卓越绩效模式的十三个问答.pdf

,咨润国家标 准卓 越 绩 效评 价 准则颁布至今已是第三年了,争相导人卓越绩 效模 式已成 为 国内企 业的一股热 潮。在这 股热 潮 中,再来谈“卓越 绩 效 是什么”似乎不合时宜,但对一 些墓本问题 反复进行琢磨和 思考,正体现 了的持续 学习和改进的必要。,、卓越绩效到底是什么普卓 越 绩 效是从英文卜翻译过 来的。“卓越绩 效”这种译法 是国家标准的规 范译法。在早期 使用中也有译 为“业绩 卓越”的。由于中英文含义的 差 异,某 个中文单词往往难以将 英文单词的内涵详尽地表达。这个词 组也 是 如 此。中文“绩效”是个名词,但是“”含有“通过做 某事取得某结果”的含义。因 此,它表 达了一个 动态的含义“通 过卓 越的过程 获 取卓越的经营业绩”。在国家 标准中,卓越绩效的 明确 定义是“通 过综 合的组 织绩 效 管理方法,使组织 和个人得到 进 步和发展,提 高组 织 的整体绩 效和能力,为顾 客和其他相 关方创造价值,并 使组 织持 续获得 成功”。在 顾客需求日益 多 样 化、竞争越来越 激 烈的经营环境下,组织应对各方面挑战以保持持续 发展是卓越绩效模式所关注的。卓越绩效模式以“平 衡、发展”为 特色,以“领导、战略”为 龙头,重视管理的“系统性”、“一致 性”,关 注“标杆对比”和“持续改进”,最终目的是使企 业各系统 达到“融合互补、协调一致”的“整合”境界。通过 导 人卓越绩效,可以帮助组 织实现从传 统的“生产一销售”模 式向“察知一应 对”模式的转变,从 纵 向 的“职能碉 堡”方式向横 向的 过程导向转变,从 被动 的“指挥 与控制”向 主动的“以人为本”管 理转变,帮助组 织 积极面对环境 变 化、取 得 经营卓越它分为 领 导、战略、顾 客 与市场、以人为本、过 程管理、测 量分析和知 识 管 理、经营 结果七大部分。卓越绩效认为组织中这七大 部分 不 是 孤立存在的,而 是一个 相 互影 响的有机体系。在管理 实 践中,要以系 统的 眼光来 看待这七大 方面。它 用 定 性和定量的评分来衡量企 业 的管理成 熟 度。对 过 程 的评价从“方 法一展 开一学习一整合”四个维 度 进 行对经营结果的评价 从“水平一趋势一对比一重 要 性”四个维 度 进 行。在关注结果,同时关注“卓越过 程的过 程才能创取卓越的结果”的 有机系 统 中,卓越绩效模式提供了企业应 对激 烈 竞争环境所需要的一整套方 法论。这套系 统 的 方 法曾经在 美国、欧 洲以致全 世界多个国家 帮助数万家企业提 升了管理水 平。卓越绩效开卷 有益,现 在它正在你的手中,翻开它,你就踏上了追求 卓越之 旅、卓越绩效是一种 绩效考核方 法吗答这 是普遍存在的一种误解。尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两个字,在进行 评价时也非 常关 注组 织的 绩效水 平和发展趋势等要素绩效结果方面的评分在全国 质量奖中 占分,在 美国质量奖 中占分,但是“卓越绩效”决不等同于某一种绩效考核方法。、卓 越 绩 效是关 于人力资源的一个 模式吗答这 也 是普遍存在的一种误解。这 种 误 解可能来源 于以下逻辑“绩 效 考核二卓越绩效,绩 效考核 是 人 力资源的一部分,因此卓越绩效 也 是 关于人 力资源的一个 模 式。”这种望文生义,咨询曲 解了卓越 绩 效 的 真正含义。欲了解卓越绩效 定 义请 参阅 本 文第一条。、卓越 绩 效 与 战略有关吗答卓越绩 效不仅 与战略有关,而且非 常 关注战 略 的导向作用。在卓越绩效模式 中,“领 导”、“战略”、“顾客 与市场”三部分组成 引领 企业不断发展 和变 革 的“驱动轮”。