管理学基础培训课件.ppt

管理学基础培训管理学基础培训管理的职能管理的职能management function领导领导leading指导指导激励激励 解决冲突解决冲突组织组织organizing做什么做什么怎么做怎么做由谁去做由谁去做计划计划planning确定目标确定目标制定战略制定战略开发分计划开发分计划控制控制controlling对行动进行对行动进行监控监控以确保其按以确保其按计划完成计划完成实实现现组组织织宣宣称称的的目目标标职能：在组织中将相似的活动或工作进行的分类管理者管理者managers操作者操作者operatives：直接从事某项工作或任务，不具有监督直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作职责的组织成员其他人工作职责的组织成员管理者管理者managers：是指挥与协调别人活动的人是指挥与协调别人活动的人高层高层中层中层基层基层操作者操作者跨国度的可转移性跨国度的可转移性管理者的工作是否具有普遍性？管理者的工作是否具有普遍性？组织的层次组织的层次组织的规模组织的规模S发言人发言人-企业家，企业家，挂名首脑，挂名首脑，领导者领导者传播者传播者 L资源分配者资源分配者-联络者，联络者，监听者，监听者，混乱驾驱者，混乱驾驱者，谈判者谈判者-企业家企业家卡斯特、约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础卡斯特、约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础上上60年代提出。年代提出。组织是一个系统，组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的系统在一定环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换交换输入输入人力资源人力资源资本资本技术技术信息信息转换过程转换过程劳动力劳动力管理管理作业作业输出输出产品和服务产品和服务财政财政人力人力信息信息系统管理系统管理第二章第二章 定义管理者的领域定义管理者的领域第一节第一节 组织文化与环境组织文化与环境一一.组织文化组织文化 Organizational culture：1.定义定义:是组织内部的一种共享价值体系，在很大程度上是组织内部的一种共享价值体系，在很大程度上 决定雇员的行为。决定雇员的行为。创造性创造性 共享性共享性 描述性描述性 系统性系统性 企业标识企业标识标识：取第一汽车中标识：取第一汽车中“一汽一汽”为核心元素，经组合、演变，为核心元素，经组合、演变，构成构成“雄鹰雄鹰”视觉景象。视觉景象。寓意：第一汽车搏击长空、展翅翱翔。寓意：第一汽车搏击长空、展翅翱翔。组织文化组织文化冲突容忍度冲突容忍度结果导向结果导向控制控制3.特征特征注重细节注重细节风险承受度风险承受度系统的开放性系统的开放性团队导向团队导向对人的关注对人的关注二二.组织环境组织环境 Organizational Environment1.定义：指对组织绩效产生影响的外部机构或力量定义：指对组织绩效产生影响的外部机构或力量 一般环境一般环境 政治、经济法律、社会文化和技术政治、经济法律、社会文化和技术供应商供应商:组织活动所需各类资源和服务的供应者组织活动所需各类资源和服务的供应者.顾客顾客:组织产品和服务的购买者组织产品和服务的购买者竞争者竞争者:指与本组织存在资源和市场争夺关系的其它同类织指与本组织存在资源和市场争夺关系的其它同类织政府和特殊利益团体政府和特殊利益团体具体环境具体环境 2.环境的不确定性（环境的不确定性（Environmental Uncertainty）(1)变化程度：变化程度：稳态环境稳态环境/动态环境动态环境（环境要素基本维持不便（环境要素基本维持不便/处于连续变化中）处于连续变化中）(2)复杂程度（环境复杂性复杂程度（环境复杂性 ）：）：指组织中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度指组织中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度环境要素的多环境要素的多/少少要素间彼此相似要素间彼此相似/不相似不相似对要素的复杂知识要求高对要素的复杂知识要求高/低低试描述一种在动态环境有效的组织文化特征试描述一种在动态环境有效的组织文化特征,并分析它对管理实践的影响并分析它对管理实践的影响第二节第二节 国际管理国际管理2.贸易和对外投资不断增加贸易和对外投资不断增加-跨国公司跨国公司一一.经济全球化经济全球化1.