解解是认为它它是“事后后”讨论，目目的是抓住住那些犯过过的错误和和绩效低下下的问题。这这实际上不不是绩效管管理的核心心。它不是是以反光镜镜的形式来来找你的不不足，它是是为了防止止问题发生生，找出通通向成功的的障碍，以以免日后付付出更大的的代价。这就意意味着绩效效管理可以以节省时间间。因为当当员工们不不知道他们们应该做什什么、何时时做和如何何更好地做做时，他们们自然就可能能将经理拖拖进本来他他们自己可可以处理的的事务当中中。或者当当员工们自自认为清楚楚应该做某某事而实际际并不清楚楚时，他们们可能就会会犯错误。一一旦当员工工们决策失失误，就等等于放了一一把需要经经理人员介介入的小火火（或大火火）。这些些常常是要要花掉经理理人员大量量时间的地地方，即介介入到本来来不需要处处理的事务务当中进行行救火。绩效管管理就是一一种防止问问题发生的的时间投资资，它将保保证你有时时间去做你你自己应该该做的事。害怕冲冲突经理们们之所以说说绩效管理理有困难，是是因为他们们害怕员工工反击，从从而将这个个过程搞得得很尴尬。确确实，有时时会发生这这种情况，但但并不常见见，也不应应该常见。原原因是：当员工工认识到绩绩效管理是是一种帮助助而不是责责备的过程程时，他们们会更加合合作和坦诚诚相处；有关绩绩效的讨论论不应仅仅仅局限于经经理评判员员工，应该该鼓励员工工自我评价价以及相互互交流双方方对绩效的的看法；如果经经理认为绩绩效管理仅仅仅是他们们对员工要要做的事，那那么冲突将将不可避免免，反过来来，如果看看成是双方方的一种合合作过程，将将会减少冲冲突；绩效管管理不是讨讨论绩效低低下的问题题，而是讨讨论成就、成成功和进步步的问题，重重点放在这这三方面时时，冲突将将减少，因因为这时员员工和经理理是站在同同一边的；发生冲冲突和尴尬尬的情况常常常是因为为经理在问问题变得严严重之前没没有及时处处理，问题题发现得越越早，越有有利于问题题的解决。反馈和和观察问题题一些经经理抱怨他他们不能给给员工反馈馈的原因是是他们不能能监视员工工或每天盯盯着他们干干活。在某些些特殊的情情况下，有有必要观察察一下员工工的工作。但但在大多数数情况下，你你的角色不不是去评判判他们，而而是去帮助助他们评价价自己的工工作。你不不必总是监监视他们，你你也不需要要掌握所有有的答案。你你可以和你你的员工一一起共同找找出答案。绩效计划划绩效计计划常常是是员工和经经理开始绩绩效管理过过程的起点点。经理和和员工一起起讨论，以以搞清楚在在计划期内内员工应该该做什么工工作，做到到什么地步步，为什么么要做这项项工作，何何时应做完完，以及其其他的具体体内容，如员员工权力大大小和决策策级别等。通通常绩效计计划都是做做一年期的的，但在年年中也可以以修订。绩效计计划过程结结束后，经经理和员工工应该能以以同样的答答案回答下下列问题：员工本本年度的主主要职责是是什么？我们如如何判别员员工是否取取得了成功功？如果一一切顺利的的话，员工工应该何时时完成这些些职责（例例如，对某某一个特定定的项目而而言）？员工完完成任务时时有哪些权权利？哪些工工作职责是是最重要的的以及哪些些是次要的的？员工工工作的好坏坏对部门和和公司有什什么影响？员工为为什么要从从事他做的的那份工作作？经理如如何才能帮帮助员工完完成他的工工作？经理和和员工应如如何克服障障碍？员工是是否需要学学习新技能能以确保完完成任务？持续的的绩效沟通通持续的绩效效沟通就是是一个双方方追踪进展展情况、找找到影响绩效的的障碍以及及得到使双双方成功所所需信息的的过程。持续的的绩效沟通通能保证经经理和员工工共同努力力以避免出出现问题，或及及时处理出出现的问题题，修订工工作职责，因因为这些问问题在许多多工作单位位都会发生生。常用的的方法：每月或或每周同每每名员工进进行一次简简短的情况况通气会；定期召召开小组会会，让每位位员工汇报报他完成任任务和工作作的情况；每位员员工定期进进行简短的的书面报告告；非正式式的沟通（例例如，经理理到处走动动并同每位位员工聊天天）；当出现现问题时，根根据员工的的要求进行行专门的沟沟通。绩效评价如果你你做的全部部就是绩效效评价，也也就是说没没有做计划划、没有持持续的沟通通、没有收收集数据和和分析问题，那那么你就是是在浪费时时间。绩效评评价不仅仅仅是评估工工作，它也也是一个解解决问题的的机会。绩效的诊诊断和辅导导如果发发现了某种种问题，不不管是某一一位员工没没有达到议议定的目标标，还是一一个部门没没有完成任任务，最重重要的工作作就是找到到原因。不不找到原因因，我们怎怎么能阻止止它再次发发生呢？例如，某某员工的几几个指标没没有完成，可可能是多种种原因造成成的。是技技术水平不不够，工作作不够努力力，还是没没有组织好好？有时也也许同员工工本人没有有任何关系系。会不会会是组织内内部有人不不提供必需需的资源？会不会是是缺少原材材料？会不不会经理本本人都不清清楚应该做做什么？