其中,“战略”又是使 得组织使命和愿景通过具体的战 略 方案制定和选择、行 动计划制定和资源配 置得以实施的重要环节。它 首先要求企业明确自己的使命我 是 谁我存在的目的 是什么、愿景我要到 哪里去未来的蓝图是什么,再据此确定长期发展方 向、短期发展方 向通往年、年才能实现 的愿景的阶段 性方 向是什么,明确长短期 战略目标,进而制定实 现 战 略目标的关键行动计划,配 置资源,明确 关 键 的过 程以实 现 战略目标,制 定 关键绩效指 标,定期测 量、分析,用以衡量战略目标实现 进 程。在此 过 程中,关键过程、绩 效指标、关 键人才的选拔与培养等工作方 向均需保持 与战 略方向的一致。也就是说,达 到卓 越管理要求的“系 统 性”、“一致性”要求。这 些从理论上来说比较容易理解,真要在 实 践 中 做到“系 统性”和“一致性”对于 现今 的企业还有 非常大 的难 度,毕竟,中国企 业 的基础管 理 水 平与发达 国家企 业 的管理水 平还有相当大的差 距,要缩 小这 些差 距,光靠一两次 培训、一 两次宣 贯大 会,靠一年半载的努力冲刺是难以实现的。卓越绩效模 式用世 界 级 成功企业的先进管理 理 念和方法引导中 国企业 往卓越 方 向 前进,但真要成为卓越的企 业,需要 企 业在实 践 中 融 会贯通、持续 改 进,需要“路漫 漫其修远兮,吾将上 下而求索”的执 着精 神。、卓越绩 效是国外的理论,在 中国是否会水土不服答这 是笔者 在 咨询过 程中经常被问及 的。我 想 从两个方面来回答这个问题其一不 要因为卓越绩效是来自国外的理论而从内心抗拒它。一个不同于我们以往经验的 陌生东西往往会引发内心不自觉的抗拒,这从心理学 的角度完全可以理解。问题在于我们企业界的朋 友一定要有清醒的认 识,“夜 郎 自大”的“满杯”心理将严重 阻碍 我们成 长 的脚步。我们应该非常 清醒 地认识到,中国的管理理论和基础 是非 常薄弱的。人类历史上有 着 大 量令人称 绝的管理实践,但因受生产 力发展水平的限制,对管理 的认识 基本都停留在思想的火花上。系统 化 的管 理理 论伴 随着 大规模的工业革命,于世纪末 在西方开始形成。也就 是说,西方关于系统管理理 论和实 践至今 有一百多年的历史。而中国世纪年代改 革开放后,由政 府管企业转变 为企业管企业,市场经济下 的企 业管理研 究和实践才真正开始。我们是企 业管理 的 后来 者,我们没有道 理妄 自菲薄,但也 没 必要认 为一切要从头开始、要完全“自主创 新”。站在西方近 二百年的研究 成果上,吸收、消化、去芜存精,洋 为 中用,这才是 充分 利用“后 发优势”应 有 的“空杯”心态。其二卓越绩 效 模 式 本身就 是一个开放 性、非 规 定 性 的管理框架,它并没有一定 之规。它强 调的是在一个日益 激烈的竞 争环境中,组 织 的高层 领 导 要 积极谋划组 织未来的方向,要用心去倾听顾 客的声音,要真正以顾客 的 需求为 关注 焦点,要密 切 关注周 围环境的变 化,要 通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时 进 行调整使得 组织各项 工作与战 略目标 保持一致。卓越绩效模式蕴含了 一整套企业系统 管 理的方法论。掌握方 法 论后,企 业 可以根据所处不同行业、不同生命周期 阶段灵 活运用。方法论的正确使用方法是随需而变、灵活应对,不是生搬硬套,因此也就不存在水土不服 的问题了。、靠一套模式,能帮助各 种不同的企业提升管理吗答在第个问题中笔者 提 到了卓 越 绩 效 模 式 本 身是一个开放性、非 规 定性 的管理 框架,是一套方 法 论,并且强 调的就是要 积极应对迅速 变化的竞争环境。