集团贸易和世界贸易组织集团贸易和世界贸易组织 欧洲联盟欧洲联盟-EU（European Union)北美自由贸易组织北美自由贸易组织-NAFTA(North America Free Trade Agreement)亚太经合组织亚太经合组织-APEC(Asia Pacific Economic Cooperation)世界贸易组织世界贸易组织-WTO(World Trade Organization)3.全球性产品和全球性消费者全球性产品和全球性消费者4.全球标准的出现全球标准的出现-ISO5.信息技术创造的便利条件信息技术创造的便利条件二二.企业进行国际化经营的动因企业进行国际化经营的动因:优化配置和利用低成本资源优化配置和利用低成本资源利用规模经济优势利用规模经济优势利用优惠政策利用优惠政策扩大和寻求新市场扩大和寻求新市场三三.组织如何走向国际化组织如何走向国际化1.出口出口:企业将产品的生产立足于国内企业将产品的生产立足于国内,通过本国或外国的中间商通过本国或外国的中间商代理本企业的产品代理本企业的产品,或在国际市场上建立自己的营销网络或在国际市场上建立自己的营销网络,直接营直接营销自己的产品或服务销自己的产品或服务.2.合同进入合同进入:是企业与目标国之间在转让技术、工艺等方面订立是企业与目标国之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。许可证合同许可证合同国际特性经营国际特性经营3.国际战略联盟国际战略联盟:指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协议商务活动的合作性协议.ICA(International Cooperative Alliance)-国际合作联盟国际合作联盟IJV(International Joint Venture)-国际合资企业国际合资企业参与程度参与程度解散难易解散难易法律实体法律实体ICA交换知识交换知识/资源资源法律责任法律责任/资源承诺资源承诺无无较难解散较难解散IJV交换财务交换财务/知识知识/资源资源投入大量资源投入大量资源是独立的公司是独立的公司对法律实体有所有权对法律实体有所有权很难解散很难解散4.跨国并购跨国并购:在市场机制下，一国企业通过产权交易获得另一国在市场机制下，一国企业通过产权交易获得另一国企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。5.全新子公司全新子公司:指跨国公司在对外直接投资的过程中指跨国公司在对外直接投资的过程中,通过建立通过建立一个新的企业一个新的企业,进入国际市场的方式进入国际市场的方式.1.企业本身的因素企业本身的因素战略目标战略目标2.目标国的因素目标国的因素政府规定和经济状况政府规定和经济状况四四.影响企业进入国际市场方式的因素影响企业进入国际市场方式的因素能力及资源投入要素能力及资源投入要素产品产品-产品的独特性和适应性产品的独特性和适应性-产品的技术和服务密集度产品的技术和服务密集度控制的必要性控制的必要性市场特征和生产因素市场特征和生产因素政治和金融风险政治和金融风险地理和文化距离地理和文化距离 社会中的不平等应尽量缩小社会中的不平等应尽量缩小世界上应该有一个不平等的序列世界上应该有一个不平等的序列所有的人都应有平等的权利所有的人都应有平等的权利掌权者理应享有特权掌权者理应享有特权上司上司/下属是像我一样的人下属是像我一样的人上司上司/下属把对方看成是另一类人下属把对方看成是另一类人各权力层上的人不会感到威胁，各权力层上的人不会感到威胁，其他人是对自己权力的威胁其他人是对自己权力的威胁 而更多地准备信赖他人而更多地准备信赖他人极少可加以信赖极少可加以信赖 有更多的人参与决策有更多的人参与决策许多决策有由上层作出许多决策有由上层作出有权与无权人之间存在潜在的和谐有权与无权人之间存在潜在的和谐有权与无权人之间存在潜在的冲突有权与无权人之间存在潜在的冲突1.权力差距（权力差距（power distance）衡量组织内人与人之间的权力不平等程度衡量组织内人与人之间的权力不平等程度 霍夫斯泰德（霍夫斯泰德（Hofstede）文化价值的四因素论）文化价值的四因素论 居民中较低的忧患程度居民中较低的忧患程度居民中较高的忧患程度居民中较高的忧患程度感情上对变更抵触较小感情上对变更抵触较小感情上对变更抵触较大感情上对变更抵触较大更富于冒险精神更富于冒险精神不怎么敢冒险不怎么敢冒险规章应当越少越好规章应当越少越好务必有成文的规章制度务必有成文的规章制度较少保守思想较少保守思想保守、法律和秩序保守、法律和秩序冲突和竞争可以容纳冲突和竞争可以容纳冲突和竞争可能引发侵犯行为冲突和竞争可能引发侵犯行为 并加以建设性地利用并加以建设性地利用应加以避免应加以避免更可能接受不同意见更可能接受不同意见强烈地需要意见一致强烈地需要意见一致2.