因因此，问题题分析非常重重要，而且且它应该渗渗透到绩效效管理整个个过程中的的每个环节节中。我觉觉得极具价价值的观点点是： 绩绩效管理是是大系统中中的一个小小系统，要要想得到最最大的受益益，需要完完成绩效管管理的全部部环节，而而不是其中中的一部分分。绩效评估与与发展绩效评评估的意义义传统绩绩效评估的的意义，只只是被动的的去评估员员工过去的的表现，因因此常常会会导致成为为秋后算账账的形式，让让绩效评估估失去了评评估的意义义。如何使使员工在现现任岗位上上发挥专长长，并对其其职业生涯涯发展有正面面的期望，是是设计绩效效考核制度度的最高指指导原则，绩绩效管理不不但要让员员工与主管管有更大的的自我发展展空间，同同时涵盖目目标管理、职职业生涯规规划等。因此绩绩效考核的的目的为（11）确保各各项目标的的达成（22）随时改改进管理方方法及程序序（3）作作为人才未未来潜力发发展的基础础。绩效评估与与发展的规规划一、 目标制定定如何制制定个人目目标才能使使考核有意意义？首先先确定组织织的目标，将将组织的目目标明确归归属到各部部门，各部部门目标再再明确的划划分到各岗岗位，如此此设定个人人的目标，即即能确定组组织目标的的达成。由于每每位员工有有不同的工工作任务，应应依据年度度目标列明明每个岗位位与本身职职务切合的的工作目标标。在工作作目标订出出后，主管管应与员工工对制定的的工作目标标做双向的的沟通，以以确定未来来一年的目目标标准。此此外，主管管与员工还还需共同努努力找出方方法，以达达到工作再再简化的目目的。并且且在年度当当中，为了了确保目标标的达成，必必须依工作作周期安排排期中面谈谈，确定是是否与原先先规划的进进度有不符符合的地方方，并讨论论差异的原原因，采取取必要的措措施。二、成成果评估在各阶阶段的面谈谈中确定各各阶段所达达成的工作作表现，到到了期末作作绩效评估估时，首先先透过员工工自评及上上两级主管管的绩效评评定后，以以确定员工工在年度期期间内，实实际完成的的工作事项项。再评估估员工的意意愿配合度度与员工的的工作技能能，作为员员工职业生生涯规划的的参考依据。三、发发展阶段经由目目标设定，依依据为达成成目标所需需的专长能能力，及员员工职涯发发展的目标标，来评估估目前员工所所欠缺的技技能，主管管即可针对对实际可行行方式、考考虑公司的的资源多寡寡、公司未未来发展趋趋势等，订订定出一套套最适当、对对员工最有有助益的职职涯发展，及及教育训练计计划。惟有有使员工能能在组织内内获得充分分的学习与发展展，组织才才能有永续续发展的远远景。绩效标准绩效标标准在整个个考核过程程中是重要要一环，却却常常被人人忽略。工工作职责明明确了该做做的事情，绩绩效标准说说明其必须须达到的程程度。两样样合起来才才算是把对对员工的要要求解释清清楚。设定绩绩效标准的的目的有二二，第一，引引导员工的的行为达成成既定的工工作标准。国国际知名的的专家、美美国管理协协会会长杰杰姆士·LL.·海耶耶士曾说过过：“如果果您切实地地与您的下下属一齐建建立起绩效效标准，并并且说明了了您对他们们的要求，那那么即使您您从不考核核他们，也也仍然是桩桩值得的事事；因为大大多人都会会想做好工工作使上司司能接受。”第二，奠奠定公平考考核员工的的基准。除除非建立清清楚的绩效效标准，考考绩常因感感觉与主观观的看法而而流于偏颇颇。不管考考绩作业所所用的方式式与表格设设计有多好好，要做好好有效的考考绩，最重重要的就是是明白阐释释主管的要要求如何，而而绩效标准准就是达到到此目的的的最佳途径径。有效的的绩效标准准乃是根据据工作而来来，因此岗岗位说明书书的内容就是绩绩效考核的的要项，而而考核的标标准应是可可以达成的的、易于了了解的、明明确且能衡衡量的。部属应应参与制订订他们自己己的绩效考考核标准，如如此，标准准才能订得得恰当；部部属也能受受到鼓舞而而努力去达达成甚至去去超越标准准。如意见见不能协调调一致，主主管应做最最后之决定定。一件工工作的绩效效考核标准准该有几个个，并无最最少或最低低之定数。多多项标准有有助于主管管的要求并并有助于主主管了解部部属的长处处及应该加加以辅导的的地方。主主管及部属属在决定标标准的数目目时应把握握恰当与实实际两个原原则。结语绩效的的结果是一一种资产，一一种诊断企企业组织的的资产；这这种资产必必须长年累累月系统化化的累积，才才显的出整整体评估方方式的价值值。系统化化必须兼顾顾在制度之之中，这样样的绩效评评估才不至至落为每年年例行的无无谓的功课课。在发展展绩效评估估与发展制制度之前，先先创造公司司的“价值值观”。什什么是公司司的价值观观？就是组组织内成员员一致认可可之待人接接物的信念念。认清你你的企业价值观观在哪里，这这样才能帮帮助你更快快一步发展展完整且健健全的制度度出来。所所以建立企企业经营的的远景、使使命、目标标是经营者者责无旁贷贷的首要任任务。以企业业远景为蓝蓝图，岗位位说明书为为基础，辅辅以目标管管理订定绩绩效考核办办法，才能能有效激励励员工，建建立活络的的组织文化化