因此,尽管我们 称它 为卓越绩 效 模式,但它并不是一套固定不变的模式,没有一定之 规,它适用于各种不同类型、规模、行业的企业。美国总审计局曾于年进行了一项针对波多里奇 获奖企 业以及进人现场评审企业的研究,仔细分析导人系统管理 方法与企业的成功和盈利能力 之间 的关系。比较研究显示获奖企 业作为一个 群体,其绩效表现胜过了标准普尔种工业股 票,收益比较 约为。获奖企业在获奖的第四年 实现 了的增长,而 一般公司同期增 长只有。在美国,不仅盈利性组织在运用帮助自己提升业绩,非盈利性组织和政府部 门也在使用。中国目前也在 着 手 非盈利性 机构的推广和使用。所以,从 理 论和实践 结果来看,卓越绩 效 确 实可以帮助 各类企业 提升绩效。、如 果我公司的主要目标 就是提 升管理水平,申报省 质,奖和全国质奖有价值吗答是否申请质 量 奖 全 在于企业 自己的决 策。从 世界范围来 看,每年通过波多里奇 质量奖网站下载企 业自评表格 的有数十万家企 业之众,但是申请波多里奇 质量奖 的只有几十家,最 终获 奖的只有几家。从这个意义质咨询来说,申报 质量 奖并 获得 奖项的 只是少数,如同只有 少数“精英 中的精 英”才能 在奥运会 竞 赛 中 获得“金牌”或 奥 斯 卡电影节 获得“金奖”一般。那么,是不是申报 质量奖 就没有价值了 呢这种理解也有失偏颇。我们可以从对 企 业自身和对 社 会 的好处来看待 申报质量奖的价值对企业自身 的价值其一获得 全 国质量奖 代表 着国内经营绩效最好的企业之一,是企 业的至高荣誉,对于提 升品牌 的知 名 度和美誉 度 有很大 的促进作用激励企业为荣誉而战。其二是企 业在变革中 收获 短期 成果 的一种有 效方式。根据约翰考 特 尔对管理变革的八个步骤研究显示,“收获短期的成果”是变革成 功 很重 要的一个 步骤,但 同时也 是 企业普遍 容易 忽视的。作 为企业实现绩效改进 的一个系统工具,并且 通过申报省质量奖、全国质量 奖、最终 获得 奖项 这个 过程,来设立企业绩效不断前进 的 阶梯,不断收 获短期成果,进而帮 助企业建立核心竞争力,点得 未来的持续 发展。对社 会的价值其一通过 申报 奖项 的这些追求卓越企业的不断提炼、总结,使得 这套 系统的管理方法不断完 善和创 新,做 到 与 时俱进。在美国,每年都要针 对 准则和指南进行修订。其二获 奖 企 业要求 将成 功 的详细信 息进 行分享,为其他 希望提高经营水平 的组织提 供 具 体的 指导。“一支 独 放不是 春,万紫千 红才是 春”。通过树立标 杆企 业,帮助全社会的组 织提 升 管理 水平。因此,尽管是否申请 质量 奖全在于企业,但是在 申请 奖项的过 程中,既 可以为 自身创造 价值,也可以为社会创造价值,何 乐而不为呢否 应该尽快粉手 进行专项改 进答作 为 有经验的咨 询 顾问,一般不建议 过于急切 进人专项改进阶段。首 先,卓越绩效的方法论 是“道”,具体的 改 进实施 是“术”。“道”没有 领悟清楚就急于进 行专项改进无 异于“舍本逐末”另一个 角度,本身就是一个强大、系统的改 进工具。深度导人和实施卓越绩效模式 能帮助 企业有效、快速 提升管理成熟度。过程。着眼 于过 程 的改 进才能带来业绩的提升。、成功导入卓 越 绩效 的企业他们 的大收获是什么答不同的 企 业收 获各不一样,概括起来至少有由“闭门造车”到主动标杆对比,由雄踞一角、沽沽自喜 到与世 界一流企 业同台竟技、虚 怀若谷,视 野 更广阔,目标更远大从“一锅 炖”的“企 业文化乱炖”中 脱身而出,抓 住了使命、愿景、核心价值观 这个 核心 主线,更清晰 地思考 我 是谁我要去什么地方更有力地引导 了企 业 的发展方向认 识 到企 业没有随 意的改进活动,各种 层次的改进方 向应该指 向战 略方 向。