不确定性规避不确定性规避(uncertainty avoidance)衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度 在社会里，人一出世就置身于大家在社会里，人一出世就置身于大家在社会里，人人都理应照顾自己在社会里，人人都理应照顾自己 庭或家族，因受其保护而抱以忠诚庭或家族，因受其保护而抱以忠诚及其小家庭。及其小家庭。“我们我们”意识意识“我我”意识意识集体导向集体导向自我导向自我导向身份的根基在社会系统中身份的根基在社会系统中身份的根基就在个人身份的根基就在个人个人在感情上依附于组织个人在感情上依附于组织个人独立于组织个人独立于组织相信集体决策相信集体决策相信个人决策相信个人决策圈内和圈外的价值标准不一样圈内和圈外的价值标准不一样对所有的人都应适用一套标准对所有的人都应适用一套标准3.个人个人/集体（集体（individualist/collectivist)衡量人们对自己作为群体的一部分或对自己独立性的认可程度衡量人们对自己作为群体的一部分或对自己独立性的认可程度 人为导向人为导向钱和物为导向钱和物为导向以生活质量和环境为重以生活质量和环境为重以实际和增长为重以实际和增长为重工作是为了生活工作是为了生活活着是为了工作活着是为了工作服务相互依存是理想服务相互依存是理想成就、独立是理想成就、独立是理想社会中的性别角色应该社会中的性别角色应该社会中的性别角色应该明确区分社会中的性别角色应该明确区分 不是固定不变的不是固定不变的性别角色差异不应当意味性别角色差异不应当意味男人应该在各种场合其主宰、主导作用男人应该在各种场合其主宰、主导作用 着权力的差别着权力的差别4.男性化男性化/女性化（女性化（masculine/feminine)关于性别在社会群体中所扮演角色的量度关于性别在社会群体中所扮演角色的量度PDIDMAUALT美国40L91H62H 46L29L德国35L67H66H65M31M日本54M46M95H92H80H法国68H71H43M86H30L荷兰38L80H14L53M44M中国香港68H25L57H29L96H印度尼西亚78H14L46M48L25L西非77H20L46M54M16L俄罗斯95H50M40L90H10L中国内地80H20L50M60M118H10个国家或地区文化因素的得分个国家或地区文化因素的得分第三节第三节 企业社会责任和管理道德企业社会责任和管理道德企业社会责任是关于公司行为对社会影响的认真思考。企业社会责任是关于公司行为对社会影响的认真思考。一一.社会责任社会责任企业社会责任是指企业在赚取利润的同时，主动承担对环境、企业社会责任是指企业在赚取利润的同时，主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。社会和利益相关者的责任。“企业社会责任意指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、企业社会责任意指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、法律、伦理、和自由决定（慈善）的期望。法律、伦理、和自由决定（慈善）的期望。”(Archie B.Carroll)企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵责任类型：责任类型：经济责任：要求企业要不断地创造财富，实现销售收入的增加 和成本的降低法律责任：要求企业合法经营，遵纪守法，按章纳税，履行 合同义务。伦理责任：指法律规定以外的、社会成员希望或禁止的行为与结果。慈善责任：企业自愿的行为。包括为了公共需要自愿服务、自愿联合和自愿捐赠。社会责任的具体体现社会责任的具体体现:对员工对员工:对顾客对顾客:对环境对环境:对供应商和合作竞争者对供应商和合作竞争者:对投资者对投资者:对所在社区：对所在社区：-强烈的环保意识强烈的环保意识:积极采用生态生产技术积极采用生态生产技术-以绿色产品为研究和开发的主要对象以绿色产品为研究和开发的主要对象不歧视和善待员工不歧视和善待员工;定期或不定期培训员工定期或不定期培训员工;营造良好的工作环境营造良好的工作环境.提供安全的产品提供安全的产品,正确的产品信息正确的产品信息,售后服务等售后服务等恪守信誉，公平交易，公平竞争恪守信誉，公平交易，公平竞争 投资回报投资回报-将企业财务状况及时、准确地报告给投资者将企业财务状况及时、准确地报告给投资者提供就业机会，创造财富，通过适当的方式把利润提供就业机会，创造财富，通过适当的方式把利润中的一部分回报给社区。中的一部分回报给社区。2.影响因素影响因素道德困境道德困境管理者管理者组织文化组织文化组织结构组织结构问题强度问题强度个人特征个人特征伦理行为伦理行为道德发展阶段道德发展阶段道德困境道德困境管理者管理者组织文化组织文化组织结构组织结构问题强度问题强度个人特征个人特征伦理行为伦理行为道德发展阶段道德发展阶段道德困境道德困境管理者管理者组织文化组织文化组织结构组织结构问题强度问题强度个人特征个人特征伦理行为伦理行为道德发展阶段道德发展阶段道德困境道德困境管理者管理者组织文化组织文化组织结构组织结构问题强度问题强度个人特征个人特征伦理行为伦理行为道德发展阶段道德发展阶段二二.管理道德管理道德1.定义定义:道德道德(Ethics)通常是指用来明辨是非的规则或原则通常是指用来明辨是非的规则或原则管理道德管理道德:通常指针对管理者规定的行为是非的规则或原则通常指针对管理者规定的行为是非的规则或原则(1)道德发展阶段道德发展阶段:前惯例前惯例:只受个人利益的影响只受个人利益的影响惯例惯例:受他人期望的影响受他人期望的影响原则原则:受个人用来辨别是非的道德准则的影受个人用来辨别是非的道德准则的影响响(2)个人特征个人特征:组织成员固有的一套相对稳定的价值准则组织成员固有的一套相对稳定的价值准则自我强度自我强度:是衡量个人自信心强度的个性度量是衡量个人自信心强度的个性度量.控制中心控制中心:是人们相信自己控制自己命运程度的个性特征是人们相信自己控制自己命运程度的个性特征.(3)结构结构结构结构:组织结构设计有助于形成管理者的道德行为组织结构设计有助于形成管理者的道德行为(4)组织文化组织文化:组织文化的内容和力量会影响道德行为组织文化的内容和力量会影响道德行为.(5)问题强度问题强度:受害程度（大）、对邪恶的舆论（强）、受害程度（大）、对邪恶的舆论（强）、危害的可能性（高）、后果的直接性（时间间隔、观察者危害的可能性（高）、后果的直接性（时间间隔、观察者 与受害者距离）与受害者距离）4 改善道德行为的途径：改善道德行为的途径：挑选高道德素质的员工挑选高道德素质的员工建立道德和决策准则建立道德和决策准则 道德准则是表明一个组织基本价值观和他希望雇员遵守的道德道德准则是表明一个组织基本价值观和他希望雇员遵守的道德 规则的正式文件规则的正式文件高层管理的领导高层管理的领导设立明确而现实的工作目标设立明确而现实的工作目标对绩效进行全面评价对绩效进行全面评价对员工进行道德教育对员工进行道德教育提供正式的保护机制：道德顾问指导；举报渠道提供正式的保护机制：道德顾问指导；举报渠道企业社会责任研究（所研究企业）企业社会责任研究（所研究企业）企业概况企业概况企业社会责任现状分析（成功之处或存在的问题）企业社会责任现状分析（成功之处或存在的问题）影响因素及原因分析影响因素及原因分析成功的借鉴或改进措施成功的借鉴或改进措施结论结论参考文献参考文献 第三节第三节 计划计划一一.计划的基础计划的基础1.内容内容 计划：规定了怎样实现目标，描述了资源的分配、计划：规定了怎样实现目标，描述了资源的分配、进度以及实现目标的必要行动。进度以及实现目标的必要行动。期期、量、程序和规则、量、程序和规则2.类型及其权变因素类型及其权变因素战略战略/战术战术/作业作业长期长期/短期短期指导指导/具体具体:只规定一般的方针只规定一般的方针/具有明确规定的目标具有明确规定的目标权变因素权变因素:组织的层次组织的层次环境的不确定性环境的不确定性 二二.作业计划工具作业计划工具进度计划进度计划:甘特图甘特图/负荷图负荷图网络计划法网络计划法(事件、活动、关键线路）事件、活动、关键线路）盈亏平衡分析盈亏平衡分析-利润目标与销售量的关系利润目标与销售量的关系线性规划线性规划-每种产品应生产多少能够使利润最大化每种产品应生产多少能够使利润最大化排队论排队论-等候时间与等候线数等候时间与等候线数三三.目标管理目标管理(MBO-management by objectives)重视人的因素：重视人的因素：MBO是一种参与的、民主的、自我控制和把是一种参与的、民主的、自我控制和把 个人与组织目标相结合的管理制度个人与组织目标相结合的管理制度 （建立在（建立在Y理论基础上）理论基础上）建立目标体系：总体建立目标体系：总体-经营单位经营单位-部门部门-个人目标个人目标 权、责、利明确，且对称。规定期限权、责、利明确，且对称。规定期限 目标连锁目标连锁-至上而下至上而下+至下而上至下而上重视成果：重视成果：MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为 终结。经常有效的评估终结。