只有这种指 向一致的改 进才会是协调 一致、卓有成效的改 进使得整个集团内部,以及集团与其他 企业能在统一 的平 台上,使用 统一的语言进行交流和学习,避免了“鸡 同鸭说”清晰描绘 企业前进 的路线图,用量化 的评 分 标示出 自己和 国内卓越企业,以及世 界级卓越企 业的差距明确了企业管理 是 个有 机整体,各 部 分 之间 都是 充 分互 联的。明白了解决某一个症状,不见得 就能 消 除病情明白了症 状的 出现有 多个可能因素明 白了治病要治根卓越 的绩效来抓于卓越 的、集团 公司如 何导 入卓越绩效答卓越绩效开卷 有益。导人卓越绩效的途 径 很 多,根据企 业各自不同 的需要 可以设定不同 的 路径。作 为一个 中立的 顾 问,我比较推祟的导人途径 如 下高层领导 充分学习并 理 解卓 越 绩效导人 工作决不仅是质量部门 的工作。有 高层 领 导的 亲身 参与和推动,对导人的成功具有 重大影响成立卓越绩效 推 进 办 公室,组成集团公司 和下 属 的各 分子公 司多层次的跨 部门团队寻找 有 能 力、有 激 情 的强有力 的执行者,授予总裁之下的 直接 权 力多层次的跨 部 门团 队 全面、深 人学习标准全面的外 部 或 者 内部的 管理 诊断,明确多层次 的改进 方向在整个组 织内 广泛的交流,制定各个层 次 的 改进措施,实施改进学习世 界一流 的 方 法设立集团内部的 自评体系,组 织集团内部的质 量奖 评审,以促进学习、交 流申报省、全 国质量奖,进 行行业内外的学习、交 流。将 某一分子 公司成功的方 法在 集团内其他分子 公司内复制、传播、分享描 绘 出 成 功 的前进路线,树立里程碑,取 得 阶段性成功后进行庆 祝、奖励循环 往复,使得企业管理成 熟 度不断提升。、既然 卓越绩效是 一套 管理框架,为了尽快提 升管理我 们是、卓 越 绩 效作 为一个系统 的管理体系,我想 知道,如 何 找 到适合自己的路 及适合特定公司的 特定体系 呢答卓越绩 效并没 有给出一个现 成的管理 方 案。你可以通过参与质咨询全 国质量奖“追求 卓 越 大会”的成功经验 分享,标 杆 学习,或 者聘请有经验 的顾问根据对企 业的全面诊断后发现企业 短板,提出改进方 向。具体的适 合企 业自身的路,只有企业在 实践 的过 程中去摸 索和打造,没有现成的成功模式可以套用。所以,从整体而言,卓越绩效兼 容了其他的管理方法和工俱,与它们是融合互补 的,而不是排斥对立的。,、企业管理方法 很多,如 全面质管理战 略导 向的人力资源管理,卓越绩效等等,又如体系、户等说的过程我总觉得这些之间有,二而 且很难 全部采 用这些 方法,并且每个都 发挥实质性的作用。这 是我的困感。答目前国内各种工具、各种方 法 交叉混 杂,似乎都在说不同的东西,仔细分析好像又有 重 叠,因此产生 这种疑惑是情理之中的事。先回答问题 中提到 的体系、等 都在说的“过程”吧。尽 管 大家各说 各的,企 业在实际使用中程序文件、内控体系、好似也是各 说各的、井 水不 犯 河水。其 实,“过程”也好,“程序”也好,都是一个 概 念。我 把“过程”表 述 为“为了实现 预期目标 或顾客 满 意所 必 需的活动、任务、工作和事 情的集 合”。刃标准 主 要 聚焦于组 织 最直 接影响产品质量的那些 职能 的过 程,不涉及经济效果和成 本 效 率这 样 的 问题,这样侧 以刃涉及的过 程的范围比和卓越绩效模 式 的都要 少。