经常有效的评估四四.标杆管理标杆管理-Benchmarking一个将产品、服务或实践与最强大的竞争对手或是行业领导者一个将产品、服务或实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。相比较的持续流程。美孚的标杆管理案例：美孚的标杆管理案例：快捷的服务快捷的服务能够提供帮助能够提供帮助的友好员工的友好员工对他们的消费对他们的消费忠诚予以一些认可忠诚予以一些认可速度速度微笑微笑安抚安抚潘斯克潘斯克-Penske为为“印地印地500大赛大赛”提供加油服务提供加油服务丽嘉卡尔顿酒店丽嘉卡尔顿酒店家庭仓库公司家庭仓库公司全美公认的回头客大王全美公认的回头客大王服务员真诚的微笑与问候迎接顾客服务员真诚的微笑与问候迎接顾客服务员穿着整洁的制服，打着领带，服务员穿着整洁的制服，打着领带，配有有电子头套耳机配有有电子头套耳机特设通道特设通道加油站的平均年收入增长了加油站的平均年收入增长了10%标杆管理的方法标杆管理的方法1.计划计划 确认对那个流程进行标杆管理确认对那个流程进行标杆管理确认用于做比较的公司确认用于做比较的公司决定搜集资料的方法并收集资料决定搜集资料的方法并收集资料2.发现与分析发现与分析了解作为标杆管理的公司了解作为标杆管理的公司确定自己目前的做法与最好的做法的绩效差异确定自己目前的做法与最好的做法的绩效差异拟定未来的绩效水准拟定未来的绩效水准3.整合整合就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同确定部门目标确定部门目标4.行动行动-制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况5.监测与评估监测与评估-对革新所产生的长远结果进行定性和定量评估，对革新所产生的长远结果进行定性和定量评估，从新调校标杆从新调校标杆第四章第四章 组织组织第一节第一节 组织结构与设计组织结构与设计一一.组织结构组织结构组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。职能职能(Functional)-按履行的职能组合工作任务按履行的职能组合工作任务.产品产品(Product)-按产品或服务的要求对工作任务进行分组按产品或服务的要求对工作任务进行分组.地域地域(Geographic)-按地域的分散化程度划分企业的工作任务按地域的分散化程度划分企业的工作任务顾客顾客(Customer)-根据目标顾客的不同利益需求划分组织的根据目标顾客的不同利益需求划分组织的 工作任务工作任务流程流程(Process)-按工作或业务流程组织工作任务按工作或业务流程组织工作任务1.部门化：工作任务组合的依据或方式部门化：工作任务组合的依据或方式2.管理幅度管理幅度:4.集权与分权集权与分权集权集权-决策指挥权集中在组织层级系统中较高层次上决策指挥权集中在组织层级系统中较高层次上分权分权-决策指挥权分散在组织层级系统中较低层次上决策指挥权分散在组织层级系统中较低层次上组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量5.正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度直线职权直线职权:管理者直接指导下属工作的职权管理者直接指导下属工作的职权-指挥链指挥链参谋职权参谋职权:指管理者拥有某种特定的建议权和审核权指管理者拥有某种特定的建议权和审核权职权职权-管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利.职责职责-按照工作目标的要求保质保量完成工作的责任按照工作目标的要求保质保量完成工作的责任3.指挥链指挥链 指从组织高层延伸到基层的一条持续职权线，指从组织高层延伸到基层的一条持续职权线，它界定了谁向谁报告工作。它界定了谁向谁报告工作。二二.组织结构设计的选择组织结构设计的选择复杂性复杂性-组织分化的程度组织分化的程度.正规化正规化-组织依靠规则和程序引导员工行为的程度组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化集权化-决策制定权利的分布决策制定权利的分布机械式组织：刻板的严密控制的结构机械式组织：刻板的严密控制的结构有机式组织：灵活的具有高度适应的结构有机式组织：灵活的具有高度适应的结构1.简单结构简单结构:简单、灵活、经济简单、灵活、经济2.直线职能直线职能(functional structure):劳动分工的经济性劳动分工的经济性3.事业部事业部(divisional structure):对结果的高度责任感对结果的高度责任感常见的组织设计常见的组织设计事业部式组织结构的特点事业部式组织结构的特点优点：优点：从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动对产品市场规模、顾客群体特征及竞争对手的充分了解对产品市场规模、顾客群体特征及竞争对手的充分了解对不断变化的企业经营环境迅速反应对不断变化的企业经营环境迅速反应能增加不同部门间的协调能增加不同部门间的协调缺点：缺点：事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本事业部各自为政，难以协调事业部各自为政，难以协调产品分工不清，导致产品开发的重复现象产品分工不清，导致产品开发的重复现象事业部职能部门的重复设置，耗费资源事业部职能部门的重复设置，耗费资源4.矩阵矩阵(Matrix):由纵向职能和横向产品或项目管理系统组成的矩阵结构由纵向职能和横向产品或项目管理系统组成的矩阵结构专业化分工的经济性专业化分工的经济性;资源共享资源共享;灵活性灵活性;对产品结果的责任感对产品结果的责任感协调问题协调问题-资源不平衡资源不平衡,责权不统一责权不统一5.网络网络(Network):简单、精炼、灵活简单、精炼、灵活可控性差可控性差任务小组任务小组:临时性结构临时性结构,用以完成某种特定的、明确规定的复杂任务用以完成某种特定的、明确规定的复杂任务委员会委员会:将多个人的经验和背景结合在一起将多个人的经验和背景结合在一起,跨越职能界限处理问题跨越职能界限处理问题研发研发制造制造营销营销产品产品B产品产品C研发研发A研发研发B制造制造A制造制造B制造制造C营销营销A营销营销B营销营销C产品产品A研发研发矩阵结构矩阵结构组织设计的权变因素组织设计的权变因素1.环境环境:稳定稳定-机械式机械式;不确定不确定-有机式有机式2.战略战略:公司公司-发展战略发展战略 3.技术技术:制造业制造业:单件单件-有机有机 大量大量-机械机械 4.组织规模组织规模:大型组织比小型组织专业化程度高大型组织比小型组织专业化程度高,规范和复杂规范和复杂适应战略：探索者适应战略：探索者;低成本；低成本；知识技术知识技术-任务多变性任务多变性/问题可分析性问题可分析性常规常规-机械机械;非常规非常规-有机有机全球战略全球战略选择指南选择指南适用适用-使用的时间和地点使用的时间和地点 简单型简单型小型组织小型组织,发展的初期发展的初期,简单动态的环境简单动态的环境职能型职能型单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型大型组织大型组织;多种产品或多个市场多种产品或多个市场矩阵型矩阵型有多个产品或规划有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织需要依靠职能专长的组织网络型网络型工业企业工业企业,发展的初期发展的初期,由许多可靠的供应商由许多可靠的供应商,需要海外低廉的劳动力需要海外低廉的劳动力对当地战略的强调对当地战略的强调对对全全球球战战略略的的强强调调世界产品结构世界产品结构跨国网络结构跨国网络结构出口部或出口部或国际分部国际分部世界地区结构世界地区结构世界矩阵结构世界矩阵结构全球环境中的组织结构全球环境中的组织结构DataClear 公司欧洲销售主管公司欧洲销售主管1.试编写其职务说明试编写其职务说明(工作成功的关键因素工作成功的关键因素)和职务规范和职务规范2.你建议采用哪一种招聘渠道你建议采用哪一种招聘渠道,为什么为什么?3.你建议使用何种选用手段你建议使用何种选用手段,为什么为什么?试拟定其面试所提问题试拟定其面试所提问题.小组展示时间5-8分钟第二节第二节 人力资源管理人力资源管理一一.人力资源规划人力资源规划:为确保在适当的时候、为适当的职位配置适为确保在适当的时候、为适当的职位配置适当当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的过程。过程。-当前评价；未来评价；制定行动方案当前评价；未来评价；制定行动方案职务分析，职务分析，职务说明书职务说明书(职务规范）职务规范）二二.招聘招聘(Recruitment):安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程三三.选用选用手段手段:申请表申请表,笔试笔试,绩效模拟绩效模拟,面谈面谈,背景调查背景调查.效度效度(Validity):选用手段与有关工作标准间的相关关系选用手段与有关工作标准间的相关关系.