在企 业实际管理中,由于实 施 者 对体 系并 未 深人 了解,很多又是为了获证 而做,获证后将程序文件束之高 阁,文件和实际操 作“两张皮”。待 到企业实 施,或 者 实施时,另一帮人马过来了,带来了另一 批“新”概念,弄出了另一套新“流程”,使得 企业内部几套各不相 同的流程并存的现象时有出现。我认 为这种现象的存在,不在于 工具本 身交叉,而是实施者割裂看待问题,把本该一致的东西 生硬地分割 为不相 关 的东西 了。原因在于实施者,并不在于工具本身。关于全面质量管理和卓越绩效的关 系就 非常明确了。卓越绩 效是全面质量管理的具体实施细 则,用具体的准 则阐述了如何实现全面质量管理要求的“全面、全 过 程、全员管理”的要求。战略性人力 资源管理则与卓越绩效的要求完全一致。卓越绩效强调“以人为 本”,强调“通过 活 性化 的雇员建设 活性 化 的组织”,强调“通过人力资源 配 置保证战 略规划 的实现”,使得 员工更有主动性、更 具 有主 人翁精神,更 具有 为实现组织 的战略目标而努 力 的能力和愿望。通过 这种 活性 化雇员 的选择、招聘、培养、授 权、成长,实现 组织 的战 略。这些方面与 战 略性人力资源管理要求是高度一致的。、卓越级效侧,于企业的全面提升,但是企业实施成本较大,现在很多咨询企业恐怕也没有能力做。答卓越绩效本 身就 是一套系统的管理方 法 和 强大的改进工具,它需要由受过专业培训、有经验 的咨询顾 问指 导实施,尽管有 能力实施 的公司和顾 问不多,但也并非所有咨询企 业都没有能 力做。从实施成本来看,金 额也 不大,尤其是较之动辄几 百、几千万的等软件费用而言,性价比非常高。总而言之,尽 管卓越绩效还是个新 名词,但它既不是游 离于各管理方法 之外 的天外来 客,也 不是 包治百病的灵丹妙药。要把卓越绩效的能量发挥到极至,要求我们既 不要把 它神话,也 不要轻视 导人的难度和巨大 的工作。卓越绩效以博大精深 的内涵兼 容了全面质管理、六 西格码、夕 以、平衡计分卡、流 程再造、知识管理等多种现代管理工具,以强大的功 能指 导并帮助 无数优秀 企业实现了追求卓越的梦想。下 一个实现梦 想的会不会是你、作者 单 位诚君伟业管理咨询 有限公司上接第页意识,反之,假如 这 些资深 黑带和黑带学习人才束手束脚,则 发 挥不 了他们的才 能。记者 在研修班的讲课 中,您似乎把六西格玛和平衡计 分卡看作 相辅相成的关系。从操作的角度来看,您认为能跳过六西格玛去做平衡计 分卡吗石山一雄日本最 近出了一木新 书用六 西格玛力法让平衡 计 分卡 成 功,应该说现在 在日本,企业对六 西格玛仍然不是 很 感 兴 趣,但平衡 计 分 卡 在日本 认知程度 很高。很 多日本公司 引进了平衡 计 分 卡,结合自己的、丰田生产方 式 在企 业里实施。如果 是我写,我可能会用用平衡计分卡让六西格玛成功的书名。有些日本公司完全放 弃 自己原有 的 企 业 管理方 法,全面平 衡 计分卡 化,这 种做法未 尝不可。但如 果 所有 的 管 理都用平 衡 计 分卡采解 决,那么,基 层的 收集和录人数据的工作量 会 非常大,往 往给人一种感 觉,光是 为了收集 数据而工作。我 的建议是全 面引 进六 西格玛部 分 管 理中应用平衡 计分卡。有一本介绍平 衡计 分 卡的书,认 为平衡计 分 卡是飞机上的仪表盘,它只能 表示飞行 的高 度和速度,而 飞机上最 重要的是引 攀,引擎怎么使用 和操作,仪表盘是不会告诉 你的。大 家 都是 利用平 衡计分 卡,制 定 战略图,找出 重 要课题,但 课题 怎么做,东芝公司可 以采用六西格玛、丰田公 司可以采用丰田生产方 式,你也 可以用传统 方法来 完 成。