信度信度(Reliability):指一种手段是否能对同一事物做出持续一致指一种手段是否能对同一事物做出持续一致 的测量的测量职位类别：市场职位类别：市场/市场拓展市场拓展/公关公关 工作地点：北京工作地点：北京工作性质：全职工作性质：全职职位描述职位描述/要求：要求：岗位描述：岗位描述：客户服务和客户关系管理；客户服务和客户关系管理；团队协调管理；团队协调管理；日常媒体公关工作的执行；日常媒体公关工作的执行；负责市场推广工作；负责市场推广工作；岗位要求：岗位要求：大学本科及以上学历；大学本科及以上学历；两年以上公关、广告、市场营销等相应行业服务经验；两年以上公关、广告、市场营销等相应行业服务经验；能够策划市场定位和制定市场计划，实施广告宣传和市场推广；能够策划市场定位和制定市场计划，实施广告宣传和市场推广；计算机熟练；计算机熟练；能用英语交流；能用英语交流；有创意、执行能力强，具备良好的沟通协调能力；有创意、执行能力强，具备良好的沟通协调能力；四四.培训培训组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。目前知识和能力的一项连续而有效的工作。专业知识与技能；人际关系技能专业知识与技能；人际关系技能；解决问题技能解决问题技能在职在职(职务轮换职务轮换,预备实习预备实习)，脱产，脱产(讲座讲座,演习演习,模拟模拟,训练）训练）五五.绩效评估绩效评估组织定期对个人或小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测定组织定期对个人或小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测定的一种正式制度的一种正式制度绩效评估绩效评估-报酬、反馈、培训、提升、解雇、人事规划和研究报酬、反馈、培训、提升、解雇、人事规划和研究关键事件法（关键事件法（critical incidents)：集中在哪些区分有效和无效的工作绩效的关键行为上集中在哪些区分有效和无效的工作绩效的关键行为上评分表法评分表法(graphic rating scales)：列出一系列绩效因素，并逐一对表中每一项给出评分。列出一系列绩效因素，并逐一对表中每一项给出评分。行为定位评分法行为定位评分法(behaviorally anchored rating scales)：侧重于具体而可衡量的工作行为侧重于具体而可衡量的工作行为多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较。多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较。-分组排序；个体排序；配对比较分组排序；个体排序；配对比较知识和判断力知识和判断力责任感责任感人际关系人际关系经营或接待能力经营或接待能力包装技能包装技能验货台工作的组织能力验货台工作的组织能力现金交易能力现金交易能力观察能力观察能力由谁来进行绩效评价由谁来进行绩效评价-360度反馈法：度反馈法：self-directed-searchcareerdiscovery第三节第三节 组织变革与创新组织变革与创新一一.组织变革组织变革1.变革的原因变革的原因 原因：外部原因：外部-社会经济、科技进步、全球竞争等社会经济、科技进步、全球竞争等内部内部-战略、决策速度和效率战略、决策速度和效率2、组织变革的阻力及其管理、组织变革的阻力及其管理（1）个体障碍）个体障碍（2）组织障碍）组织障碍沟通、参与、帮助、沟通、参与、帮助、谈判、合作、强制谈判、合作、强制3.组织变革的过程组织变革的过程第一阶段：第一阶段：“解冻解冻”。使变革的需要更为明显，以使个体、。使变革的需要更为明显，以使个体、群体或组织能够看到并接受必须进行的变革。群体或组织能够看到并接受必须进行的变革。第二阶段：第二阶段：“变革变革”。受过培训的组织变革促进者领导个体、。受过培训的组织变革促进者领导个体、群体或整个组织，发现并采用新的态度、价值观和行为的过程。群体或整个组织，发现并采用新的态度、价值观和行为的过程。第三阶段：第三阶段：“再结冻再结冻”。通过强化和支持机制，将一种新的。通过强化和支持机制，将一种新的行为模式纳入标准。行为模式纳入标准。4.管理变革的方法管理变革的方法结构结构复杂性复杂性,正规化正规化集权化集权化,职务设计职务设计技术技术工作过程、工作过程、方法和设备方法和设备人员人员工作态度、工作态度、期望认知和行为期望认知和行为5.组织文化变革的途径组织文化变革的途径进行组织文化分析进行组织文化分析,确定需要变革的文化因素确定需要变革的文化因素向员工说明不变革向员工说明不变革,组织生存会受到威胁组织生存会受到威胁 任命具有新概念的领导任命具有新概念的领导发动一次组织重组发动一次组织重组引入新故事、新典礼来传播新观念引入新故事、新典礼来传播新观念人员选拔、绩效评估、激励制度人员选拔、绩效评估、激励制度-支持新的文化价值观支持新的文化价值观二二.创新创新创造创造(Creativity)-指以独特的方式综合各种思想或在各种思想指以独特的方式综合各种思想或在各种思想 之间建立起独特的联系能力之间建立起独特的联系能力创新创新(Innovation)-指形成一创造性思想并将其转换为有用的指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程产品、服务或作业方法的过程 有机式结构有机式结构充足的资源充足的资源部门间密切的沟通部门间密切的沟通接受模棱两可接受模棱两可减少外部控制减少外部控制承受风险承受风险容忍冲突容忍冲突注重结果注重结果强调开放强调开放有创造性的员工有创造性的员工高培训投入高培训投入高工作保障高工作保障激发激发创新创新结构因素结构因素文化因素文化因素人力因素人力因素第五章第五章 领导领导第一节第一节 领导理论领导理论一一.基础基础领导领导-指挥、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程指挥、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程人格特质：进取心人格特质：进取心,领导愿望领导愿望,诚实与正直诚实与正直,自信自信智慧与能力智慧与能力:聪明聪明/认知能力认知能力/知识知识/判断力、决策力判断力、决策力社会特质：人际关系、合作、机敏社会特质：人际关系、合作、机敏领导者领导者:能够影响他人并拥有管理权的人能够影响他人并拥有管理权的人二二.领导理论领导理论1.特质理论特质理论:区别领导者与非领导者的特征区别领导者与非领导者的特征 2.行为理论：行为比个人特质重要，领导行为的表现行为理论：行为比个人特质重要，领导行为的表现-领导风格领导风格定规纬度定规纬度:指为达到组织目标指为达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的领导者界定和构造自己与下属的 角色的倾向程度角色的倾向程度.设立目标、工作关系和目标行为。设立目标、工作关系和目标行为。关怀纬度：指领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种关怀纬度：指领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种 工作关系的程度。工作关系的程度。(1)双中心论双中心论:任务导任务导向向-关心工作任务的完成关心工作任务的完成员工导向员工导向-重视人员关系重视人员关系(2)领导行为四分图领导行为四分图 (4)管理方格论管理方格论贫乏型贫乏型-最小的努力完成必须做的工作最小的努力完成必须做的工作任务型任务型-由于工作条件的安排达到高效率的运转由于工作条件的安排达到高效率的运转,使人的因素的使人的因素的 影响降到最低程度影响降到最低程度乡村俱乐部型乡村俱乐部型-对员工的需要关怀备至对员工的需要关怀备至,创造一种舒适友好的创造一种舒适友好的 组织氛围和工组基调组织氛围和工组基调中庸之道型中庸之道型-通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气 之间的平衡之间的平衡,使组织的绩效有实现的可能使组织的绩效有实现的可能团队型团队型-领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率 和工作士气和工作士气3.权变理论权变理论 (1)菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论:有效的群体绩效取决于领导风格和环境之间的合理匹配有效的群体绩效取决于领导风格和环境之间的合理匹配.最难共事者问卷最难共事者问卷(LPC)-测量领导者风格是任务还是关系取向型测量领导者风格是任务还是关系取向型.关系取向关系取向-以积极的词汇描述最难共事者（以积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高）得分高）环境因素环境因素领导者领导者-成员关系成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度领导者对下属信任、信赖和尊重的程度.任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度职位权利：领导者拥有的权力变量的影响程度职位权利：领导者拥有的权力变量的影响程度类型类型12345678人际关系人